CC BY
173
услуг ТЭК, таких как слияние путем поглощения (обмен акция- ВТУ требует согласования корпоративных программ научно-тех-
ми); вхождение в сервисные ассоциации; создание совместных нического развития и государственной технической политики. В
предприятий с зарубежными компаниями, что в целом позволит определенной мере это достигается в рамках создания техноло-
получить доступ к передовым технологиям, обладателями ко- гических платформ, которые могут быть с успехом применены
торых являются зарубежные фирмы. Указанное многообразие и в организации сервисных услуг в отраслях топливно-энерге-
субъектов сервисной деятельности по разработке и внедрению тического комплекса.
Литература
1. Устойчивое развитие цивилизации и место в ней России. Проблемы формирования национальной стратегии / В.А. Коптюг В.М. Матросов, В.К. Левашов, Ю.Г. Демянко. — Владивосток: Дальнаука, 1997.
2. Рио-де-Жанейрская Декларация по окружающей среде и развитию. Принята Конференцией ООН по окружающей среде и развитию, Рио-де-Жанейро, 3-14 июня 1992 г. Режим доступа: http://www.un.org/ru/documents/.
3. Основные положения стратегии устойчивого развития России / Под ред. А.М. Шелехова. — М., 2002. — 161 с.
4. Березина А.М. Концепция устойчивого развития как модель гармоничного управления процессами развития общества // Экономика. Государство. Общество. Электронный журнал. — 2010. — №1. Режим доступа: http://ego.uapa.ru/issue/2010/01/01/
5. Промышленные ведомости. — 2008. — 20 декабря.
6. Загашвили В.С. Роль и место России на мировом рынке сырья // Минерально-сырьевые ресурсы и экономическое развитие: Сб. науч. тр. — М.: ИМЭМО РАН, 2010.
7. Старостин В.И. Минерально-сырьевые ресурсы мира в третьем тысячелетии // Соросовский образовательный журнал. — 2001. Т. 7. — № 6. — С. 48-55.
8. Комаров Н.М. Состояние рынков высокотехнологичных товаров и услуг в России //Сервис plus. — 2007. — № 2. — С. 38-43.
9. Энергетическая стратегия России на период до 2030 года: Утв. распоряжением Прав-ва РФ от 13 ноября 2009 г. № 1715-р. Режим доступа: http://minenergo.gov.ru/activity/energostrategy/ch_6.php#l3.
10. Непростая ситуация в области добычи нефти. Режим доступа: http://nazenergy.ru/?page_id=182.
11. Шраер А.В., Хорева Л.В. Высокотехнологичные услуги как ресурс инновационного развития энергетического комплекса // Вестник Российской Академии естественных наук. - 2009. — № 6. — C. 20-22.
12. Kotro T. Knowledge Intensive Business Services: Users and Cultural Intermediaries. Helsinki: National Consumer Research Centre, 2005.
13. Кондратьев Н.И., Тютюкова А.Е. Современные аспекты слияний и поглощений транснациональных корпораций // Вестник Челябинского государственного университета. Экономика. — 2010. — Вып. 26. — № 6. — С. 144-146.
14. Составлено по: Fortune Global 500 — 2010. Режим доступа: http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/ snapshots/2255.html.
15. Сервисные нефтегазовые компании в России. Режим доступа: http:// gasforum.ru/ obzory-i-issledovaniya /790.
16. Портал: Инвестиционная Палата. Российские нефтесервисные компании. Режим доступа: http://www.investpalata.ru.
организационная культура бизнес-структур В СФЕРЕ УСЛУГ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО управления
К.А. Омарова,
доцент кафедры социальных технологий Дагестанского государственного университета (г Махачкала), кандидат экономических наук [email protected]
В статье рассмотрены различные подходы к определению сущности организационной культуры как многогранного явления, в значительной степени определяющего эффективность управления предпринимательскими структурами в сфере услуг в современных условиях. Раскрыта специфика организационной культуры отечественных бизнес-структур. Представлена модель расчета эффективности системы организационной культуры предприятия сферы услуг. Сформулированы предложения по совершенствованию организационных условий для повышения эффективности управления.
