CC BY
658
УДК 338.46
Ю. В. Кузнецов, Н. Г. Кизян
Стратегическое управление организационной культурой в предпринимательской деятельности в сфере услуг
В статье рассматривается различные особенности предпринимательской деятельности в сфере услуг. Особое внимание уделяется вопросам стратегического управления на основе формирования и развития высокоэффективной организационной культуры. Исследуется специфика применения различных методов управления организационной культурой в сфере услуг.
The article covers specific features of business activities in the service sector. The special attention is paid to the problems of strategic management on the base of formation and development of the high-effective organizational culture. The specificity of applying different methods of organizational culture management in the service sector is studied.
Ключевые слова: предпринимательство в сфере услуг, стратегическое управление, управление организационной культурой в сфере услуг, особенности сферы услуг как объекта управления, методы формирования и развития организационной культуры.
Key words: enterprise in the service sector, strategic management, organizational culture management in the service sector, specificity of the service sector as an object of management, methods of formation and development of the organizational culture.
В настоящее время в условиях нестабильной экономической ситуации в стране наблюдается повышенный интерес к вопросам поиска устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих предприятию успешно функционировать даже в условиях кризиса и сохранять конкурентоспособность. Особенно остро эта проблема стоит перед предприятиями в сфере услуг, деятельность которых отличается высоким уровнем конкуренции и постоянно растущими потребностями клиентов.
Как показывает практика, управление предприятием в сфере услуг является сложным и комплексным процессом. Рыночный успех любой организации в сфере услуг определяется эффективностью управления мощностью, организацией бизнес-процессов, эффективным использованием человеческого капитала. Современные предприятия, функционирующие в условиях динамично меняющейся внешней среды, поставлены перед необходимостью овладения современными методами ведения бизнеса.
© Кузнецов Ю. В., Кизян Н. Г., 2012
Рассматривая систему предпринимательства в сфере услуг, следует отметить, что в связи с высокой клиентоориентированно-стью деятельности данная система в большей степени, чем в других отраслях является продуктом определенной культуры; транслирует определенную культуру во внешнюю среду; находится под влиянием культуры других социально-экономических систем; существует в определенной культурной среде.
В связи с этим успешное предпринимательство в сфере услуг требует использования возможностей такого фактора, как организационная культура. Многие иностранные компании используют организационную культуру как механизм, позволяющий наиболее эффективно привлекать сотрудников для достижения целей организации и целей персонала, как фактор обеспечения преданности общему делу. Однако на российских предприятиях сферы услуг вопросы формирования и развития организационной культуры достаточно часто являются второстепенными, экономические возможности организационной культуры остаются нереализованными.
Для того чтобы эффективно управлять организационной культурой предприятия в сфере услуг, руководству компаний необходимо владеть целым набором методов и инструментов ее исследования, формирования и развития, иметь представление о типах организационных культур, о ее роли в процессе функционирования предприятия. Кроме того, в процессе управления организационной культурой следует учитывать специфику функционирования предприятий сферы услуг. Поэтому в настоящее время одной из задач российской управленческой науки является проведение научных исследований по управлению организационной культурой, ее оценке, разработке практических рекомендаций и применимого на практике инструментария по формированию и развитию организационной культуры предприятия в сфере услуг.
Современные исследования показывают, что успешное управление организационной культурой невозможно без взаимодействия с процессом стратегического управления на предприятии. Целенаправленное взаимодействие стратегии и организационной культуры дает синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия.
Современные подходы к управлению базируются на том, что предприятие является открытой системой, рассматриваемой в единстве факторов внешней и внутренней среды, ориентируемой на качество услуг и удовлетворение потребителей. При этом в качестве подходов к управлению развитием сферы услуг превалируют следующие:
• ситуационный подход, признание важности быстроты и адекватности реакции на любые изменения факторов внешней и внутренней среды;
• управление предпринимательской деятельностью по целям;
• управление предпринимательской деятельностью по результатам с организацией управленческого учета и его эффективность с позиции предпринимательского менеджмента;
• корпоративное управление предпринимательской деятельностью в сфере услуг;
•подход, ориентированный на управление человеческими ресурсами как главным источником прибыли, с учетом эффективного использования потенциала работников;
• система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и инноваций, мотивацию работников и стиль руководства [1, с. 10].
