CC BY
1166
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
• Разработка конкретных инструментов и методов внедрения новых корпоративных норм и правил поведения;
• Разработка и внедрение совместных мероприятий с сотрудниками, направленных на ускорение и повышение эффективности внедрения новой организационной культуры.
Правильно сформированная инновационная организационная культура способствует проявлению инициативы и ответственности персонала, направленных на достижение целей развития организации и общества в целом. Виды организационных культур представлены в табл. 2.
Вопросам развития инновационной организационной культуры таким, как вовлечение работников в процесс принятия решений, усиление творческого характера труда, создание благоприятных условий для трудового процесса, создание положительного имиджа предприятия, удовлетворение потреб-
ностей заказчиков, развитие взаимоотношений с партнерами и т.п., необходимо уделять особое внимание.
В рамках торговой организации (например, торгового комплекса), детализируя проблемные аспекты, можно выделить область стратегического управления культурным развитием компании, а также управление структурой и совместными ценностями сотрудников. На основе модели 7S авторами были предложены приоритетные направления совершенствования организационной культуры (рис.3):
Таким образом, после внедрения модели 7S предполагается, что руководство торгового комплекса сможет постепенно перестроить работу своих специалистов в таком ключе, то позволит выйти на совершенно новый уровень эффективности организации, формирования имиджа, повышения его конкурентоспособности.
Литература
1. Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. — СПб: Питер, 2013. — 352 с.
2. Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учеб. пособ. — М.ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 288 с
3. Гуляевская Н.В., Попов А.И., Шумакова С.Ю. Взаимодействие предпринимательских структур и научных организаций в развитии экономики инновационного типа // Проблемы управления рисками в техносфере. — №3 (15). — 2010.
4. Залялова Л.Р. Базовые факторы конкуренции и конкурентоспособности в сфере услуг // Вестник ТИСБИ. — 2006. — № 2.
5. Касьяненко О.А. Организационная культура: учебное пособие для студентов. — СПб.: СПбГУЭФ, 2003. — 192 с.
6. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопр. экономики. — 2010. — №9. — С. 46-66.
7. Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Наука и наукознавство — 2001. — №2.
8. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер. с англ.; общ. ред. Л.И. Евен-ко. — М.: Прогресс, 1986. — 424 с.
9. Чаплина А.Н., Максименко И.А. Механизм обеспечения конкурентоспособности сетевых розничных торговых предприятий: монография / Краснояр. гос. ун-т. — Красноярск, 2008 — 215 с.
10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с.
ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ
А.Л. Флит,
аспирант кафедры управления и планирования социально-экономических процессов
Санкт-Петербургского государственного университета
В статье проанализированы основные подходы и предложена методика оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг, учитывающая особенности их функционирования и основанная на оценке показателей: финансово-хозяйственной деятельности, инновационной активности, имиджа предприятия и деловой репутации, качества услуги, уровня развития организационной культуры. Обоснована необходимость применения при оценке конкурентоспособности предприятия сферы услуг такого показателя как адаптивность.
Ключевые слова: сфера услуг, конкурентоспособность услуги, оценка конкурентоспособности предприятия
УДК 339.13 ББК 65.290-2
Обеспечение конкурентоспособности предприятия сферы услуг является сложным, динамичным и комплексным процессом, требующим принятия рациональных управленческих решений. В основе таких решений должна лежать оценка реального состояния конкурентоспособности предприятия, позволяющая выделить основные проблемы деятельности и наметить пути их решения.
Оценка конкурентоспособности предприятия сферы услуг осложняется спецификой функционирования таких предприятий, наличием значительных нематериальных аспектов в их деятельности. Кроме того, большинство предприятий сферы услуг в основном принадлежит к малому и среднему бизнесу и не обладает большими финансовыми и человеческими ресурсами, свободными для проведения масштабных мероприятий по оценке конкурентоспособности. Соответственно, возникает необходимость в создании такой методики оценки конкурентоспособности, которая, с одной стороны, будет учитывать специфику функцио-
нирования предприятий сферы услуг, а с другой стороны, будет простой для понимания, не требующей применения сложного математического аппарата и дорогостоящих исследований.
