CC BY
193
— анализ соответствия их общефирменным целям, задачам и ценностям;
— анализ соответствия реализуемых ценностей, целей, и задач декларируемым;
— качественный анализ характера отношений предприятия с клиентами;
— качественный анализ характера отношений предприятия с конкурентами;
— качественный анализ отношений предприятия с партнерами, поставщиками;
— качественный анализ отношений предприятия с региональной (муниципальной) администрацией;
— разработка мероприятий по улучшению слабых элементов культуры внешнефирменных отношений.
Таким образом, предлагаемый организационный механизм управления маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия малого бизнеса сферы услуг позволяет:
— проводить диагностику изменений конкурентной среды собственными силами предприятия;
— в процесс формирования и реализации стратегии развития вовлекать не только ответственных руководителей, но и каждого из сотрудников;
— охватить приоритетные направления изменений культуры, определенные и принятые на предприятии;
— сократить время диагностики и формирования стратегии развития;
— повысить уровень внутри- и внешнефирменных отношений как основных признаков конкурентного преимущества предприятия.
Формирование сильной организационной культуры бизнес-структуры сферы услуг позволит создать организационные условия для повышения эффективности управления, проведения комплексной социальной политики, ориентированной на развитие коллектива предприятия. Такой подход к повышению эффективности системы управления малым бизнесом в сфере услуг позволит больше внимания уделять наиболее актуальным и стратегическим проблемам, от которых в первую очередь зависит культура и эффективность функционирования предприятий малого бизнеса сферы услуг в условиях рынка.
Литература
1. Маркетинг и культура предпринимательства / Г.Л. Багиев, В.В. Томилов и др. — СПб.: УЭИФ, 1995.
2. Зайцев Б.Ф. Система методов управления: Учебное пособие — М.: АНУ при Сов. Министров СССР, 1989.
3. Козлов В.Д. Управление организационной культуры — М.: Изд. АОН, 1990.
4. Томилов В.В. Основы теории и практики формирования организационной культуры экономических систем // Экономика строительства. — 1993. — № 12.
5. Томилов В.В. Проблемы организационной культуры в системе предпринимательства — Сб. тр. МНК — СПб, 1996.
6. Управление — это наука и искусство / Под ред. А. Файоль и др. — М.: Прогресс, 1992.
7. Яковлева И. Предпринимательство и власть // Совместные предприятия — 1993. — № 7.
оценка уровня реализации функций управления на предприятиях сферы услуг
Е.В. Рябова,
доцент кафедры экономики и управления Поволжского государственного университета сервиса (г. Тольятти), кандидат экономических наук [email protected]
В статье рассматриваются концептуальные основы оценки состояния управления. Представлена методика оценки уровня реализации функций управления с учетом специфических особенностей функционирования предприятий сферы услуг.
Ключевые слова: функции управления, методика оценки, инфраструктура управления, сфера услуг.
УДК 338.2 ББК 65.05
На современном этапе социально-экономического развития страны сфера услуг становится одним из наиболее обширных секторов развития рыночных отношений. Реализация огромного потенциала, заложенного в отраслях, предоставляющих услуги, в современных условиях хозяйствования превращает российскую сферу услуг в важный и динамично растущий сектор экономики. Сфера услуг является важным источником национального роста, повышения качества и уровня жизни. Следует учитывать, что специфика самих услуг — их неосязаемость, неспособность к хранению, изменчивость качества и неразрывность производства и потребления — определяют особенности деятельности предприятий, функционирующих в обозначенной сфере. Так, к основным целям реализации управления на предприятиях сферы услуг относят следующие:
— формирование должного внимания к организационному климату, необходимому для того, чтобы управление было результативным;
— обеспечение организационной и ресурсной базы для осуществления управления;
— выбор наиболее эффективных направлений развития управления.
Основополагающими задачами реализации управления на предприятиях сферы услуг являются:
— организация управления с учетом выявленных потребностей на основе имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
— постановка целей и задач, направлений управления;
— удержание в допустимых пределах контролируемых параметров, т.е. действий отдельных подразделений предприятия в направлении достижения поставленных целей;
— оценка будущих последствий принимаемых управленческих решений;
— оптимизация инфраструктурных компонентов управления.