Ключевые слова: организационная культура, предпринимательские структуры, сфера услуг, эффективность управления, конкурентные преимущества
УДК 338.462
Степень цивилизованности предпринимательской деятель- ориентированность на коммерцию, криминальный характер —
ности бизнес-структур определяется отношениями с государс- свидетельствуют о низком уровне культуры предпринимательством, клиентами и конкурирующими предприятиями. Развитое тва, «бизнеса», что напрямую связано с низкой организационной
предпринимательство возможно только при высокой степени культурой управления.
этики и культуры, от которой зависит степень влияния его на Прежде всего, необходимо определиться с понятием «ор-экономику. ганизационная культура», его содержанием и ролью в повыше-
Недостатки функционирования и развития малых предпри- нии эффективности функционирования предприятий малого
ятий в сфере услуг в современной России — низкая производи- бизнеса сферы услуг. Многие специалисты считают, что термин
тельность, эффективность, завышение уровня рентабельности, «культура» имеет (в современных социальных науках) широкое,
размытое и многозначное понятие. При этом рассматриваются в основном два подхода к понятию «культура». С одной стороны
— эволюционистский, иерархический, когда «культура» — это нечто, чего может быть больше или меньше, что бывает более или менее развитым, с другой — типологический: о «культуре вообще» говорить нельзя — можно говорить только о разных, причем несоизмеримых, «культурах», среди которых нет и не может быть более или менее развитых, высших и низших, поскольку сравнивать их можно лишь по совершенно произвольно выбранным критериям. Оба подхода достаточно отработаны в западной науке, причем все отчетливее в последнее время преобладает второй — типологический.
Рассматривая культуру бизнеса на уровне организации, некоторые авторы [1, 2] анализируют различные подходы к понятию культуры:
— культура как случайное образование, когда культура организации формируется ее культурным контекстом;
— культура как подсистема, когда культуру рассматривают как отдельную часть организации;
— культура как аспектовая система. Эта концепция базируется на том предположении, что культура представляет собой что-то, являющееся частью всех подсистем в организации;
— организация как культурный феномен, когда культура является преобладающим фактором во всех действиях и структурах. Причем каждый подход отличается своим набором элементов.
Нам представляется, что организационная культура должна базироваться на культуре общества: национальной, государства, региона. Многие авторы [2], используя комплексный подход к оценке культуры организации и ее анализу, дают общее определение культуры очень размыто, в то время как компоненты культуры конкретной организации определяются четко: тип лидерства, тип собственности, тип принятия решения, тип распределения власти и вознаграждений, тип системы управления, тип стратегии и, наконец, культура членов организации.
Практическая ориентация на заданную извне конечную цель делает возможным невозможное: сочетание типологического описания с ранговой оценкой, эффективность организационной культуры измеряется тем, в какой мере деятельность всех участников системы направлена на достижение не их личных целей, а целей организации. Такой подход возможен лишь применительно к описанию организационной культуры управления предприятиями, где цель задана извне. Там, где дело касается «естественных», стихийных групп, которые сами ставят себе цель, такой подход неуместен [3].
Социальный портрет крупных, добившихся наибольшего успеха предпринимателей несколько отличен от социального портрета российского предпринимательства в целом. Здесь явно преобладают люди с очень высоким уровнем образования, пришедшие сюда из науки, сферы высшего образования или высших эшелонов сферы социального управления. Социальный портрет этой группы предпринимателей характеризуется наиболее образованной частью кооператоров и предпринимателей «первой волны», сумевших удержаться в бизнесе и даже упрочить свои позиции. Это социальный и культурный капитал, которым располагали лишь люди с определенным образованием и положением.
Этика подобных предпринимателей глубоко индивидуалистична, для них характерно обостренное стремление к самореализации, привычка рассчитывать на собственные силы, ориентироваться на собственные индивидуальные нормы и ценности, принимать на себя личную ответственность и подбирать свое окружение по строго индивидуальному принципу — единомышленников, разделяющих и их подходы, и методы работы. Первые частные фирмы и создавались как группы единомышленников, противостоящие государственной экономике и объединенные высочайшей внутригрупповой солидарностью. В то же время с развитием фирм «команды» меняются чрезвычайно часто, и требуемый уровень солидарности не может поддерживаться достаточно долго [7].