Однако, если первые четыре подхода имеют одинаковое значение как при управлении промышленным предприятием, так и в сфере услуг, то последние два имеют определяющее значение при формировании системы управления предприятием в сфере услуг. Это обусловлено рядом особенностей сферы услуг как объекта управления. К ним относят: несохраняемость; неосязаемость; непостоянство качества; неотделимость от участника и объекта услуги; широкое участие персонала в трудоемком производственном процессе; высокую долю сезонного и низкоквалифицированного труда; низкий уровень заработной платы и др. [5, с. 96-98].
Таким образом, как видим, предоставление услуг представляет собой особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и причиной его провала. Одним из факторов успешного использования вышеупомянутых характеристик может стать формирование и развитие в такой организационной культуры, которая будет способствовать росту качества предоставляемых услуг и удовлетворенности персонала своей работой. Соответственно, для того чтобы такая культура была наиболее эффективной, необходимо учитывать специфику функционирования предприятий в сфере услуг.
Руководство должно изучать особенности отрасли и специфику своих человеческих ресурсов для реализации стратегических задач и краткосрочных планов. Многообразие должностей и функций, которые исполняет персонал, является отличительной чертой сферы услуг. Задача каждого руководителя состоит в том, чтобы, зная особенности своих сотрудников и отрасли, добиться эффективности использования каждого отдельного сотрудника. Только таким способом можно достигнуть роста эффективности функционирования сервисного предприятия, формирования положительного его имиджа в глазах клиентов, а соответственно и роста его конкурентоспособности. Для этого необходимо формирование и поддержание
87
такой организационной культуры, которая будет скрепляющим элементом этого комплекса, позволит избежать внутренних конфликтов, укрепит стремление сотрудников работать с полной отдачей.
Значение организационной культуры в том, что она может определять направления действий, способствовать специфической постановке целей, выступать источником формирования стратегии и особым образом воздействовать на внешнюю среду организации. В то же время она может оказывать и сопротивление внедрению тех или иных стратегий. Таким образом, эффективность организационных стратегий во многом зависит от эффективности организационной культуры предприятия. Стратегические цели предприятия могут влиять на формирование организационной культуры определенного типа. Наблюдается и противоположный процесс, т. е. стратегия также может определяться типом организационной культуры.
В связи с этим возникает вопрос выбора типа организационной культуры. Как представляется, наиболее эффективными в сфере услуг будут следующие типы: предпринимательская; партисипатив-ная; культура задачи; культура личности; культура крупных плантаций; клановая культура; культура низкого риска и быстрой обратной связи. При этом предпочтение следует отдавать предпринимательской культуре, которая характеризуется такими характеристиками, как способность рисковать, стремление к поиску всего нового, вера в себя и в свое дело, желание жить лучше и реализация данного желания и т. п. Данная культура является сложившейся совокупностью принципов, приемов и методов осуществления предпринимательской деятельности субъектами в соответствии с действующими в стране (обществе) правовыми нормами, обычаями делового оборота, этическими и нравственными правилами, нормами поведения при осуществлении цивилизованного бизнеса [2, с. 470].
В целях создания выбранного типа культуры необходимо разработать систему методов или этапов формирования и развития ор-
V Л V
ганизационной культуры на предприятии. С нашей точки зрения, подобная система в сфере услуг должна включать в себя следующее:
• аналитический или подготовительный этап: исследование деятельности предприятия в целом, исследование существующей организационной культуры, исследование ключевых потребителей услуги;
• этап выработки стратегии: стратегия управления организационной культурой разрабатывается в тесной взаимосвязи с разработкой стратегии предприятия в целом. Обязательным этапом является разработка миссии организации, которая будет транслироваться во внутреннюю среду предприятия. На этом же этапе происходит распределение полномочий и ответственности по реализации сформированной стратегии и намечаются дальнейшие пути развития, а
также определяются связи с другими стратегиями, реализуемыми в рамках стратегического управления;
•реализация разработанной стратегии путем применения различных методов формирования и развития организационной культуры;
• оценка реализации стратегии и внесение необходимого корректирующего воздействия.