Управление предприятием сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений требует наличия большого объема информации в данной сфере, поэтому деятельность в данной области сложна и требует постоянного отслеживания и
Рис. 1. Взаимосвязь обеспечивающих
развития. В современной практике управления данные теоретические положения реализуются посредством проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия, предполагающего комплексную оценку всех взаимосвязей и имеющихся у предприятия ресурсов. Это позволяет выявить проблему, на основе определенных методов разработать решение и принять его к исполнению с последующей корректировкой.
В современных условиях повышаются требования к управлению на предприятиях сферы услуг. Управление как вид организационной деятельности требует значительных затрат времени и ресурсов. Отсутствие научно обоснованного подхода к реализации управления предприятиями сферы услуг приводит к преобладанию узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым потенциалом развития, что, в свою очередь, не только не увеличивает результативность функционирования предприятий сферы услуг, но и заставляет их привлекать дополнительные ресурсы для поддержания и реализации неэффективных управленческих решений. В подобной ситуации действия предприятий сферы услуг и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Требуется регулятор, обеспечивающий достижение необходимой экономической эффективности в деятельности предприятия. Именно изучение инфраструктуры управления является таким регулятором, обеспечивающим результативность и стабильность развития управляемого объекта на основе обоснованного целеполагания и оценки качественного и количественного состояния предприятий сферы услуг. [5]
Результативное управление на предприятиях сферы услуг обеспечивает в должной мере способность объектов процесса удерживать свое развитие в стабильном состоянии. Управление, функционируя результативно, действенно, обладая высоким качеством, обеспечивает развитие предприятия, благодаря осуществлению выбора линии поведения в конкурентной среде. На такой исходной позиции и основано понимание результативного управления на предприятиях сферы услуг. Изучение инфраструктуры управления и уровня реализуемых функций обеспечивает комплексную оценку результатов управления на предприятиях сферы услуг.
Сущность управления заключается в воздействии субъекта на объект управления путем выполнения управленческих функций. По нашему мнению, содержание управления составляют те функции, которые реализуются в управлении и формируют его внутреннюю среду. Также внутреннее воздействие оказывают обеспечивающие компоненты, составляющие инфраструктуру управления. При проведении комплексной оценки управления необходимо определить результативность каждой функции, что обеспечит исследование этапов управления в отдельности. Инфраструктурные компоненты, оказывая влияние на управление, воздействуют и на уровень реализации функций, что характеризует зависимость результативности функций от их оптимального обеспечения. Следовательно, чтобы проанализировать и оценить управление, необходимо исследовать все действия на каждом этапе, а именно те функции, через реализацию которых осуществлялся процесс управления, а также степень воздействия инфраструктурных компонентов. Отметим, что немаловажную роль в результативном управлении играют обеспечивающие
компонентов и функций управления
компоненты, к которым относятся информационное, организационное, ресурсное и методическое обеспечение управления. Указанные обеспечивающие компоненты определяют результативность управления посредством реализации задач, которые заключаются в достижении следующих основных показателей оптимального управления:
1. Должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации.
2. Рациональное и экономное использование всех видов ресурсов, в том числе обеспеченность на высоком уровне программно-техническим оснащением предприятия.
3. Соответствие деятельности сотрудников предприятия их целевым установкам и обязанностям.
4. Оптимальное методическое обеспечение этапов управления.
Следовательно, для результативного проведения и оценки управления, на наш взгляд, необходимо наличие четырех обязательных компонентов, которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру управления. Взаимосвязь указанных факторов (компонентов) и функций представлена на рис. 1.
В ходе анализа было выявлено, что основным недостатком в управленческой деятельности предприятий сферы услуг следует считать отсутствие количественной оценки управления. Наряду с качественным анализом необходимо проводить и количественную оценку, так как изменение количественных показателей обязательно приводит к изменению качественных, и наоборот. В экономической практике в первую очередь выявляется влияние количественных показателей, а затем — качественных. Завершенность и цельность любого анализа определяет совокупность качественной и количественной оценки, основу последней составляют исчисляемые показатели, которые делают анализ точным, а результаты обоснованными.
Для проведения оценки состояния управления на предприятиях сферы услуг, на наш взгляд, необходимо провести количественный анализ уровня реализации функций и инфраструктурных компонентов, обеспечивающих управление. Важность количественного анализа предопределяет необходимость применения количественной оценки как комплексно по управлению, так и в отдельности по каждой функции, что позволит глубже исследовать управление и определить недостатки и возможные пути совершенствования каждого этапа управления.
