CC BY
169
ЭКОНОМИКА
Вестник Омского университета, 2003, №1, с. 97-100.
удк 331 П1
© Омский государственный университет УДК 331-П1
ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
С.Н. Апенько
Омский государственный университет, кафедра экономики и социологии труда
644077, Омск, пр. Мира, 55а
Получена 15 декабря 2002 г.
The elements of evaluation system must have essential differences depending on such factor as a period of the evolutional development of personnel governing in organizations. Herewith in the literature it was not reflected the problem, that the system of the personnel management, during the time, passes certain stages of development. In this article are present features of different stages of the life cycle of the system of the personnel management and given the description of particularities of the evaluation on each stage.
Теория оценки персонала представлена в отечественной литературе преимущественно с позиций системного подхода, в рамках которого описываются виды оценки, её субъекты и объекты, методы, показатели и соответствующие процедуры. Однако очевидно, что перечисленные элементы системы оценки должны иметь существенные различия в зависимости от такого значимого фактора, как период эволюционного развития управления персоналом в организации. В данном аспекте вопрос оценки персонала, на наш взгляд, относится к разряду слабоизученных и недостаточно теоретически проработанных.
Следует отметить, что в публикациях встречается описание особенностей оценки персонала, обусловленных стадией жизненного цикла организации. В соответствии с наиболее типичной и распространенной классификацией выделяют стадии создания организации, роста, стабилизации и спада.
Мы разделяет точку зрения, согласно которой временной период в развитии организации является интегральным фактором системы управления персоналом, а значит, и её элемента - оценки. Более того, многие другие факторы управления персоналом, такие, как стратегия, финансово-экономическое положение предприятия, структура и состояние персонала и прочие, можно назвать производными, во многом зависящими также от стадии жизненного цикла организации.
Однако, по нашему мнению, в качестве базового фактора, определяющего специфику оцен-
ки персонала, должна рассматриваться стадия развития не только организации, но и системы управления персоналом. При этом в литературе пока не затрагивался вопрос о том, что сама система управления персоналом, видоизменяясь во времени, проходит определенные этапы развития. Тем не менее постановка такого вопроса подготовлена наработками многих ученых и обоснована тем, что, во-первых, управление персоналом рассматривается как система, во-вторых, доказывается, что любая социально-экономическая система имеет свой жизненный цикл.
То есть, на наш взгляд, правомерно исследование жизненного цикла системы управления персоналом, под которым мы понимаем последовательную, регулярно повторяющуюся смену во времени определенных состояний системы, когда на каждой новой стадии система приобретает принципиально новые черты и характеристики, повторяя некоторые приобретенные ранее сходные черты аналогичных стадий.
Жизненный цикл системы управления персоналом связан с жизненными циклами как всей организации, так и отдельных ее элементов - продукции, материально-технической базы, персонала и т. п. С одной стороны, с помощью эффективного регулирования и своевременной модернизации системы управления персоналом можно замедлить приближение стадии ее спада и предотвратить кризис. Это, в свою очередь, станет мощным фактором, препятствующим спаду и кризису организации или смягчающим процесс
протекания кризиса в случае его неизбежности. Но, с другой стороны, спад и кризис организации неизбежно провоцируют приближение системы управления персоналом к аналогичным стадиям и подводят ее к необходимости реорганизации.
Несмотря на высокую взаимозависимость, между стадиями жизненного цикла организации и системы управления персоналом могут быть расхождения. Каждый из циклов имеет свою внутреннюю природу и в соответствии с ней может самостоятельно развиваться. Цикл развития системы управления персоналом по своим временным параметрам короче цикла развития организации, он быстрее «оборачивается» и поэтому является его составной частью.
Итак, в течение своего жизненного цикла система управления персоналом проходит определенные стадии. Мы предлагаем рассматривать наиболее часто встречающиеся в литературе при описании организационной динамики стадии создания, развития, стабилизации и спада. На каждой из стадий происходят существенные изменения как в целом всей системы управления персоналом, так и ее отдельных элементов, в частности оценки (см. табл.).
Характеристики и свойства стадий системы управления персоналом обусловливают наличие определенных особенностей оценки. Представим их описание в ситуации, когда стадии развития управления персоналом и организации совпадают.