Однако несовместимость индивидуалистической культуры предпринимателей с патерналистской, ориентированной на внешний контроль и регламентацию, культурой государственных институтов не позволяет наладить конструктивное сотрудничество между предпринимателями и государством [4]. Вместе с тем, высокое образование тех, кто оказался во главе российского бизнеса, который западные наблюдатели называют «диким», дает
надежду на относительно быстрое преодоление этой «дикости» и формирование нормального предпринимательского класса с высоким уровнем организационной культуры управления.
На Западе государству удалось ускорить формирование «цивилизованного», «законопослушного» бизнеса, налаживая диалог предприятий с профсоюзами, привлекая предпринимателей к принятию решений о регулировании бизнеса, содействуя распространению новых норм и ценностей. Только такой цивилизованный путь решения проблем поможет предпринимателям достичь своих специфических целей, т.к. закон — это не столько средство принуждения, сколько средство минимизировать издержки урегулирования между сторонами.
Однако изучение культуры немыслимо без сравнительных культурных исследований и анализа, т.е. описания феноменов одной культуры с точки зрения другой.
Российский предприниматель нуждается лишь в авторитете консультанта для поддержки его собственных решений, и результатом работы являются не сами по себе изменения в организации, а документ — отчет, рекомендации [5]. Отношения между клиентом и консультантом в западных странах партнерское, у нас же консультант — это наемный работник руководителя.
Многие западные исследователи считают, что российские предприниматели необязательны, мыслят в долгосрочных терминах и глобальных проблемах, но не знают, что будет завтра
— практически не занимаются планированием; мало терпимы к чужому мнению, поэтому редко занимают позицию партнеров; повышенное значение придается личностному контакту, личностным отношениям.
Низкая культура бизнеса и организационная культура управления предприятиями является основной проблемой, которая удерживает большинство западных фирм от прихода в Россию. Трудности взаимопонимания усугубляются принципиальным различием целей потенциальных партнеров по совместным предприятиям.
Основной задачей организационной культуры управления в разных развитых странах была и остается следующая задача: формирование, прежде всего, социально адаптированного к требованиям и условиям рыночной системы индивида. Эта задача, как показали исследования, складывается из нескольких слагаемых: удовлетворенности во всем ее многообразии; производительности; способов реализации человеком своего потенциала; уровня психологической оптимальности производственной, бытовой, потребительской, творческой и коммуникативной деятельности [4].
Многие зарубежные исследования посвящены проблемам взаимосвязи организационной культуры управления с производственным климатом, который, как считают ученые [6], находится в непосредственной зависимости от стиля руководства, формирующего определенный климат в результате целенаправленных воздействий:
— на среду (формирование институтов, устранение правовых и административных ограничений в развитии предпринимательства);
— на развитие всей системы бизнес-образования с акцентом на моральные аспекты бизнеса, культурные ценности.
Новые условия производственно-хозяйственной деятельности требуют коренной перестройки состава, характера и порядка организационных отношений и связей в процессах управления предприятиями малого бизнеса сферы услуг — организации систем управления, которую будем называть организационной культурой управления [3].
Благодаря развитой организационной культуре управления, организационная структура предприятия должна стать разнообразнее, богаче и гибче, быстро приспосабливаться как к внешним, так и внутренним изменениям среды системы. Децентрализация функций текущего управления производственной деятельностью и расширение самостоятельности приводит к повышению ответственности аппарата управление предприятием, к существенному увеличению объема выполняемой ими работы, повышению ее качества и культуры.
Использование в новых условиях хозяйствования только традиционных линейно-функциональных структур порождает слишком много противоречий, конфликтов, организационных проблем. Это проблемы рассогласования целей уровней управления и горизонтальных звеньев, недостаточная гибкость и адаптивность управляющей системы.
В этой связи можно выделить причины, устранение которых позволит создать условия для оптимальной деятельности в системах управления:
— одинаковая важность нескольких аспектов организационной деятельности, обусловленная воздействием внешних специфических требований;
— информационная перегрузка системы управления, вызываемая научно-технической и рыночной неопределенностью ее создания;
— острый дефицит квалифицированных кадров, специалистов.