Количественную оценку уровня реализации функций управления на предприятиях сферы услуг предлагается провести по ряду критериев. Каждый из этих критериев представляет собой совокупность параметров, которые оцениваются по десятибалльной шкале (0,5 — минимальный балл, 10 — максимальный балл). Кроме того, проводится оценка важности (вес) каждого критерия для предприятий сферы услуг.
Каждый критерий представляет собой совокупность определенных параметров и характеризует основные требования к осуществлению функций, а именно:
— критерий необходимости функции означает повсеместное и обязательное выполнение функций;
— критерий непрерывности означает осуществление функций постоянно;
Общая оценка уровня реализации функций управления на предприятиях сферы услуг
Таблица 1
№ п/п Критерии Важность критерия Макси- мальная оценка ■ я 0 т с й2 А !■ 1 ¿К! ■ я О _ О й2 А !■ 1 ¿К! ■ 13 О ,2 й2 А ■ 13 0 т * й2 А !■ 1 ¿К! Итоговая оценка ФП Итоговая оценка ФО оценка ФМ Итоговая оценка ФК
1 Необходимость функции 0,20 2,0 4,5 2,5 2 8,5 0,9 0,5 0,4 1,7
2 Непрерывность функции 0,20 2,0 4 1,5 3,5 6,5 0,8 0,3 0,7 1,3
3 Гибкость функции 0,20 2,0 3 2,5 5,5 4 0,6 0,5 1,1 0,8
4 Своевременность выполнения функции 0,20 2,0 3,5 2 2,5 4,5 0,7 0,4 0,5 0,9
5 Координация функции 0,10 1,0 6 6 3 5 0,6 0,6 0,3 0,5
6 Интеграция функции 0,10 1,0 6 5 4 6 0,6 0,5 0,4 0,6
7 Совокупная оценка уровня реализации функции 1 10,0 27,0 19,5 20,5 34,5 4,2 2,8 3,4 5,8
ФП — функция планирования; ФО — функция организации; ФМ — функция мотивации; ФК — функция контроля.
— гибкость функций означает возможность корректировки процедуры по их выполнению в связи с постоянными изменениями в условиях рынка;
— своевременность выполнения функций означает осуществление всех необходимых действий в рамках той или иной функции в нужный момент;
— критерий координации представляет собой согласованность и целесообразное соотношение между выполняемыми функциями;
— критерий интеграции определяет, что реализация функции не может быть эффективной без взаимоувязки с другими функциями управления и означает взаимодействие и взаимозависимость реализуемых функций.
В целом на итоговый результат уровня реализации функций управления негативно влияют следующие факторы: отсутствие обязательного выполнения указанных функций; не постоянное осуществление функций, а по мере необходимости; трудность осуществления корректировки процедуры по выполнению отдельных функций, а в некоторых случаях полное отсутствие каких-либо корректировок; низкое качество выполнения функций в связи с наличием ошибочных расчетов или решений, нарушений сроков выполнения отдельных работ, низким уровнем грамотности и целесообразности принимаемых решений, осуществления действий; поддержание приоритетности по реализации функций независимо друг от друга.
Помимо количественного анализа уровня реализации функций, оценку состояния управления предлагается провести и на основе количественной оценки инфраструктурных компонентов управления, а именно информационного, организационного, ресурсного и методического обеспечения. Данные компоненты составляют инфраструктуру управления и оказывают влияние как на результативность управления, так и на уровень реализации функций в отдельности. Следовательно, говоря об оптимальности инфраструктурных компонентов, можно сделать вывод и об оптимальности уровня реализации функций управления.
Проанализируем уровень инфраструктурных компонентов управления на предприятиях сферы услуг. В качестве количественного индикатора уровня инфраструктурных компонентов управления принимается интегральный показатель уровня информационного, организационного, ресурсного и методического обеспечения, который складывается из частных показателей. При достижении каждым из данных показателей единичного значения уровень инфраструктурных компонентов управления является максимальным.
Оценим уровень инфраструктурных компонентов, рассчитаем коэффициент соответствия текущих параметров и параметров максимального уровня, при условии 1,0 > р > 0.
Определим среднее значение р; для каждого предприятия по формуле:
п
I вJ
в ,ср = — (1)
п
где п—число параметров, определяющих уровень инфраструктурных компонентов.
