CC BY
730
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
ИННОВАЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ
конкурентоспособности предприятия сферы услуг
И.В. Щедрина,
доцент кафедры менеджмента Торгово-экономического института Сибирского Федерального Университета (г. Красноярск), кандидат экономических наук;
П.Н. Александренко,
аспирант кафедры менеджмента Торгово-экономического института Сибирского Федерального Университета (г. Красноярск)
О.И. Неборский,
аспирант кафедры менеджмента Торгово-экономического института Сибирского Федерального Университета (г. Красноярск)
В статье рассматриваются возможности повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг за счет внедрения инновационной организационной культуры. Выявлены факторы, влияющие на эффективность управленческих решений в области инновационной культуры. Предложена технология процесса разработки инновационной организационной культуры.
Ключевые слова: инновации, организационная культура, организационной культуры.
УДК 005.32:001.895:339.137:338.46 ББК 60.55-3/-41:65.206-
Вопросы повышения конкурентоспособности организаций сферы услуг не перестают быть актуальными в современной экономической политике. В период политической и экономической нестабильности и неопределенности хозяйственной деятельности, как на мировом уровне, так и национальном крайне важно своевременно отследить важнейшие тенденции, которые произошли и развиваются в хозяйственной системе, для того, чтобы своевременно выстроить адаптивную и эффективную политику, использующую все новые возможности, которые предоставляет рынок. Интеграция России в мировую рыночную систему порождает новые проблемы, и в первую очередь обостряет вопрос конкурентоспособности российских предприятий. Это относится, прежде всего, к предприятиям сферы услуг, поскольку именно на потребительский рынок в первую очередь приходят транснациональные торговые сети (IKEA, Wall Mart, Metro, Marx & Spencer и др.), которые имеют мировой опыт конкурентной борьбы и развитый менеджмент.
Предприятие только тогда сможет добиться поставленных целей, успеха на потребительском рынке, удержать свои позиции в конкурентной среде, если определит для себя, что составляет его конкурентные преимущества и будет формировать конкурентную стратегию по их развитию и укреплению. Этот вопрос наиболее остро встает в сфере услуг, поскольку конкурентная позиция в достижении лучшего качества обслуживания может быть реализована зачастую только при эффективном непосредственном контакте «продавец-покупатель», что, в свою очередь, зависит от сформированной организационной культуры.
Следует отметить наблюдающиеся проблемы на современных предприятиях сферы услуг — зачастую количество превалирует над качеством (продать любыми средствами); преобладает мышление краткосрочных целей; наблюдается общность коллектива, но отсутствует связь целей персонала и организации; в данной отрасли наблюдается высокая текучесть кадров. В сложившихся условиях развития рыночной экономики выходом для развития конкурентного потенциала большинства предприятий является внедрение инновационной системы управления предприятием.
Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает все элементы организации, бизнес-процессы, связанные с созданием, производством и реализацией продукции. Во многих научных исследованиях выделяют следующие критерии наиболее успешных в мировой практике компаний: финансовая устойчивость организации; качество продукции (услуг); качество менеджмента; рыночная стоимость предприятия; социальная и репутационная ответственность; развитие компетенций персонала; инновационная активность.
342
цели развития, сфера услуг, конкурентоспособность, виды
132
Для укрепления конкурентного положения организации сферы услуг необходимо осуществлять переход на инновационную модель развития, основанную на активизации человеческого потенциала. Сегодня становится актуальным применение социальных нововведений, к которым относится и организационная культура.
Организационная культура представляет собой единство мыслей, убеждений сотрудников и осуществляемых ими действий, поведения, а также стиля управления и формальных взаимоотношений, проявляющихся в построении структуры организации, правил и должностных полномочий. Основная цель организационной культуры в инновационно-ориентированном предприятии — это достижение высокой эффективности деятельности и высоких результатов за счет совершенствования управления человеческими ресурсами на основе лояльности сотрудников к менеджменту компании и управленческим решениям, изменения отношения персонала к организации в целом как к общей сфере взаимодействия и реализации интересов [1].
