CC BY
169
К ВОПРОСУ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ Н.Н. Митина, канд. экон. наук, доцент e-mail: Mitina_nn@mail.ru К.А. Петрюкова, студент e-mail: petryukova.ks@mail.ru Воронежский государственный университет
В материалах статьи рассмотрены вопросы оптимизации затрат на персонал с позиции высокоэффективного подхода, для инструментального решения задачи разработана и предложена матрица по управлению затратами на персонал, отражающая корреляцию элементов затрат и стадий жизненного цикла предприятия
Ключевые слова: оптимизация затрат, высокоэффективный подход к управлению затратами на персонал, матрица затрат
CHARACTERISTICS OF THE ECONOMIC MECHANISM OF INDUSTRIAL ENTERPRISE N.N. Mitina, Candidate of Economic Science, Assistant Professor
e-mail: Mitina_nn@mail.ru
K.A. Petryukova, Student e-mail: petryukova.ks@mail.ru
Voronezh State University
In the materials of the article the questions of optimization ofpersonnel costs from the position of highly effective approach are considered, for the instrumental solution of the problem the matrix on personnel costs management reflecting the correlation of cost elements and stages of the life cycle of the enterprise was developed and proposed
Key words: optimization of costs, high-efficient approach to management of costs on personnel, cost matrix
Данная тема является актуальной в нестабильных условиях экономической среды. Экономический спад грозит предприятию не только снижением позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых в сложных условиях выжить будет невозможно. Как правило, «рецептом от кризиса» принято считать сокращение издержек наиболее безболезненным для компании способом.
Одним из эффективных путей снижения издержек предприятия является дифференцированное сокращение затрат на персонал.
Под затратами на персонал понимается интегральный показатель, который включает расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением условий труда персонала.
Согласно статистике издержки на персонал составляют до 40% от совокупных затрат предприятия. Оптимизировать их поможет «матрица затрат на персонал», где является возможным отразить корреляцию элементов затрат и стадий жизненного цикла (ЖЦ) предприятия (рис. 1.).
Подходы лиц, принимающих управленческие решения, можно условно разделить на две группы: традиционный подход (с механическим сокращением расходов на персонал); высокоэффективный подход (с дифференцированной оптимизацией расходов).
Выбранный и реализуемый подход определяет выбор методов; важно детерминировать связанные и ними риски и вызываемые результаты оптимизации затрат на персонал (табл. 1) [3].
Таблица 1
Подходы, характеристики, вероятные риски и ожидаемые результаты оптимизации
Подходы к оптимизации Традиционный Дифференцированный
Характеристика Произвольное (механическое) снижение затрат на обучение, командировки, численность, инвестиции в информационные системы, вознаграждение персонала. Остановка проектов, связанных с развитием и стратегическими инвестициями в персонал Диагностика и учет условий реализации каждого проекта в сфере УЧР. Использование аналитических расчетов при принятии решений. Оптимизация затрат на основе окупаемости инвестиций (эффективности систем и программ), планов роста и требуемых компетенций.
© Митина Н.Н., Петрюкова К.А., 2018
30 ЭКОНОМИНФО. 2018. Т.15. № 2
Продолжение табл. 1
Вероятные риски и результаты
Потеря «профессионального ядра» вместо «кадровой периферии».
Снижение лояльности и мотивации персонала. Постепенное повышение расходов в силу неустойчивого развития. Значительные ресурсы на восстановление репутации компании. Снижение рыночной доли, производительности труда, операционной прибыли и темпов роста компании. Повышенные кадровые риски._
Повышение лояльности персонала Риск роста затрат на персонал и попадания в зависимость от «профессионального ядра». Развитие стратегических компетенций персонала. Удержание лучших сотрудников. Улучшение структуры и управляемости рисками. Рост рыночной доли. Рост HR-бренда. Повышение требований к квалификации HR-специалистов._
Ошибки, связанные со стремлением «механического» сокращения затрат, могут привести к потере «профессионального ядра» сотрудников, поскольку пятая часть наиболее ценных работников на 80% обеспечивают жизнедеятельность и развитие компа-
нии; снижению мотивации и лояльности персонала, что увеличивает риски, связанные с экономической и юридической безопасностью, и в целом, наносит урон репутации компании.