Как показывают исследования, в настоящее время в России отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности. В целом, существующие подходы можно разделить на две большие группы:
• Подходы, оценивающие конкурентоспособность предприятия на основе финансовых показателей его деятельности;
• Подходы, основанные на оценке конкурентных преимуществ предприятия при помощи экспертных оценок.
Большинство авторов, придерживающихся первого подхода, предлагают оценивать конкурентоспособность организации на основе анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
К основным показателям, позволяющим оценить конкурентоспособность предприятия, в данном случае относят [1]:
345
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
• показатели экономической эффективности и потенциала (уровень рентабельности, уровень прибыли, объем продаж, занимаемую долю на рынке и т.д.);
• показатели финансового состояния (коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности, коэффициенты устойчивости, платежеспособность, кредитоспособность, инвестиционные критерии);
• показатели состояния трудовых ресурсов (уровень квалификации, текучесть кадров);
• показатели производственного и сбытового потенциала (наличие доступа к ресурсам; производственные и сбытовые мощности; размер и направление капитальных вложений) [2].
Однако, с точки зрения автора, финансовая устойчивость предприятия является необходимым, но не достаточным условием его конкурентоспособности. Сравнивая предприятия по показателям рентабельности, ликвидности, ROI и др., мы оцениваем эффективность их деятельности, которая, конечно, отражает их конкурентоспособность, но не дает никакой информации о том, за счет каких факторов она была достигнута. Более того, финансовые показатели отражают текущую позицию предприятия в текущих условиях внешней среды, а конкурентоспособность понятие динамическое. Поэтому одних финансовых показателей не достаточно для оценки и прогноза конкурентоспособности предприятия сферы услуг.
Вторая группа подходов состоит из достаточно большого количества разнообразных методик. Проанализируем основные из них.
• SWOT-анализ деятельности предприятия. Базируется на оценке сильных и слабых сторон предприятия с одной стороны, и возможностей и угроз внешней среды с другой. На основе анализа формулируется стратегия предприятия, позволяющая использовать возможности предприятия с учетом воздействия факторов внешней среды.
• Модель Мак-Кинси «7S», с помощью которой можно оценить внутренние факторы компании с точки зрения их противодействия конкурентным силам. В модели выделены следующие факторы: стратегия (Strategy), навыки (Skills), совместные ценности (Shared Values), структура (Structure), персонал (Staff), система (Systems), стиль (Style).
Эти два метода позволяют провести комплексную оценку внешней и внутренней среды предприятия. Однако они сложны в применении при анализе больших объемов данных, не ранжируют факторы по степени влияния, не дают интегрального показателя кон курентоспособности.
• Матрица позиционирования предприятия в областях бизнеса. По аналогии с матрицей BCG каждое предприятие помещается в одну их клеток матрицы, в которой по оси Х откладывается экстраполированная конкурентная позиция (сильная, слабая), а по оси Y - размер предприятия (крупное, небольшое).
• Матрица Мак-Кинси, построенную аналогично предыдущей, но с более мелким делением шкалы.
• Карта стратегических групп для оценки конкурентной позиции соперничающих фирм. Как и предыдущие методы, этот разделяет существующих конкурентов по их позициям «с одинаковым стилем конкурентной активности».
Данные методы дают возможность сравнения предприятий отрасли, ориентированных на краткосрочную перспективу и учитывают малое количество факторов.
Оценочные и расчетные методы, основанные на бальных оценках деятельности предприятия для определения профиля организации с учетом основных профилей дифференциации деятельности на конкретном рынке, позволяют определить место предприятия в рейтинге предприятий отрасли. Основаны на экспертной оценке и позволяют сравнивать конкурентов, однако требуют применения математических методов, сложны в применении и дорогостоящи.