Исключительно важное значение при этом придается формированию организационной культуры, под которой подразумевается доминирующий тип мышления управляющих, характер их взаимоотношений между собой и с подчиненными.
Именно организационная культура должна обеспечить в системах управления: устремленность в будущее; реалистичность, осуществимость стратегий; приоритет целей организации.
Формирование новой концепции организации управления позволит разрешить целый комплекс противоречий и стимулировать развитие организационной культуры предприятий малого бизнеса в сфере услуг.
Существенным чертами современного этапа развития экономики с точки зрения смены акцентов становятся:
— смещение внимания на цивилизованность, общечеловеческие ценности в противовес формационным характеристикам;
— перенос центра тяжести с государственных начал на гражданские;
— приоритет экономических методов над административными;
— смещение развития в сторону плюрализма в противовес однозначности;
— возрастание доминирования талантливости в структуре, созидательного потенциала и уменьшение поля деятельности усредненности.
Такой переход возможен при благоприятных объективных условиях, способных активизировать человека. Все процессы изменений интегрируются человеческим фактором, формирование которого происходит в потоке жизни, в сложном переплетении экономических, социальных, политических, психологических координат в рамках природных, социальных и собственно человеческих условий.
Тут возникает важный вопрос о духовных ценностях, которые являются побудительной силой, заставляющей активизировать деятельность человека, ее характер. Существовавшие ранее традиционные ценности: прибыль, карьера, власть, дисциплина, иерархия и т.д. — перестанут быть основными; на смену им приходят другие: творческая активность, социальная значимость, удовлетворение потребителей. Т.е. происходит постепенный переход организаций от технократических ценностей к социальным, гуманистическим.
Причем для обеспечения взаимодействия сотрудников в повышении эффективности функционирования цели сотрудников и цели предприятия в целом должны лежать в одной плоскости.
Система ценностей трансформируется в цели, правила, нормативы — в поведение, и реализуется через эти цели, методы работы и методы организации труда и управления, реализующие эти цели. В этой связи существует множество определений организационной культуры, направленных на рассмотрение отдельных элементов этого многогранного и многоаспектного явления.
Опираясь на положение современной теории организации управления, с учетом опыта стран с развитой рыночной экономикой и специфики сферы услуг, организационную культуру можно определить как совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь предприятия — это образ мышления, действия и существования. Причем в системе управления, ее структуре, кадровой политике должны воплощаться основные ценности предприятия как организации.
Исходя из сущности организационной культуры, многие исследователи [3,4] сформировали основные принципы формирования сильной культуры организации: системность, комплексность, националистичность, историчность, научность, ценностная ориентация, сценарность, эффективность.
Все эти принципы тесно переплетены с принципами формирования организационной структуры управления. Поэтому с учетом влияния социальных и психологических факторов, целенаправленности и динамичности самой культуры, можно определить основные задачи формирования организационной культуры как основы эффективного управления:
— качественный анализ основных элементов организационной культуры управления;
— сравнительный анализ признаков организационной культуры исследуемого предприятия на соответствие признакам сильной организационной культуры;
— разработка плана мероприятий по формированию сильной культуры организации управления исследуемого предприятия;
— обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий;
— практическое внедрение предложений по формированию организационной культуры управления.
Детальное описание процессов формирования организационной структуры должно включать формирование культуры сотрудников, подразделений, предприятия на микро- и макроуровне. Большое внимание должно уделяться мероприятиям по созданию условий для формирования социально-психологического климата на исследуемом предприятии, который является основным, цементирующим элементом формирования организационной культуры управления предприятиями малого бизнеса сферы услуг.
Руководители, заинтересованные в повышении конкурентоспособности своего предприятия, завоевании конкурентных преимуществ за счет повышения уровня культуры предприятия, должны правильно организовать работу по формированию сильной культуры бизнес-системы, которая включает следующие основные стадии: осознание значения культуры для предприятия, самоидентификация; организационно-подготовительная; аналитическая (анализ состояния уровня культуры); проектнодокументационная; реализационная.
Самоидентификация происходит на основе анализа состояния культуры предприятия и ее значения для повышения конкурентоспособности бизнес-системы.
Признаками низкой культуры является текучесть кадров, конфликтность, неэффективное использование рабочего времени, грубость персонала, неуважительное отношение к клиенту, низкая эффективность бизнеса.