Фонд оплаты труда Рождение Развитие Стабилизация Угасание
1.1 (С) - Базовая часть умеренная; - Возможность приобрести акции; - Компенсации при увольнении; - Выплаты по больничным листам 12 (С) -Базовая часть конкурентная на рынке труда, но консервативная; - Переменная часть в виде бонусов, связанных с достижением цели -Компенсации при увольнении; - Выплаты по больничным листам 1.3 (В) - Базовая часть выше рыночной; - Система премирования, ориентированная на сокращение издержек; -Компенсации при увольнении; - Выплаты по больничным листам 14 (С) - Базовая часть высокая, с тенденцией к уменьшению; - Сокращенная переменная часть -Компенсации при увольнении; - Выплаты по больничным листам
Социальная политика 2.1 (Н) -Профилактические мероприятия (например, вакцинация) -ДМС 2.2 (Н) - Профилактические мероприятия (например, вакцинация) -ДМС -Материальная помощь 2.3 (С) -Дотации на питание; -Оплата проезда; -Профилактические мероприятия (напр. вакцинация) -Массово-культурные мероприятия; -Оплата спортивных абонементов -ДМС -Материальная помощь -Подарки к праздникам 2.4 (Н) -Профилактические мероприятия (например, вакцинация)
Отбор и адаптация 3.1 (В) -Объявления в СМИ; -Доплата за наставничество 3.2 (В) -Объявления в СМИ; -Услуги рекрутинговой компании; -Доплата за наставничество 3.3 (Н) -Объявления в СМИ; -Доплата за наставничество 3.4 (Н) -Прекращение найма персонала и как следствие отсутствие затрат на найм
Обучение 4.1 (Н) -Ситуативное обучение 4.2 (В) - Внутреннее обучение 4.3 (В) - Внутреннее обучение - Внешнее обучение 4.4 (В) -Ситуативное переобучение
Материальное стимулирование 5.1 (Н) - Ограниченные бонусы топ-менеджерам ; - Минимальные бонусы другим категориям персонала 5.2 (С) -Умеренные бонусы всем категориям персонала 5.3 (С) - Высокие бонусы топ-менеджерам ; - Базовые бонусы остальным категориям персонала 5.4 (Н) - Замороженные бонусы всем категориям персонала
Увольнение и замещение 6.1 (В) -Прямые выплаты увольняющемуся работнику - Косвенные затраты в связи с простоем рабочего места - Затраты на поиск и найм нового сотрудника 6.2 (В) -Прямые выплаты увольняющемуся работнику - Косвенные затраты в связи с простоем рабочего места - Затраты на поиск и найм нового сотрудника 6.3 (Н) -Прямые выплаты увольняющемуся работнику - Косвенные затраты в связи с простоем рабочего места - Затраты на поиск и найм нового сотрудника 6.4 (Н) -Прямые выплаты увольняющемуся работнику - Косвенные затраты в связи с простоем рабочего места
Рис. 1. Матрица управления затратами на персонал в зависимости от стадии ЖЦ
Пояснения к рис. 1.:
В - высокий приоритет; С - средний приоритет; Н - низкий приоритет.
Определить дифференциальный подход к сокращению затрат руководитель может ранжируя элементы по степени важности в соответствии со стадией «жизненного цикла» организации (на рисунке представлена наша интерпретация).
Например, на стадии зарождения, ключевыми являются затраты на отбор и адаптацию персонала, значит оптимизация должна проходить, за счет менее приоритетных элементов матрицы, предположим -обучения.
И напротив, затраты на развитие не стоит сокращать на стадии стабилизации, ведь особенностями кадровой стратегии на данном этапе является максимальное использование трудового потенциала, замещение уволенных, планирование и развитие карьеры.
Использование предлагаемой матрицы управления затратами на персонал в зависимости от стадии ЖЦ, вкупе с классификацией затрат позволит инструментально решить проблему выработки высокоэффективного подхода к оптимизации затрат.
Оптимизацию мы рассматриваем с позиции того, что это «...процесс достижения полезного результата для различных участников хозяйственной деятельности, при этом важными условиями являются достижение динамического равновесия системы менеджмента
Затраты на увольнение сотрудников, а так же их замещение схожи на всех стадиях «жизненного цикла» организации, но их приоритет снижается на стадии стабилизации, ведь в этот период организация нацелена на развитие «кадрового ядра» и совсем нивелируется на стадии угасания, ведь происходит массовое высвобождение и найм персонала приостанавливается.
Затраты на увольнение чреваты для организации не только материальными потерями, но и снижением эффективности, ведь в период предшествующий увольнению, с момента принятия решения происходит снижение трудового потенциала сотрудника и его коллег.
При расстановке приоритетов необходимо учитывать не только кадровую стратегию организации, но и регулярность тех или иных затрат (табл.2) [1].
Таблица 2
при учете целей участников хозяйственной деятельности» [5, с. 46].
Таким образом, каждая организация может самостоятельно, с учетом рисков, выстраивать приоритеты в зависимости от отрасли, стратегии развития, стадии жизненного цикла, финансовых возможностей и регулярности затрат. А представленная нами матрица является полезным инструментом управления затратами на персонал, позволяющим не только планировать, измерять и оценивать издержки, но и оптимизи-
Пример периодичности затрат по объектному отнесению, характеру носителей и периодичности
Элементы затрат Классификационный признак Периодичность затрат
По объектному отнесению По характеру носителей
Фонд оплаты труда: 1.1. Заработная плата 1.2. Премиальные выплаты Основные Персонифицированные Два раза в месяц зависимости от принятой системы — ежемесячно или ежеквартально
Социальная политика: 1.1 Дотации на питание; 1.2Оплата проезда; 1.3Профилактические мероприятия (напр. вакцинация) 1.4Оплата спортивных абонементов 1.5 Подарки к праздникам Накладные Обезличенные Ежемесячно
Материальное стимулирование: 1. 1 Мотивационные программы для некурящих сотрудников; 1.2 Возможность приобретения акций организации Основные Персонифицированные Ежемесячно
Обучение (переобучение) 1.Внутреннее 2.Внешнее Основные Персонифицированные По необходимости
ровать расходы на управление, учитывая при этом системные результаты и риски.
Литература
1. Кибанов А.Я. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 585 с.
2. Митина Н.Н. Контроллинг персонала: сущность, институционализация, принятие решений: мо-но-графия/Н.Н. Митина. - Воронеж: Издательский дом ВГУ, 2016. -60с.
3. Митина Н.Н. К вопросу об управлении человеческими ресурсами в условиях кризиса / Н.Н.Митина// сборник статей десятого юбилейного Кадрового форума Черноземья (шестое международное заседание). - Воронеж: ВГУ, 2017.- С. 79-82.
4. Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - Москва: РГГУ, 2016. - 672 с.
5. Синявец Т. К вопросу об оптимальном состоянии системы управления персоналом / Т. Синявец // Омский научный вестник. 2014. - № 1 (125). - С. 44-46.