Следует отметить, что большинство этих методов разрабатывалось для всех групп предприятий, действующих во всех отраслях. Многие из этих методов оценивают какую-то область деятельности предприятия, приравнивают конкурентоспособность предприятия к конкурентоспособности товара (услуги)
или к конкурентоспособности его деятельности. Основное внимание в них уделяется материальным конкурентным преимуществам компании, тогда как конкурентное преимущество, особенно в сфере услуг, носит в большей степени нематериальный (информационный) характер. Не учитывают основополагающие для сферы услуг источники конкурентоспособности, такие как: организационная культура, система управления качеством, инновационная активность, лояльность потребителя и т.д. Кроме того, не оценивается такой, важный для сферы услуг фактор, как адаптивность предприятия сферы услуг к изменениям во внешней среде.
В связи с этим автор считает целесообразным разработать методику оценки конкурентоспособности предприятия сферы услуг, учитывающую специфику их функционирования и отвечающую требованиям простоты использования и отсутствия высоких материальных затрат. С учетом того, что специфика деятельности предприятий сферы услуг может очень сильно отличаться в зависимости от сегмента отрасли, некоторые индикаторы и показатели конкурентоспособности будут также различны. Поэтому для примера автор предлагает методику, адаптированную для туристских предприятий. Однако она может быть использована и на любом другом предприятии сферы услуг при изменении некоторых показателей и индикаторов в соответствии со спецификой деятельности.
С точки зрения автора процесс оценки конкурентоспособности предприятия сферы услуг необходимо разделить на несколько этапов.
После того как было принято решение о проведении оценки уровня конкурентоспособности предприятия сферы услуг, необходимо оценить общее состояние конкурентной среды и привлекательности рынка. Для проведения этого анализа в индустрии туризма автор предлагает использовать данные, полученные в результате применения метода Монитора конкурентоспособности туристской дестинации.
Следующим этапом оценки должен стать анализ показателей деятельности и показателей конкурентоспособности услуги. Остановимся на них более подробно.
В первую очередь необходимо оценить текущее положение предприятия на рынке. С этой целью в туристской индустрии могут быть применены следующие показатели, на основе которых можно сравнивать туристские фирмы между собой:
• показатели рентабельности и оборачиваемости активов;
• объем туристского потока (этот показатель целесообразно разделить на въездной и выездной потоки);
• доля рынка;
• ассортимент предоставляемых услуг \ анализ структуры предложения туристских фирм. Характеристика данных параметров позволит менеджменту предприятия сравнить свой набор услуг с конкурентами, а также позволяет выявить необходимость расширения числа оказываемых услуг;
• уровень цен на туры и себестоимость услуг. Цены необходимо сравнивать с уровнем цен конкурентов. Изучение данного параметра дает возможность предприятию для дальнейших мероприятий по формированию оптимального уровня цен на оказываемые услуги, что является существенным конкурентным преимуществом предприятия сферы услуг.
• уровень обслуживаемых туристов;
• эффективность рекламно-информационной деятельности. Этот показатель оценивается на основе метода анкетирования клиента. Также возможно включать его в структуру показателей имиджа и деловой репутации туристской фирмы на основе применения методов NPS и CSI.
В зависимости от целей проведения оценки возможно добавление дополнительных показателей.
Далее, с точки зрения автора, следует оценить состояние основных резервов устойчивых конкурентных преимуществ предприятия сферы услуг.
Проанализируем состав показателей и методику их оценки более подробно.
1. Информационные технологии.
Современное состояние сферы услуг в целом и индустрии туризма в частности делает весьма актуальным расширение
346
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
использования информационных технологий в деятельности предприятий сферы услуг. Для оценки данного показателя оценки конкурентоспособности туристских предприятий можно предложить следующие показатели: наличие локальных (информационных) сетей на предприятии, применение ресурсов электронной коммерции и on-line бронирования, наличие и регулярное обновление сайта предприятия.
2. Показатели инновационной активности предприятия.