Далее остановимся на особенностях применения методов формирования и развития организационной культуры в сфере услуг.
Один из ключевых методов управления организационной культурой в предпринимательских структурах сферы услуг - поведение руководителя. Развитие организации, ориентированной на запросы клиента, требует от руководства определенных обязательств в смысле времени и финансовых ресурсов. Поэтому руководству необходимо работать рядом с персоналом, обслуживать клиентов. Это покажет служащим, что руководство не хочет терять контакт при работе с клиентами. И таким образом менеджеры проявляют заботу и
о служащих, и о клиентах. Например, менеджер гостиницы может приветствовать приезжающих при регистрации и интересоваться их самочувствием при отъезде из гостиницы. Руководитель также может здороваться с каждым служащим за руку, всегда выслушивать своих подчиненных, когда они обращаются к нему за помощью, по возможности поздравлять их (хотя бы устно) с личными праздниками.
Следующим методом формирования организационной культуры является формулировка заявлений, призывов и деклараций руководства. В сфере услуг можно использовать следующие призывы: Сделаем отдых наших гостей по-настоящему комфортным! Высокое качество обслуживания - наша профессия! Атмосфера домашнего уюта и комфорта - дело Наших рук! Инициатива при удовлетворении потребности гостя не наказывается, а поощряется.
Эти призывы имеют своей целью не только развитие в сотрудниках чувства гордости за свою компанию, чувства, что их работа значима и помогает людям жить, но и уполномочить служащих на самостоятельные решения в пользу потребителя, переместить полномочия и ответственность при принятии решения от различного рода начальников к рядовым служащим.
Следующий метод создания высокой организационной культуры тесно связан с предыдущим. Он представляет собой реакцию руководства на поведение работников в критических ситуациях. Практика поощрения служащих за неординарные действия, на наш взгляд, будет подкреплять принцип приоритета интересов клиента. Работников, инициативное поведение которых способствовало наилучшему удовлетворению запросов гостя, можно объявлять лучшими сотрудниками года или месяца. Кроме того, руководству можно
предложить введение системы гарантии высокого уровня обслуживания, которая будет давать персоналу уверенность в возможности урегулирования проблем клиентов собственными силами, не дожидаясь одобрения менеджера. При этом, однако, не следует поднимать планку ожиданий клиента слишком высоко, так как это может вызвать не только недовольство гостя качеством обслуживания, но и чувство неуверенности персонала в собственных силах.
При обсуждении с сотрудником его поведения не следует использовать сравнительные методы оценки, поскольку они разрушают сплоченность организации, ее высокую организационную культуру. Акцент при этом лучше делать на успехах сотрудника. Это позволит повысить или сохранить на высоком уровне его самооценку, стимулировать его для дальнейшей успешной работы. Следует дать понять сотруднику, что руководство, зная о недостатках его работы, будет использовать эту информацию не во вред ему, а для того, чтобы помочь ему нейтрализовать эти недостатки (конечно, если речь идет не об увольнении работника).
Говоря о таком методе формирования и развития организационной культуры, как отбор персонала, следует еще раз отметить, что главной задачей является прием на работу сотрудников, которые бы не только обладали высокими профессиональными характеристиками, но и с высокой долей вероятности смогли бы соответствовать существующей на предприятии организационной культуре. Для этого в процессе отбора необходимо учитывать следующее.
Выбирая источники для найма персонала неуправленческого звена, следует обратить свое внимание на такой вид печатных СМИ, как газеты, дающие информацию о вакансиях и поиске работы. При этом, на наш взгляд, не стоит требовать от потенциальных сотрудников идеального соответствия требованиям должности. Лучше выявить потенциал их развития при помощи методов отбора, приведенных ниже, взять их на невысокие должности и воспитать из них будущих менеджеров среднего, а возможно и высшего звена, идеально знающих особенности компании, ее организационную культуру, и преданных ей.