При организационной подготовке назначаются ответственные лица, формируются рабочие группы по решению проблем организационной культуры в каждом подразделении, включая систему управления.
В процессе анализа ценностей и целей предприятия решаются следующие:
— ясность цели для каждого работника, в какой мере цели развития разработаны и согласуются между собой;
— реальность и достижимость, согласование с перспективой развития предприятия;
— возможность для каждого члена коллектива вносить новые идеи и их востребованность;
— эффективность системы морального и материального стимулирования инноваций.
При этом необходимо исследование межличностных отношений внутри каждого подразделения и предприятия в целом, что требует изучения проблем взаимопомощи и сотрудничества, конфликтов, разногласий и причин их возникновения, действенность информационных и коммуникационных каналов в горизонтальном и вертикальном направлениях. Результаты анализа рассматриваются с позиции соответствия сильной культуре организации и бизнеса, разрабатываются мероприятия, необходимые для изменения отдельных элементов. Все разработанные мероприятия и их обоснование должны быть зафиксированы в документах предприятия, инструкциях, атрибутах (кодексах поведения, должностных инструкциях, методах адаптации и др.).
В процессе реализации мероприятий по усилению организационной культуры проводится обучение, тренаж, оценка стиля руководства и его соответствия принципам сильной культуры, разработка эффективных ролевых моделей сотрудников и менеджеров.
В этом аспекте большое значение приобретает политика рыночных коммуникаций как элемент системного управления,
которая ставит своей целью формирование и стимулирование спроса услуг для увеличения продаж, повышение конкурентоспособности и прибыльности предприятия. В состав политики рыночных коммуникаций входит комплекс работ по рекламе, сервису, организации продаж, организации информации, мероприятия по формированию сильной организационной культуры предприятия сферы услуг и ее информационного освещения и внедрение в общественное осознание. Важность организации отношений бизнес-структур сферы услуг в рамках организационной культуры предприятия не вызывает сомнений, т.к. без взаимосвязи между культурой и стратегией развития конкурентных преимуществ не может быть достигнут высокий уровень конкурентоспособности предприятий. Наличие особой культуры, отличной от других предприятий, является одним из конкурентных преимуществ в сфере услуг. Причем организационная культура не должна быть формальной, а должна отражать мотивацию всех участников данного бизнеса. Следовательно, осмысливая проблему продвижения услуг на рынок, проблему длительных конкурентных преимуществ предприятия и их постоянного развития, система управления предприятием и подсистема маркетингового управления конкурентоспособностью должны постоянно и системно формировать политику рыночных коммуникаций, базирующихся на сильной организационной культуре предприятия.
Внутрифирменные коммуникации, связанные с процессами обмена информацией с целью достижения стратегических целей, соотносящихся с ценностной ориентацией и культурой персонала предприятия, необходимо рассматривать как часть логистических потоков управления предприятием. Благодаря указанным коммуникациям обеспечивается результативность конкурентной стратегии за счет согласования интересов всех участвующих в торговом процессе сторон.
С точки зрения маркетингового инструментария организационная культура является способностью предприятия эффективно соединять элементы структуры маркетинга-микс в процессе бизнеса. Применение такого подхода позволит повысить эффективность управления в целом.
В процессе общения сотрудники получают необходимую для работы информацию, корректируют свои действия, обсуждают текущие проблемы. Чем больше работа удовлетворяет работника, тем лучше он будет относиться к работе, к коллегам, руководству, доброжелательнее и уважительнее обращаться к клиентам и потребителям. Иначе говоря, состояние внутрифирменной культуры предприятия в большой мере определяется личностной культурой работников организации.