Определим уровень инфраструктурных компонентов управления на предприятиях сферы услуг следующим образом:
т
I в 'СР
У = (2)
т
где m — количество предприятий, находящихся в выборке.
Детальное исследование состояния управления в целях поиска путей решения проблем низкого уровня управления, осуществляемого на предприятиях сферы услуг, выявило ряд недостатков, в числе которых:
— отсутствие обязательного выполнения функций управления;
— не постоянное осуществление функций, а по мере необходимости;
— трудность осуществления корректировки процедуры по выполнению отдельных функций, а в некоторых случаях полное отсутствие каких-либо корректировок;
— низкое качество выполнения функций в связи с наличием ошибочных расчетов или решений, нарушений сроков выполнения отдельных работ, низким уровнем грамотности и целесообразности принимаемых решений;
— поддержание приоритетности по реализации функций независимо друг от друга;
— отсутствие должного внимания к важности тщательного анализа поступающей информации и существующему разрыву в объеме информации, находящемся в распоряжении топ-менеджеров и персонала различных отделов предприятий;
— отсутствие в полной мере оснащенности рабочих мест управленческого персонала;
— отсутствие четкого закрепления функций и распределения ответственности управленческого персонала;
— наличие формальных правил и процедур;
— низкий уровень исполнительской дисциплины управленческого персонала;
— отсутствие регулярного повышения квалификации управленческого персонала с целью обеспечения соответствия профессиональной подготовленности сотрудников новейшим технологиям;
— низкий уровень качества и эффективности использования программно-технического обеспечения в управлении.
Действенное управление характеризует оптимальный результат при его осуществлении. Для успешного управления необходима его количественная и качественная оценка, а также регулярное исследование с целью своевременного выявления недостатков и проведения корректирующих мероприятий на каждом этапе управления. Оценка уровня реализации функций управления позволяет определить, насколько оно результативно.
Оценка уровня реализации функций управления на предприятиях сферы услуг включает в себя несколько этапов. На первом этапе оценки проводится диагностика состояния функций управления с применением методов экономико-математического моделирования. Концептуальную основу в моделировании составляет процедура определения вида и характера
32 1
связи между исследуемыми факторами, степени влияния того или иного управляемого фактора на непосредственный результат (определение тесноты связи) и в итоге осуществления нормативных расчетов и определения нормативных показателей факторных признаков, которые необходимо получить (достичь) для обеспечения роста результативного признака на заданную величину. Следовательно, на данном этапе проводится построение и анализ многофакторных статистических моделей, выражающих корреляционную зависимость экономического результата функций управления на предприятиях сферы услуг от внешних и внутренних факторов (условий), а также определяется вклад факторных признаков в общий уровень управления в целом.
Анализ корреляционных связей позволяет определить те внешние и внутренние факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние на экономический результат исследуемого показателя, позволяют определить вид связи между ними, выбрать наилучший вид связи, оценить тесноту этой связи, то есть установить степень влияния на изменение результативного показателя каждого отобранного фактора и всей их совокупности.
Для исследования корреляционных связей между факторными признаками и результативными следует применять регрессионно-корреляционный анализ (РКА), так как он является тем формальным методом, который наиболее адекватен задаче исследования взаимосвязей по степени своей практической разработанности и простоте.
Приоритетность применения метода экономико-математического моделирования объясняется тем, что в процессе его использования формируется искусственный объект, изучение которого выявляет новую информацию о существенных характеристиках процессов и взаимосвязей элементов объекта.
Существует достаточно большое количество определений понятий «модель» и «моделирование». Здесь модель определяется как «упрощенное, абстрактное отображение реальности, предназначенное для разъяснения или прогнозирования поведения моделируемых явлений». Также «модель» рассматривают как «любой образ какого-либо объекта, процесса или явления, используемый в качестве «заменителя» реальности, представления» [4].
Основные свойства моделей состоят в следующем: во-первых, они должны быть подобны исследуемому объекту, а во-вторых, быть проще его, чтобы модель можно было изучить. Основное назначение последней заключается в возможности проведения экспериментов изучения, которые нельзя осуществить с самим исследуемым объектом.
В связи с этим к моделям предъявляются также требования по глубине и времени. Следовательно, модель должна обладать необходимой глубиной описания, достаточной для решения актуальных проблем, связанных с объектом управления, и дополнительными ограничениями по времени, которое отводится для принятия решения.