При найме контактного персонала следует проводить предварительные отборочные беседы лично, а не по телефону. Это связано с тем, что при беседе по телефону невозможно идентифицировать соответствие сотрудника организационной культуре. Следовательно, можно потратить время на совершенно не подходящего кандидата. Тем более, что на этом этапе можно обратить внимание также и на такие, необходимые для сотрудников предприятия сферы услуг качества, как высокая культура речи, приятная презентабельная внешность, знание иностранного языка. Последнее может быть
важным не только при общении с клиентом, но и при налаживании внутриорганизационных контактов между сотрудниками различных национальностей или с иностранным руководством, что, несомненно, отразится на эффективности организационной культуры.
Следующий этап отбора - интервьюирование или собеседование по найму. На наш взгляд, с точки зрения формирования и развития организационной культуры для предприятия сферы услуг при проведения интервью эффективным будет использование пятиступенчатой системы оценок Мунро-Фрейзера [3; 4]. Далее остановимся подробнее на ее этапах.
I этап - воздействие на других (физические данные, внешний вид, речь). Для более объективной оценки этих факторов следует использовать интервью типа один кандидат - несколько интервьюеров или несколько кандидатов - несколько интервьюеров. Последний тип позволит не только оценить эти качества кандидата, но и провести их сравнительную характеристику, а при необходимости отбора сразу нескольких кандидатов, даст возможность оценить их совместимость друг с другом, их умение работать в команде, что является существенным фактором при формировании организационной культуры.
II этап - приобретенная квалификация (образование, подготовка, опыт).
III этап - врожденные способности. Оценка этих способностей даст возможность объективно оценить соответствие сотрудника существующей организационной культуре. Это связано с тем, что врожденные способности остаются с человеком на протяжении всей его жизни и не зависят от воздействия внешних факторов. Поэтому это будут достоверные данные о настоящем состоянии кандидата, которые можно рассматривать и как исходные данные о его будущем состоянии.
IV этап - мотивация (характер и сложность целей, установленных индивидуумом). При отборе кандидатов следует, на наш взгляд, уделять внимание таким потребностям, как потребность в общении, потребность в признании, потребность в самовыражении и т. п.
V этап - изменчивость (эмоциональная стабильность, механизм совладания со стрессом). Эта составляющая также очень важна, так как для работы в сфере услуг очень характерен высокий процент нестандартных, стрессовых ситуаций. На данном этапе мы бы посоветовали использовать такие типы интервью, как ситуационные и стрессовые. Например, можно отследить реакцию интервьюируемого на агрессивное или грубое поведение интервьюирующего. Кроме того, что немаловажно, можно также отследить его отношение к лежащему в основе организационной культуры предприятий сферы услуг командному стилю работу, к взаимозаменяемости сотрудни-
ков, постоянной взаимовыручке и поддержке. Для этого можно использовать элементы ролевых игр при проведении интервью.
Все вышеперечисленные характеристики кандидатов можно изучать и при помощи различных видов тестов. Это могут быть тесты на профпригодность, деловые или ролевые игры, различные психологические тесты. На этом этапе очень важно отследить умение кандидата работать в команде, его конфликтность, стрессо-устойчивость, умение общаться не только с клиентами, но и со своими коллегами. При тестировании потенциальных руководителей следует обратить внимание на стиль и методы руководства, так как они могут очень сильно повлиять на организационную культуру организации, на отношения между работниками. Так как на предприятиях сферы услуг очень сильны неформальные связи, необходимо выбирать руководителей с демократическим стилем управления. Кроме того, основываясь на теориях Ф. Фидлера, который полагал, что эффективный руководитель должен попеременно демонстрировать то тот, то иной стиль управления в зависимости от ситуации, следует выбирать руководителей, которые обладают достаточной гибкостью.