На стадии создания актуальным является привлечение высококвалифицированных специалистов, способных генерировать идеи и воплощать их на практике, разрабатывать и закладывать основы развития бизнеса и системы управления персоналом. Это так называемые «новаторы», «творцы» [1, с. 169]. Именно такие специалисты в последующем образуют управленческий аппарат организации. Данный персонал должен не только быть высококвалифицированным в своей области, но и понимать сущность и взаимосвязи всех направлений бизнеса, чтобы своей деятельностью способствовать развитию организации в целом.
В соответствии с этим основное внимание уделяется оценке ограниченного круга кандидатов на роль разработчиков и генераторов. В систему оцениваемых компетенций входят: широкий круг знаний и навыков по разным направлениям организационной деятельности, инновационность, гибкость и пластичность мышления, способности выполнять функции сбора значимой информации, её анализа, ранжирования, выработки и систематизации подходов к решению проблем эволюции и развития организации и её отдельных подструктур (например, системы управле-
ния персоналом). Оцениваются потенциальные способности и навыки управления персоналом, формирования специализирующейся в определенном направлении группы в проектируемой организационной структуре.
Кроме того, на стадии создания организации важна командная деятельность единомышленников. Сильная команда необходима на любой стадии, но именно на стадии создания от слаженной деятельности команды зависит будущее организации. Кроме того, на последующих стадиях усиливается значимость результативности всего остального персонала, рядовых сотрудников. В связи с этим в группе компетенций рассматриваются еще и способность работать в команде, групповой стиль деятельности, социально-психологическая совместимость, общность ценностных ориентаций, базовых целей, интересов, стилей и методов руководства. Акцент делается на тесных, доверительных отношениях. Основными методами оценки кандидатов являются устные рекомендации знакомых, собеседование с претендентами в виде неформализованного интервью, анализ анкетных данных. Сфера поиска кандидатов - узкий круг знакомых, чьё мнение значимо и авторитетно.
То есть на стадии создания организации используется оценка при подборе персонала. В качестве одного из элементов сквозной оценки начинает развиваться ежемесячная оценка, при которой в данный период учитывается степень реализации базовых компетенций, и на основе этого уточняются индивидуальный размер и набор компенс аций.
На этапе роста значимыми становятся задачи: массового укомплектования рабочих мест в созданной или создающейся организационной структуре; привлечения персонала, соответствующего требованиям вакансий; оказания ему помощи в адаптации; формирования системы стимулирования и мотивации. В этот период необходимы специалисты, способные обеспечить развитие и поддержание на определенном уровне различных специализированных направлений деятельности организации. В частности, если на этапе создания необходимы специалисты, которые могут разработать модель системы управления персоналом, сформулировать стратегические цели и задачи в области управления персоналом, предложить концепцию кадровой политики, то на этапе развития нужны специалисты, способные реализовать намеченные ориентиры и качественно выполнить функции управления персоналом.
Приоритетными на этом этапе являются такие компетенции, как высокая квалификация в определенной узкой сфере, предпринимательская активность, стремление к конкуренции, инициатив-
Оценка сотрудников организации.
99
ность и мобильность, способность развить определенный тип корпоративной культуры. Это общий набор актуальных с точки зрения особенностей стадии жизненного цикла компетенций. Он уточняется и расширяется относительно конкретных вакансий.
На этапе развития совершенствуется процедура отбора и соответственно оценки кандидатов. Например, усложняются методы оценки. Начинают применяться методы тестовых опросов, глубинных многоэтапных интервью, рекомендательных писем, игровых заданий и т. п. Набор компетенций, инструментов и технологий их выявле-
ния постепенно адаптируется к условиям организации.
Помимо оценки кандидатов в процессах отбора и подбора начинает активно использоваться сквозная оценка уже работающего в организации персонала. Сквозная оценка характеризует
результаты труда и трудового поведения работника и определяет степень их соответствия требованиям должностной инструкции, рабочего места, профессиограммы и корпоративной культуры организации.
На этапе развития осваиваются различные функции управления персоналом.