Эффективное управление при наличии несогласованности целей и интересов разного уровня требует четкого распределения функций организации, осознания их значимости для развития предприятия. Следовательно, достижение максимальной согласованности интересов сотрудников и управленческого персонала является необходимым условием эффективного управления. Используемые для этого методы, средства, инструментарий могут варьироваться в зависимости от организационной культуры предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления. Эффективность организационной культуры находит прямое проявление в эффективности системы управления конкурентоспособностью предприятия: чем выше уровень организационной культуры, тем выше эффективность всей системы управления, что предопределяет необходимость оценки эффективности организационной культуры [1]. Наиболее чувствительно реагирующим на количественное изменение всех видов ресурсов в процессе реструктурирования системы управления в целях повышения конкурентоспособности предприятия является ресурсный показатель эффективности (ре-сурсоотдачи) организационной культуры. Однако исчисление показателя эффективности организационной культуры осложняется на практике отсутствием объективной информации для определения общего результата производства, выраженного через стоимость функций управления. Процесс реализации включает много отдельных элементов, которые взаимосвязаны и взаимодействуют для достижения определенных целей, что является признаком системы и позволяет использовать системный подход к изучению организационной культуры предприятия как единого целого. Системная модель организационной культуры обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого.
Эффективность системы организационной культуры предприятия определяется ее влиянием на достижение поставленной цели:
Э = f(S ;1 ) = R ^ max
орг.к.п. ' сист: сист: сист.к.п.
где Экп — эффективность системы организационной культуры предприятия;
R_ — результат функционирования системы культуры предприятия;
5сист — состояние системы, характеризующееся элементами, определяющими духовную жизнь в рамках предприятия;
1сист — импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижений цели — повышения конкурентоспособности предприятия.
Побуждением персонала (импульсом) должно служить желание человека удовлетворить свои основные потребности. Формирование импульса активной деятельности по повышению конкурентоспособности на основе создание сильной культуры предприятия происходит путем трансформации потребностей к конкретным целям развития предприятия (потребности ^ ценности ^ цели ^ план). Импульс рассматривается как комплекс конкретных заданий по достижению цели и складывается из ряда показателей: элементов, характеризующих базовые ценности предприятия; элементов, характеризующие цели, стоящие перед организационной культурой предприятия; элементов, характеризующие субъекты, подвергающиеся воздействию организационной культуры предприятия.
Процесс трансформации организационной культуры предприятия должен быть регулируемым, при этом задачей управления развитием системы является нахождение и практическое обеспечение параметров состояния системы, обеспечивающих реализацию целевой функции.
Кроме формирования культуры внутрифирменных отношений на предприятиях малого бизнеса сферы услуг, важна культура внешнефирменных отношений, которая базируется на основополагающих ценностях и целях предприятия, интересах, правах, особенностях участников бизнес-процессов (бизнес-коммуникаций); адаптации личностных культур и культур взаимодействующих экономических субъектов (людей и организаций); проводимой предприятием маркетинговой политике. Элементами, характеризующими культуру бизнес-коммуникаций, являются:
— перечень ценностей, целей, задач, составляющих основу внешнефирменных отношений (декларируемых и фактических);
— характеристики отношений с клиентами;
— характеристиками отношений с конкурентами;
— взаимоотношения с партнерами, поставщиками;
— данные, характеризующие отношения предприятия с муниципальной администрацией, на территории которой оно базируется.
Анализ степени прогрессивности элементов внешнефирменных отношений проводится на основе исследования соответствия их параметров приведенным признакам. При анализе системы ценностей, целей, задач предприятия во внешнефирменных отношениях необходим учет их соответствия базовым ценностям и конкретным целям развития бизнес-структуры в целом. Отношения с клиентами должны быть направлены на долгосрочное сотрудничество, его форму, социально-психологическую обоснованность методов привлечения клиентов и их обслуживания, на проблемы этики. При анализе отношения с конкурентами в качестве образца выступает борьба на рынке за счет конкурентного преимущества своего предприятия на основе современного менеджмента, маркетингового управления, культуры обслуживания, учета социально-психологических особенностей потребителей и конкурентов. Прогрессивность отношений с партнерами и поставщиками строится на основе учета степени согласованности целей, задач, взглядов и интересов. Отношения с муниципальными органами управления определяются участием предприятия малого бизнеса сферы услуг в решении экономических, социальных, экологических проблем муниципалитета (региона, территории).