Любое управленческое решение всегда окажет воздействие и влияние на изменение элементов системы управления, а также организационную среду организации. Это мнение поддерживает и Грошев И.В., давая свое определение: «Культура организации, ярко выраженная или скрытая абсолютна во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на способ применения любой из управленческих концепций» [5].
Сущность и содержание понятия «организационная культура» раскрываются через ее функции. Первая функция реализуется через набор ценностей, способствует лучшему взаимодействию организации с внешней средой, менеджмент компании декларирует миссию, цели, выбранную стратегию и др. Вторая функция направлена на взаимоотношения внутри организации, на создание духа сотрудничества, взаимопомощи, совместных норм и ценностей, системы поощрений и наказаний персонала [10].
Инновационная организационная культура — это система принятых и распространенных в компании норм и ценностей, убеждений, обеспечивающая высокий уровень инициативы, генерации и реализации инновационных идей. Единая организационная культура определяет методы взаимодействия организации, как во внешней, так и во внутренней среде — как предприятие работает с клиентами, какова система найма
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Рис. 1. Факторы, влияющие на эффективность инновационной организационной культуры
Рис. 2. Технология формирования инновационной организационной культуры
рабочих, оплаты труда и т.д. Процесс формирования сильной организационной культуры зависит от многих факторов и превращается в одну из стратегических целей предприятия, способствующий ее инновационному развитию (рис.1).
Происходящие в мировом масштабе процессы развития науки, техники, технологий и внедрение информационных и телекоммуникационных систем изменяют как само производство, так и социальную среду предприятия. В организациях наблюдается переход на новые методы управления, изменения в культуре — усложняются ценности и нормы поведения; приоритетными становятся знания, компетенции, творческий потенциал; изменяются потребности человека (от простого получения дохода к самовыражению); возникают новые формы социальной организации на основе информационных технологий.
Инновационная организационная культура — это социальная среда, которая создает и поддерживает условия для рас-
крытия творческого потенциала компании. Такая культура должна разделяться всеми работниками, определять их поведение в развитии организации, мотивировать сотрудников и придавать им уверенность в том, что их предложения по созданию новых продуктов (услуг), технологий и способов выполнения различных операций будут не только поддержаны, но и поощрены. Доминирующим фактором успешности внедрения инновационной культуры будет гармония ценностей и убеждений менеджмента и работников предприятия.
Стиль управления в организациях инновационного типа способствует проявлению следующих норм поведения:
• Персонал организации ориентируется в своих действиях на ценности и твердые убеждения, знает средства достижения цели;
• Наблюдаются партнерские отношения на всех уровнях управления;
• Мотивация персонала зависит от результатов труда, самостоятельности в работе, участия в принятии управленческих решений;
• Авторитетом пользуются сотрудники с высоким профессионализмом, уровнем развития компетенций и качество выполняемых операций;
• Сотрудник ощущает себя частью системы, знает свою роль в достижении целей и разделяет успех достижений организации.
Если отсутствует согласованность между культурными ценностями организации и системой ценностей персонала, результат работы оказывается неудовлетворительным, что ведет к снижению финансовых и экономических показателей организации.
Изменение инновационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры,
Э. Шейн, считает, что существует группа первичных (система ценностей и убеждений, поддерживаемые топ-менеджментом; отношение руководства к кризисным и проблемным ситуациям, возникающим в организации; применяемый стиль поведения руководителей; система мотивации сотрудников; система отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации) и группа вторичных факторов, которые определяют процесс формирования организационной культуры (организационная структура организации и управления, процесс делегирования полномочий; информационная система и коммуникации; внешний и внутренний имидж организации; легенды и истории о важных событиях и ключевых лицах в организации; регламенты о политике и целях существования предприятия) [10].