К данной группе показателей можно отнести следующие [3]:
• внутренние исследования и экспериментальные разработки - творческая деятельность, осуществляемая на систематической основе в стенах предприятия, включая фундаментальные исследования;
• количество приобретенных прав на использование патентов и непатентованных изобретений, торговых марок, ноу-хау и т.п.;
• проектирование, планирование производства новых видов туров, ориентация на новые виды туризма, изобретение и использование новых каналов продвижения туров;
• наличие программ обучения и развития персонала, связанных с разработкой и внедрением инноваций;
• планирование и внедрение новых методов управления.
• наличие условий работы персонала, способствующих развитию инноваций.
3. Имидж предприятия и его деловая репутация.
С точки зрения автора, имидж предприятия сферы в первую очередь определяется комплексом представлений потребителя о деятельности предприятия в целом и его услугах, в частности. Ключевым моментом является то, что имидж предприятия поддается управлению, его можно развивать и продавать обществу [4]. Поэтому при оценке имиджа предприятия сферы услуг следует оценивать его известность и мнение его клиентов. Формирование положительного имиджа оказывает существенное влияние на конкурентоспособность предприятия сферы услуг. С точки зрения автора, основным показателем имиджа предприятия в сфере услуг в целом, и в туризме, в частности, является лояльность потребителя и его желание (осознанное или неосознанное) рекомендовать данное предприятие другим потенциальным клиентам. Для оценки лояльности потребителя автор предлагает использовать метод расчета чистого индекса поддержки или NPS. Достоинством данного метода является то, что он позволяет оценить основные источники конкурентоспособности и выяснить, как они распределяются по уровням управления в компании, чтобы понять, на какие источники необходимо влиять при работе по обеспечению конкурентоспособности предприятия.
4. Показатели качества услуги.
Данные показатели формируются под воздействием системы управления качеством на предприятии, которая является важным источником устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в сфере услуг.
С точки зрения автора, оценку качества услуг предприятия индустрии туризма следует проводить с использованием комплексных методов оценки.
Автор предлагает использовать методику «взвешенный SERVQUAL» [5], адаптированную под конкретный сегмент сферы услуг. В ней клиента просят сначала оценить свои ожидания относительно качества услуг, а потом фактическое восприятие.
Далее качество услуги рассчитывается путем вычитания оценок ожидания из оценок восприятия. При этом, если в результате вычитания получается положительное число, значит качество услуги оценено как хорошее. Приближенные к нулю результаты оценивают качество как удовлетворительное. Отрицательные как неудовлетворительное.
Кроме того, клиент оценивает значимость того или иного фактора для получения удовлетворенности от качества услуги [6].
5. Показатели уровня развития организационной культуры предприятия.
Следует отметить, что показатели, характеризующие организационную культуру предприятия сферы услуг можно разделить на материальные показатели улучшения результатов работы организации, нематериальные показатели улучшения результатов работы организации, показатели поведения сотрудников и показатели социальных установок сотрудников. Частично эти показатели уже были рассмотрены в предыдущих пунктах, поэтому остановимся на показателях изменений в поведении и социальных установок. Для их изучения может быть предложена целая группа коэффициентов.
• уровень текучести кадров;
• уровень дисциплины труда;
• уровень абсентизма;
• уровень конфликтности;
• уровень мотивации (в том числе, уровень производительности труда);
• степень ригидности персонала;
• степень доверия персонала руководству;
• средний срок адаптации персонала;
• уровень креативности.
Очевидно, что могут быть выявлены и другие показатели, отражающие динамику изменений тех или иных аспектов культуры организации. Однако, на наш взгляд, для предприятий сферы услуг наиболее важными являются именно перечисленные показатели.
Вышеперечисленные группы показателей в целом оценивают текущее состояние предприятия сферы услуг с точки зрения управления конкурентоспособностью. Однако, важным условием конкурентоспособности предприятия сферы услуг является его способность быстро реагировать на изменения динамично развивающейся внешней среды. Поэтому следующим важным этапом оценки конкурентоспособности предприятия сферы услуг является анализ потенциальной составляющей конкурентоспособности, а именно, адаптивности предприятия.