Модель всегда тесно связана с проблемой, так как решение последней всегда начинается с моделирования проблемной ситуации объекта. Затем уже переходят к моделированию стратегических альтернатив и последствий принимаемого решения, куда включаются такие элементы, как цель развития объекта управления, его функционирование, состояние внешней среды и др.
В свою очередь моделирование определяется как «практическое или теоретическое оперирование объектом, при котором изучаемый предмет заменяется каким-либо естественным или искусственным аналогом, через исследование которого мы проникаем в предмет изучения. Моделирование основано наподобие аналогии, общности свойств различных объектов, на относительной самостоятельности формы» [9].
К основным преимуществам перехода к модельной технологии получения априорных и апостериорных оценок управления на предприятиях сферы услуг можно отнести следующие:
1. Использование методов экономико-математического моделирования позволяет расширить и углубить область конкретного количественного анализа в принятии решений. С помощью этих методов изучается и описывается взаимодействие многих факторов, оказывающих влияние на развитие экономических объектов, выделяются существенные факторы.
2. Методы экономико-математического моделирования способствуют повышению степени адекватности разрабаты-
ваемых методических принципов и подходов к управлению на предприятиях сферы услуг.
3. Разработка и применение экономико-математических моделей оказывают большое влияние на совершенствование экономической информации. При переходе к модельной технологии выработки решений формулируется система четких требований к информационному обеспечению, происходит процесс ее упорядочения, разрабатываются строгие алгоритмы формирования, преобразования и корректировки.
Сформированная таким образом эконометрическая модель позволит оценить как внутренние структурно-динамические процессы, протекающие в сфере услуг, так и влияние внешних управленческих воздействий на достижение поставленной цели.
Формирование модели целесообразно осуществлять на основе следующих принципов:
1. Принцип системности требует рассмотрения объекта исследования как системы взаимосвязанных характеристик с позиций целей и задач построения моделей.
2. Принцип природной специфичности требует обязательного учета специфики природы объекта исследования, специфики закономерностей его развития.
3. Принцип оптимизации описания объекта исследования требует разработки такого описания объекта в результате анализа, которое обеспечивало бы заданную достоверность и точность при минимальных затратах на его разработку.
4. Компромисс между ожидаемой точностью результатов моделирования и сложностью модели. Сложность модели ограничивается ее стоимостью и временем создания, точность определяется требованиями исследования. В процессе создания ищется разумный компромисс между ними.
5. Баланс точностей: а) соразмерность систематической погрешности моделирования и случайной погрешности в задании параметров описания (исходная неопределенность); б) соответствие точностей отдельных элементов модели; в) соответствие систематической погрешности моделирования и случайной погрешности моделирования и случайной погрешности при интерпретации и усреднении результатов.
6. Принцип разнообразия и полноты. Очень часто подлежат оценке только те характеристики, которые известны, доступны, понятны, измеряемы. В результате такого подхода получается деформированная оценка, которая не дает полной картины события или ситуации, явления или проблемы. При проведении оценки очень важно учитывать связь характеристик, стремиться к их полноте, видеть разнообразие и достаточность.
7. Принцип критериальной определенности. Можно оценивать приблизительно, предварительно, но не бывает оценки без критерия. Критерий оценки — это точка отчета, шкала измерений, это констатация специфики, характеристики, подлежащей оцениванию. Чем точнее установлен критерий, тем объективнее и значительнее оценка.
8. Принцип количественной определенности оценки. Оценивать можно в параметрах констатации качества, описания особенностей, но оценка можно проводиться в количественных показателях, которые дают точную информацию и позволяют эффективнее оперировать оценками: сравнивать, синтезировать, устанавливать изменения.
9. Принцип сочетания оценки состояния и измерений. Чаще всего оценка является фиксацией состояния той или иной характеристики, констатацией степени проявления характеристики. В исследовании наиболее богатой информацией обладают оценки динамики, способные показать тенденции изменений, позволяющие предвидеть последствия.
10. Принцип независимости заключается в том, что оценка должна быть отделена от личностных отношений, защищена от влияния заинтересованных лиц. Это достигается как посредством методики оценки, так и соответствующей организацией ее проведения. [2]
По общему мнению, соблюдение данных принципов позволяет понять сущность проблем, выявить источник отрицательного воздействия и в соответствии с этим скорректировать дальнейшие направления развития деятельности предприятий.