Для формирования организационной культуры компании в сфере инновационных решений рекомендуется использовать следующую технологию (рис. 2), позволяющую руководителю построить целостный образ организационной культуры, донести его до персонала и внедрить в деятельность для достижения наиболее эффективных социальных и экономических целей.
Драйв-фактором в процессе разработки инновационной организационной культуры выступает человеческий капитал и потенциал его развития. В тоже время существует множество других факторов, учет и активное использование которых может сущест-
343
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
венно способствовать повышению эффективности деятельности и переходу на инновационную модель развития (табл.1).
Таблица 1
Факторы, влияющие на формирование и развитие
инновационной организационной культуры
Положительное влияние Отрицательное влияние
Децентрализованная система управления, участие персонала в принятии управленческих решений, самостоятельность в выполнении операций Высокая степень централизации, авторитарный стиль управления
Стимулирование и психологическая поддержка инициативы, предложений сотрудников Отсутствие понимания в необходимости разработки и внедрения корпоративных стандартов поведения
Инновационное мышление, готовность к риску Отсутствие информированности персонала о предстоящих преобразованиях в организации, программы адаптации
Командная организация труда, атмосфера творчества и сотрудничества Конфликтная среда, отсутствие гармонии между целями сотрудников и организации
Инновационная культура, сформированная в отдельной организации, способствует развитию инновационного мышления в целом в обществе, изменяет уровень потребностей и ценностей многих людей, поддерживает их готовность поддерживать и реализовывать новшества во всех сферах жизни. Инновационная культура, как считает А. Николаев, отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также в образах и нормах поведения [7].
Носителями инновационной организационной культуры должны выступать собственники организации, высший уровень управления. Для формирования и внедрения эффективной культуры, ориентированной на инновационное развитие организации, рекомендуется:
• Формирование инновационного мышления на всех уровнях управления;
• Обучение персонала (проведение различных тренингов и семинаров) с целью адаптации к нововведениям;
• Проведение тренингов для управленческой команды с целью определения их роли в новой корпоративной культуре, формирование умений и навыков в изменившихся условиях жизнедеятельности организации;
Таблица 2
Виды инновационных организационных культур
Культура подчинения и исполнения Культура цели личности Культура комплементарной команды
Взаимоотношения в организации основаны на регламентах, должностных инструкциях, жесткой структуре управления. От персонала требуется четкое исполнение обязанностей. Творчество, инициатива и самостоятельность не приветствуются. Уважение должности. Инновации внедряются очень сложно. Любой сотрудник свободен и реализует свою собственную идею. Отсутствует взаимоуважение сотрудников. Специалисты не обмениваются идеями, сотрудничество крайне ограничено, менеджмент сравнительно слабый. Превалируют персональные цели, продвижение инноваций сдерживается недостатком сотрудничества и коллективной работы. Рабочая группа — команда. Основа взаимоотношений — сотрудничество, взаимопомощь, взаимообучение. Демократический стиль управления, участие подчиненных в принятии решений. Группа самостоятельна в выполнении заданий. Наиболее подходит для создания и внедрения инноваций.
Разработка инновационной стратегии на основе ценностей и норм организационной культуры
Разработка единой корпоративной инновационной культуры
Формирование лидерских качеств руководителя, совершенствование взаимоотношений
Рис. 3. Семь направлений совершенствования организационной культуры по модели 7S
344
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
• Разработка конкретных инструментов и методов внедрения новых корпоративных норм и правил поведения;
• Разработка и внедрение совместных мероприятий с сотрудниками, направленных на ускорение и повышение эффективности внедрения новой организационной культуры.
Правильно сформированная инновационная организационная культура способствует проявлению инициативы и ответственности персонала, направленных на достижение целей развития организации и общества в целом. Виды организационных культур представлены в табл. 2.
Вопросам развития инновационной организационной культуры таким, как вовлечение работников в процесс принятия решений, усиление творческого характера труда, создание благоприятных условий для трудового процесса, создание положительного имиджа предприятия, удовлетворение потреб-
ностей заказчиков, развитие взаимоотношений с партнерами и т.п., необходимо уделять особое внимание.