Данный показатель определяет способность предприятия сохранять свою устойчивость и основную стратегию развития в условиях изменения внешней среды и использовать предоставленные этими изменениями возможности. Оценка предполагает анализ внутренних характеристик предприятия, определяющих его реакции на вызовы внешней среды. Можно выделить следующие виды реакций:
• реакция на благоприятные изменения - способность быстро и адекватно воспользоваться открывшимися возможностями;
• реакция на неблагоприятные изменения - способность противостоять и сохранить устойчивую позицию предприятия;
Факторы воздействия Факторы адаптивности Поставщики Потребители Конкуренты Товары- заменители Государство
Скорость обнаружения Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня
Скорость реакции Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня
Возможность адаптации к благоприятным изменениям Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня
Возможность адаптации к благоприятным изменениям Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня Оценка уровня
Тотальное ухудшение Оценивается: Ликвидность активов, универсальность оборудования, универсальность сотрудников, доступ к новым рынкам сбыта, доступ к новым поставщикам сырья.
Рис. 1. Адаптивность предприятия
347
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
• реакция на тотальное ухудшение положения во внешней среде - способность диверсифицировать производство.
Таким образом, можно предложить следующую схему анализа уровня адаптивности предприятия (рис. 1), основанную на модели 5 сил конкуренции М.Портера.
Математически расчет показателя адаптивности можно провести по формуле [7]:
A = Vak • AK,
n
где AK = YJViAKi,
i-1
где AK = ^VICOv' • CPV • A • AVV' ,
где А - показатель адаптивности; V - коэффициенты весомости соответствующих показателей.
АК - показатель адаптивности при изменении конъюнктуры рынка; AKi - показатель адаптивности к изменениям i-го фактора; СО - показатель скорости обнаружения изменения; СР -показатель скорости реакции на изменение; А+ - показатель адаптивности к благоприятным изменениям; А_ - показатель
адаптивности к неблагоприятным изменениям; V - коэффициенты весомости соответствующих показателей.
Следует отметить, что в зависимости от сферы деятельности вес тех или иных факторов и их состав могут существенно различаться.
После того как сформирована система показателей и критериев оценки, необходимо определить время проведения оценки, субъекты оценки и методы оценки.
Существует два вида оценки по времени - периодическая и постоянная. В зависимости от целей оценки выбирается соответствующий вид.
Субъектами проведения оценки в организации могут выступать линейные и функциональные руководители, независимые эксперты, работники организации.
Результатом комплексной оценки конкурентоспособности предприятия сферы услуг должна стать разработка системы мер по дальнейшему развитию или изменению конкурентной позиции предприятия в соответствии с выявленными проблемами и недостатками существующей системы на основе механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия сферы услуг
Литература
1. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 4(36). — С. 53-68.
2. Костин И.М., Фасхиев Х.А. Измерение конкурентоспособности предприятий // Менеджмент организации XXI века: Тезисы докл. Междунар науч.-практ. конф. — Наб. Челны: КамПИ, 2001. — С. 115-117.
3. Скульмовская Л.Г., Кудинова О.С. Исследование инновационной активности персонала как одной из составляющих кадрового потенциала сферы гостеприимства // Фундаментальные исследования. — 2013. — №10.
4. Москвина И.А., Моисеева Н.К. Репутация и имидж предприятия как объекта управления в системе маркетинга (теоретические аспекты) // Маркетинг услуг. — 2007. — №2(10). — С. 130-139.
5. Parasuraman A., Zeithaml V., Berry L. (1988). SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality // Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1, pp. 12-40.
6. Новаторов Э.В., Новицкая В.Д. Модификация и эмпирическая проверка методики измерения качества услуг SERVQUAL применительно к банковским услугам // Маркетинг в сфере финансовых и страховых услуг. — 2012. — № 1. — С. 22-32.
7. Баева Д.А. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: автореферат дисс.канд. экон. наук:
08.00.05. / Южно.-Уральск. гос. ун-т, 2009.
348