Особенности элементов и характеристик системы управления персоналом на разных стадиях её жизненного цикла
Характеристики Стадия
создания роста стабилизации спада
Модель системы УП Выбор и формирование модели Детализация модели с учетом динамики факторов, частичное её построение Внедрение модели, её соответствие внутренним и внешним факторам Устаревание модели, актуализация поиска новой модели или совершенствования старой
Стратегия и политика УП Разработка стратегии и политики на основе оценки факторов Уточнение и детализация стратегии, корректировка и расширение политики Достижение стратегических целей УП и реализация кадровой политики Противоречие организационны х целей и кадровой политики, размытость стратегии
Организационная структура УП Определение субъектов УП, первичное распределение между ними полномочий Усложнение организационной структуры через увеличение и качественное изменение субъектов, развитие службы УП Функционирование сильной кадровой службы, четкое распределение полномочий между субъектами : Разбалансировка интересов субъектов и объектов УП, инертность и бюрократизация кадровой службы
Функции УП Ч астичная реализация актуальных на данном этапе функций (подбор, учет персонала, стимулирование труда) Развитие всех функций, приближение их к системности и комплексности, внедрение сложных функций (карьера, развитие) Максимально возможное развитие всех функций, достижение их взаимосвязи Сведение к минимуму взаимосвязи функций, снижение их эффективности
Методы УП Разрозненные, слабо адаптированные к условиям организации Накопление и совершенствован ие методической базы и методов кадровых технологий, их адаптация Достижение наибольшей эффективности устоявшихся и адаптированных технологий и методов Ограничение потока новых кадровых технологий и методов, их устаревание
Эффективность системы УП Небольшой эффект достигается по отдельным функциям Рост эффективности за счет развития системности и комплексности Высокая эффективность благодаря гибкости УП Постепенное снижение эффективности из-за снижения гибкости УП
Сквозная оценка, демонстрирующая результаты труда конкретных работников, позволяет повысить обоснованность и аргументированность управленческих решений, касающихся их стимулирования, перемещений, выдвижения в резерв роста, аттестации, наказаний и увольнений. Своевременное доведение критериев, показателей и результатов оценки до специалистов позволяет повысить мотивацию сотрудников и результативность их труда. Но на этапе развития сквозная оценка используется еще не в полном своем объеме. Требуется совершенствование показателей и методической базы оценки. Актуальна и проблема формирования положительного отношения сотрудников к процедуре сквозной оценки.
На следующей стадии стабилизации появляется потребность в «специалистах, способных создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации» [1, с. 169]. То есть акцент смещается с таких компетенций, как предприимчивость и способность продвигать товар, услугу, на систему компетенций, предполагающую владение знаниями и навыками различного рода технологий, в частности кадровых.
На данном этапе управление персоналом и система его оценки достигают наивысшей точки своей эффективности. Применяется совокупность сложных методов, процедур оценки. В качестве объекта оценки выступает весь персонал, различные его категории. Субъектами оценки становятся как работники, специализирующиеся в этом направлении, так и линейные и функциональные руководители. Происходит осознание значимости и полезности оценки. Данные предпосылки способствуют полному внедрению всей системы сквозной оценки, включающей текущую, месячную, квартальную и годовую.
На этапе спада происходят деформации, появляются противоречия в системе управления персоналом и в организации в целом. Они постепенно накапливаются и провоцируют возникновение кризисной ситуации. Кризис организации неизбежно влечет за собой необходимость кардинальных, масштабных изменений в системе управления персоналом. Типичными мероприятиями, базирующимися на оценке, являются: проведение аудита персонала; на основе аудита и оценки работников принятие решения об их сокращении или развитии, обучении, переподготовке; подбор персонала с такими актуальными качествами, как мобильность, умение адаптироваться к частым изменениям, маркетинговое мышление, психологическая устойчивость, направленность на саморазвитие, инициативность, творческое отношение к труду. Проведение тща-
тельной оценки персонала позволяет принять решение о более качественном перераспределении персонала по рабочим местам. Кроме того, в данный период необходима оценка рабочих мест, которая должна осуществляться во взаимосвязи с оценкой персонала, а ее результаты необходимо учитывать при принятии решений о сокращении, внутреннем перераспределении рабочих мест, их организации.
Таким образом, оценка персонала востребована на всех стадиях жизненного цикла организации и системы управления персоналом. Однако её содержание, цели, задачи и технологии меняются с переходом от одной стадии к другой.
1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. 423 с.