В рамках торговой организации (например, торгового комплекса), детализируя проблемные аспекты, можно выделить область стратегического управления культурным развитием компании, а также управление структурой и совместными ценностями сотрудников. На основе модели 7S авторами были предложены приоритетные направления совершенствования организационной культуры (рис.3):
Таким образом, после внедрения модели 7S предполагается, что руководство торгового комплекса сможет постепенно перестроить работу своих специалистов в таком ключе, то позволит выйти на совершенно новый уровень эффективности организации, формирования имиджа, повышения его конкурентоспособности.
Литература
1. Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. — СПб: Питер, 2013. — 352 с.
2. Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учеб. пособ. — М.ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 288 с
3. Гуляевская Н.В., Попов А.И., Шумакова С.Ю. Взаимодействие предпринимательских структур и научных организаций в развитии экономики инновационного типа // Проблемы управления рисками в техносфере. — №3 (15). — 2010.
4. Залялова Л.Р. Базовые факторы конкуренции и конкурентоспособности в сфере услуг // Вестник ТИСБИ. — 2006. — № 2.
5. Касьяненко О.А. Организационная культура: учебное пособие для студентов. — СПб.: СПбГУЭФ, 2003. — 192 с.
6. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопр. экономики. — 2010. — №9. — С. 46-66.
7. Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Наука и наукознавство — 2001. — №2.
8. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер. с англ.; общ. ред. Л.И. Евен-ко. — М.: Прогресс, 1986. — 424 с.
9. Чаплина А.Н., Максименко И.А. Механизм обеспечения конкурентоспособности сетевых розничных торговых предприятий: монография / Краснояр. гос. ун-т. — Красноярск, 2008 — 215 с.
10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с.
ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ
А.Л. Флит,
аспирант кафедры управления и планирования социально-экономических процессов
Санкт-Петербургского государственного университета
В статье проанализированы основные подходы и предложена методика оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг, учитывающая особенности их функционирования и основанная на оценке показателей: финансово-хозяйственной деятельности, инновационной активности, имиджа предприятия и деловой репутации, качества услуги, уровня развития организационной культуры. Обоснована необходимость применения при оценке конкурентоспособности предприятия сферы услуг такого показателя как адаптивность.
Ключевые слова: сфера услуг, конкурентоспособность услуги, оценка конкурентоспособности предприятия
УДК 339.13 ББК 65.290-2
Обеспечение конкурентоспособности предприятия сферы услуг является сложным, динамичным и комплексным процессом, требующим принятия рациональных управленческих решений. В основе таких решений должна лежать оценка реального состояния конкурентоспособности предприятия, позволяющая выделить основные проблемы деятельности и наметить пути их решения.
Оценка конкурентоспособности предприятия сферы услуг осложняется спецификой функционирования таких предприятий, наличием значительных нематериальных аспектов в их деятельности. Кроме того, большинство предприятий сферы услуг в основном принадлежит к малому и среднему бизнесу и не обладает большими финансовыми и человеческими ресурсами, свободными для проведения масштабных мероприятий по оценке конкурентоспособности. Соответственно, возникает необходимость в создании такой методики оценки конкурентоспособности, которая, с одной стороны, будет учитывать специфику функцио-
нирования предприятий сферы услуг, а с другой стороны, будет простой для понимания, не требующей применения сложного математического аппарата и дорогостоящих исследований.
Как показывают исследования, в настоящее время в России отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности. В целом, существующие подходы можно разделить на две большие группы:
• Подходы, оценивающие конкурентоспособность предприятия на основе финансовых показателей его деятельности;
• Подходы, основанные на оценке конкурентных преимуществ предприятия при помощи экспертных оценок.
Большинство авторов, придерживающихся первого подхода, предлагают оценивать конкурентоспособность организации на основе анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
К основным показателям, позволяющим оценить конкурентоспособность предприятия, в данном случае относят [1]:
345