Следующий метод формирования и развития организационной культуры - обучение персонала. На предприятиях сферы услуг следует уделять особенное внимание ориентации своих будущих сотрудников, в ходе которой необходимо развивать в них гордость за свою компанию и услуги, которые они предоставляют, изучать историю компании, текущего состояния дел, миссии фирмы и ее видения. В них следует воспитывать желание вносить вклад в общий успех компании. Поэтому, помимо традиционных программ обучения, о которых речь пойдет ниже, можно предложить ввести на начальном этапе курс обучения под названием «Традиции». Кроме того, рекомендуется курс, который можно озаглавить «Каждый сотрудник - это представитель всего предприятия!». В ходе этого курса, который, на наш взгляд, должен периодически проходить каждый работник предприятия, а не только новички, персонал должен быть ознакомлен с работой всех подразделений, текущими делами и тенденциями работы. Он должен знать не только специфику своей работы, но и то, каков график работы всех служб, какие услуги они предоставляют, знать телефоны основных вспомогательных служб и т. п. Кроме того, можно предложить ввести в курсы обучения (особенно для руководящих должностей) такой предмет, как этика бизнеса. Особое внимание следует уделить ориентации и адаптации. Для облегчения познания сотрудниками организационной культуры руководству можно предложить использовать следующие методы:
• Использование легенд и историй о компании и ее сотрудниках. Поскольку в сфере услуг очень важны межличностные коммуникации, следует сделать акцент на деформализации трудовых отноше-
ний. С этой целью можно использовать истории типа «Босс тоже человек» или «Простой сотрудник становится членом высшего руководства».
• Ритуалы. Они должны быть призваны выражать основные ценности организации, отвечать на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?», «Какие люди наиболее ценны для организации?». Это могут быть церемонии награждения лучших сотрудников, юбилеи, коллективный отдых. Главное, четко соблюдать их цель - наглядную демонстрацию ценностных ориентаций. Например, для того чтобы продемонстрировать, что на фирме прежде всего ценится не формальное образование, а личное участие в делах, можно каждого новичка, приходящего, например, в службу управления номерным фондом, сначала отправлять работать уборщиком или горничной.
• Символы могущества компании. Следует уделять внимание стилю одежды и презентабельности сотрудников. Возможно предоставление некоторым сотрудникам организационных автомобилей или автобусов, предоставление дотаций на отдых и т. п.
Кроме того, довольно эффективным нам представляется такой метод обучения, как ротация. Он поможет сотрудникам изучить специфику функционирования всех служб предприятия и получить опыт работы в них, определиться в своих предпочтениях и далее строить свою карьеру уже в той службе, которая представляется им наиболее приемлемой. Тем более, что этот метод поможет также руководству при оценке коммуникативного потенциала сотрудников, их умения подстраиваться под ситуацию, взаимозаменять и дополнять друг друга в работе, т. е. оценить их соответствие не только доминирующей культуре, но и организационным субкультурам.
Говоря о методах обучения вне рабочего места, следует отметить, что они являются эффективным средством формирования необходимой для успешной работы предприятия в сфере услуг модели поведения, способствуют воспитанию у работника инициативности, ответственности, коммуникабельности и т. п., учат их работать в нетипичных ситуациях. Следует использовать на начальном этапе такой метод, как лекции с применением аудиовизуальных материалов. Это поможет сотрудникам уяснить миссию и стратегию предприятия, ознакомиться с Кодексом служащего, узнать характеристики, время работы, телефоны основных служб. Необходимо применять на этих лекциях раздаточные материалы, содержащие основную информацию о деятельности предприятия и его служб. Информация должна быть краткой, структурированной, доступной для понимания. Содержать не общеизвестные факты, а конкретные характеристики. Это будет способствовать более быстрому освоению и запоминанию информации. В дальнейшем на всех этапах работы следует использовать такие методы, как деловые и ролевые игры и «кейс-стади».
Кроме того, следует стимулировать сотрудников для постоянного самообучения. С этой целью можно использовать такой рычаг, как повышение по службе. В целом программы обучения и развития должны быть ориентированы на обеспечение бескризисного управления и повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе потенциала организационной культуры.