Организационное формирование сильных элементов культуры внешнефирменных отношений может быть описано следующими процедурами:
— сбор данных, описывающих состояние объекта (конкурентов, потребителей и т.д.);
— анализ соответствия их общефирменным целям, задачам и ценностям;
— анализ соответствия реализуемых ценностей, целей, и задач декларируемым;
— качественный анализ характера отношений предприятия с клиентами;
— качественный анализ характера отношений предприятия с конкурентами;
— качественный анализ отношений предприятия с партнерами, поставщиками;
— качественный анализ отношений предприятия с региональной (муниципальной) администрацией;
— разработка мероприятий по улучшению слабых элементов культуры внешнефирменных отношений.
Таким образом, предлагаемый организационный механизм управления маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия малого бизнеса сферы услуг позволяет:
— проводить диагностику изменений конкурентной среды собственными силами предприятия;
— в процесс формирования и реализации стратегии развития вовлекать не только ответственных руководителей, но и каждого из сотрудников;
— охватить приоритетные направления изменений культуры, определенные и принятые на предприятии;
— сократить время диагностики и формирования стратегии развития;
— повысить уровень внутри- и внешнефирменных отношений как основных признаков конкурентного преимущества предприятия.
Формирование сильной организационной культуры бизнес-структуры сферы услуг позволит создать организационные условия для повышения эффективности управления, проведения комплексной социальной политики, ориентированной на развитие коллектива предприятия. Такой подход к повышению эффективности системы управления малым бизнесом в сфере услуг позволит больше внимания уделять наиболее актуальным и стратегическим проблемам, от которых в первую очередь зависит культура и эффективность функционирования предприятий малого бизнеса сферы услуг в условиях рынка.
Литература
1. Маркетинг и культура предпринимательства / Г.Л. Багиев, В.В. Томилов и др. — СПб.: УЭИФ, 1995.
2. Зайцев Б.Ф. Система методов управления: Учебное пособие — М.: АНУ при Сов. Министров СССР, 1989.
3. Козлов В.Д. Управление организационной культуры — М.: Изд. АОН, 1990.
4. Томилов В.В. Основы теории и практики формирования организационной культуры экономических систем // Экономика строительства. — 1993. — № 12.
5. Томилов В.В. Проблемы организационной культуры в системе предпринимательства — Сб. тр. МНК — СПб, 1996.
6. Управление — это наука и искусство / Под ред. А. Файоль и др. — М.: Прогресс, 1992.
7. Яковлева И. Предпринимательство и власть // Совместные предприятия — 1993. — № 7.
оценка уровня реализации функций управления на предприятиях сферы услуг
Е.В. Рябова,
доцент кафедры экономики и управления Поволжского государственного университета сервиса (г. Тольятти), кандидат экономических наук [email protected]
В статье рассматриваются концептуальные основы оценки состояния управления. Представлена методика оценки уровня реализации функций управления с учетом специфических особенностей функционирования предприятий сферы услуг.
Ключевые слова: функции управления, методика оценки, инфраструктура управления, сфера услуг.
УДК 338.2 ББК 65.05
На современном этапе социально-экономического развития страны сфера услуг становится одним из наиболее обширных секторов развития рыночных отношений. Реализация огромного потенциала, заложенного в отраслях, предоставляющих услуги, в современных условиях хозяйствования превращает российскую сферу услуг в важный и динамично растущий сектор экономики. Сфера услуг является важным источником национального роста, повышения качества и уровня жизни. Следует учитывать, что специфика самих услуг — их неосязаемость, неспособность к хранению, изменчивость качества и неразрывность производства и потребления — определяют особенности деятельности предприятий, функционирующих в обозначенной сфере. Так, к основным целям реализации управления на предприятиях сферы услуг относят следующие:
— формирование должного внимания к организационному климату, необходимому для того, чтобы управление было результативным;
— обеспечение организационной и ресурсной базы для осуществления управления;
— выбор наиболее эффективных направлений развития управления.
Основополагающими задачами реализации управления на предприятиях сферы услуг являются:
— организация управления с учетом выявленных потребностей на основе имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
— постановка целей и задач, направлений управления;
— удержание в допустимых пределах контролируемых параметров, т.е. действий отдельных подразделений предприятия в направлении достижения поставленных целей;
— оценка будущих последствий принимаемых управленческих решений;
— оптимизация инфраструктурных компонентов управления.
Управление предприятием сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений требует наличия большого объема информации в данной сфере, поэтому деятельность в данной области сложна и требует постоянного отслеживания и