Следующим этапом оценки уровня реализации функций управления на предприятиях сферы услуг является проведение корректирующих мероприятий. Корректирующие действия на данном этапе применяются для устранения рассогласования
между установками управления на каждом этапе и фактическим положением. Необходимость в корректирующих воздействиях возникает, когда фактические показатели и плановые отличаются на некоторую критическую величину. В этих случаях по результатам анализа причинно-следственных связей генерируют перечень корректирующих воздействий, которые зависят от недостатков и этапов, в рамках которых они были выявлены, с целью их устранения. Также в рамках данного этапа проводится повторный расчет скорректированных показателей, позволяющий определить положительные или негативные пос-
ледствия предпринятых корректирующих действий, определить их количественные значения. Завершающим этапом является расчет комплексного показателя уровня реализации функций управления на предприятиях сферы услуг.
Таким образом, предлагаемая методика позволяет комплексно оценить функции управления на основе определения их уровня, что дает возможность руководству предприятий сферы услуг своевременно установить наличие значительных отклонений в управлении и обеспечить возможность осуществления своевременной корректировки управленческих решений.
Литература
1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Науч. ред. Ю.Г. Адлер; пер. с англ. С.В. Ариничева. — 2-е изд. — М.: Стандарты и качество, 2010. — 271 с.
2. Andrews K.R. Replaying the Board’s Role in Formulating Strategy // Harvard Business Review. — November — December 2008. — № 59, 6. — C. 174-184.
3. Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise / A.D. Chandler. — Cambridge, Mass., — M.I.T. Press, 2009. — 224 c.
4. Велесько Е. Технология рационального управления / Е. Велесько, П. Логинов // Проблемы теории и практики управления. —
2009. — № 5. — С. 94-98.
5. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: Пер с англ. — М.: Прогресс, 2008. — 242 с.
6. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика / К. Хаксевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел, Р.Г. Мердик; Под ред. В.В. Кулибановой. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — 751 с.
7. Хазан М. Экономический механизм развития в системе управления предприятием // Проблемы современной экономики. — 2009. — № 2. — С. 96-103.
8. Haggerty P.E. Strategies, Tactics and Research // Research Management. — 2008. — № 2. — C. 141-159.
9. Чернышев Б. Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание // Проблемы теории и практики управления. —
2010. — № 1. — С. 64-71.
10. Чупров С. Повышение эффективности управления устойчивостью предприятий // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 4. — С. 114-118.
индустрия туризма красноярского края: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ
О.В. Рыжкова,
старший преподаватель кафедры маркетинга Института управления бизнес-процессами
и экономики Сибирского федерального университета
(г. Красноярск) [email protected]
Ю.В. Улас,
консультант отдела развития и исполнения бюджетных обязательств департамента финансов Администрации города Красноярска
В статье определены основные причины, сдерживающие развитие туризма в Красноярском крае. Дана характеристика состояния организационных и правовых механизмов, а также факторов, влияющих на развитие туристической сферы. Предложены возможные пути дальнейшего развития туризма с целью обеспечения его конкурентоспособности, как на региональном уровне, так и на уровне муниципальных образований.
Ключевые слова: индустрия туризма, туристический потенциал, внутренний туристический поток, социально-экономическое положение, маркетинг территории.
УДК 338.48 ББК 65.433
Туризм оказывает огромное воздействие на целый ряд отраслей, таких как торговля, общественное питание, связь, транспорт, строительство, производство товаров народного потребления и др., являясь катализатором социально-экономического развития целых регионов. Играя значительную роль в экономике, туризм помогает успешно решать проблемы, прежде всего с занятостью населения. При этом следует учесть, что каждое рабочее место в туристической отрасли приводит к созданию в среднем 1,5 рабочего места в смежных отраслях.
Развитие туристической отрасли в субъектах РФ необходимо рассматривать в качестве одного из направлений стабилизации социально-экономического положения, повышения инвестиционной привлекательности муниципальных образований на региональном уровне, снижения уровня безработицы, увеличения денежных поступлений в местный бюджет, а следовательно, и повышения качества жизни населения.
Наличие в Красноярском крае богатого природно-ресурсного потенциала и культурно-исторического наследия являются одними из конкурентных преимуществ социально-экономического развития территории. Не меньшее значение для края имеет ресурс свободных территорий, экологически чистых, не