При рассмотрении вопросов мотивации и стимулирования сотрудников, следует уделять внимание таким потребностям персонала, как вовлеченность в трудовой процесс, принадлежность к высококлассной и профессиональной команде, возможность проявлять инициативу, так как именно эти факторы являются основой организационной культуры предприятия сферы услуг. Для того чтобы обеспечить удовлетворенность подчиненных своей работой, руководству следует использовать такие методы, как ротация и обогащение труда. Не следует использовать метод расширения труда, поскольку работникам в сфере услуг очень часто приходиться выполнять большое количество одинаковых действий в очень короткий срок. Метод же расширения труда лишь увеличит количество их обязанностей и усилит их рутинность. Учитывая наличие в сфере услуг коммуникационных барьеров, снижающих эффективность взаимодействия на уровне отдельных сотрудников, необходимо формировать культуру, поощряющую открытые коммуникации в организации. Для этого можно использовать следующие методы поощрения информационного обмена: «ящик для предложений», организационные «горячие линии», совместные обеды и поездки на экскурсии. Таким образом, поскольку к наиболее существенным коммуникационным барьерам на предприятиях сферы услуг относится информационная перегруженность, для преодоления психологических барьеров обмена информацией при работе с организационной культурой необходимо уделять повышенное внимание облегчению взаимодействия сотрудников.
При разработке систем компенсации персонала необходимо применять различные системы дополнительных выплат и льгот. На наш взгляд, очень эффективным в сфере услу, будет применение системы кафетерия, в которую можно включить следующие составляющие:
пакет, включающий медицинское страхование и страхование от несчастных случаев на работе;
возможность бесплатно пользоваться услугами салона красоты и парикмахерской один раз в месяц;
возможность пользоваться услугами бассейна и солярия один раз в неделю, либо предоставление абонемента в бассейн или фитнес-центр;
оказание юридической поддержки сотрудникам в определенных объемах при необходимости;
организация бесплатного питания как минимум один раз в день.
Нам представляется, что включение в систему кафетерия таких составляющих, как страхование и юридическая поддержка будет способствовать формированию у сотрудников чувства принадлежности к организации, которая заботится не только о своих клиентах, но и о сотрудниках, что повысит их преданность организации и укрепит их чувство принадлежности к команде.
Кроме того, как мы уже отмечали, проведение совместных обедов, а также совместного досуга является эффективных средством налаживания межличностных коммуникаций и внутриорганизацион-ных связей, что, естественно, будет способствовать укреплению соответствующей организационной культуры.
Таким образом, при формировании и развитии организационной культуры предприятия в сфере услуг следует акцентировать внимание на чувстве общности, причастности каждого сотрудника к совместному делу. Управление этим процессом должно опираться на четко сформулированные цели компании и ее фундаментальные принципы. Не последнее место в формировании организационной культуры занимает стиль управления и взаимосвязи с общей стратегией компании. Кроме того, следует уделять внимание и созданию единого имиджа, что позволит воспитывать у сотрудника чувство лояльности к организации. Для этого следует также обеспечивать соответствие целей индивидуума целям компании. При наличии общих целей у работника включаются внутренние стимулы, которые, учитывая низкий уровень оплаты труда в сфере услуг, могут гораздо эффективнее влиять на мотивацию работника, чем стимулы внешние. Такой подход к формированию и развитию организационной культуры позволит раскрыть внутренний потенциал работников, простимулировать творческий подход к труду и стремление к самосовершенствованию, повысить эффективность командной работы. В свою очередь, все вышеперечисленное, несомненно, повлечет за собой более качественное удовлетворение потребностей клиентов предприятия, а соответственно, повысит и эффективность его функционирования.
Список литературы
1. Арсланбеков Б.У. Повышение эффективности управления предпринимательской деятельностью в сфере услуг: автореф. дис. ...канд. экон. наук. -М., 2006.
2. Лапуста М. Г. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Крайников А. Особенности корпоративной культуры предприятия // Кадровый вестн. - 2007. - № 12.
4. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. - 2008. - № 7.
5. Проблемы туризма: теория, управление, инновации: моногр. / под ред. Ю.В. Кузнецова. - СПб.: Астерион, 2011.
