CC BY
517
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
имидж надежного партнера способен принести дополнительные бонусы в конкурентной борьбе, что в конечном итоге принесет преференции в виде заключенных договоров с благонадежной компанией, а в конечном итоге, ведет к росту объемов продаж и прибыли, увеличению рыночной стоимости бизнеса [3].
Высокий уровень деловой репутации предприятия рынка гостиничных услуг становится необходимым условием достижения устойчивого и продолжительного делового успеха, а также является главным фактором формирования ресурсного потенциала.
Подводя итог, можно сделать следующие выводы.
Ресурсный потенциал — необходимая категория современной экономической науки, позволяющая охватить в одном термине всю совокупность частных потенциалов компании. Он формируется из совокупности потенциалов предприятия, приращение синергетического эффекта их корреляции обеспечивает положительная деловая репутация ПРГУ.
Деловая репутация предпринимательской структуры — это ее доброе имя, способное принести дополнительную норму прибыли, способствовать росту стоимости компании, что упрочивает конкурентные позиции и ведет к увеличению экспанси-рованной доли рынка.
Предприятие рынка гостиничных услуг несет репутационную ответственность за свои действия и действия сотрудников, т.к. в результате оцдиозных, коррупционных, антиобщественных поступков пострадает вся гостиница.
Ресурсный потенциал необходимо не только формировать в позитивном ключе, но управлять им, осуществлять постоянный мониторинг всех его составляющих, предвосхищать возникновение проблемных зон и ликвидировать угрозы снижения уровня эффективности его использования. Иначе говоря, управление ресурсным потенциалом предприятия рынка гостиничных услуг должно носить стратегический и антикризисный характер, организации должны иметь не только общую стратегию развития, но и стратегию развития ресурсного потенциала.
Литература
1. Герасимова Е.А., Чаплина А.Н. Репутационная ответственность торгового предпринимательства // Проблемы современной экономики. — 2014. — №2. — С.192-197.
2. Герасимова Е.А., Чаплина А.Н. Стратегические направления инновационного развития предпринимательских структур сферы услуг / Торгово-экономический институт СФУ — Красноярск, 2013. — 228 с.
3. Каячев Г.Ф., Яковлева М.Л. Государственное регулирование малого и среднего бизнеса в Красноярском крае // Научные итоги года: достижения, проекты, гипотезы. — 2014. — № 4. — С. 208-212.
4. Куимов В.В., Гуняков Ю.В., Гуняков Д.Ю. Реструктуризация сферы обращения: сущностные характеристики // Проблемы современной экономики. — 2012. — №3. — С.102-105.
5. Намханова М.В., Санжин Б.Б. Организация и управление сферой услуг в особых экономических зонах туристско-рекреационного типа // Вестник ОрелГИЭТ. 2012. — №3. — С.119-121.
6. Стародубская М. Уважение, за которое хочется платить: Как конвертировать корпоративный имидж в деньги // Электронный ресурс, режим доступа http://www.transkomspb.rU/index-1691.htm#. Дата обращения 08.05.2015 г.
7. Уотермена Р., Питерсона Т. В поисках эффективного управления. — М.: «Прогресс», 1986.
8. Шатрова А.П. Комплексный подход к управлению организациями сферы услуг: синтез потенциала, стратегии и конкурентоориентированности // Теория и практика общественного развития. — 2013. — № 1. — С. 351-354.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА И ТУРИЗМА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
Е.Д.Горяева,
аспирант кафедры гостиничного и туристического бизнеса Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (г. Москва)
В статье рассмотрены аспекты применения стратегического управления, показана важность его внедрения на всех уровнях управления. Делается акцент на повышении конкурентного преимущества предприятия индустрии гостеприимства и туризма в современных условиях.
Ключевые слова: конкурентное преимущество, стратегическое управление, индустрия гостеприимства, управленческие решения, управление предприятием
ББК 65.43 УДК 640.4
Стратегическое управление является областью исследования, включающей в себя процесс, через который фирмы определяют свою миссию, видение, цели и задачи, а также разрабатывают и реализуют стратегии на различных уровнях управленческой иерархии компании, чтобы создать и сохранить конкурентное преимущество. Это помогает организациям определить, что для них является важным и что обеспечивает целостное представление об организации. Стратегическое управление влечет за собой два отдельных этапа, которые имеют дело, как с формированием, так и с реализацией стратегии в рамках организационного окружения.
Происхождение стратегического управления исторически было связано с военными силами. Термин стратегия происходит от греческого strategos (стратег), означающего «полководец». В буквальном смысле это означает «предводитель войска». Военная стратегия связывалась с планированием и выполнением
плана в условиях войны, принимая во внимание стратегии и тактики, необходимые для реализации этого плана.
Основа стратегического управления может быть связана с работами Сунь Цзы («Искусство войны»), которые восходят к 400 г. до н.э. и Карла фон Клаузевица в восемнадцатом веке. Согласно Сунь Цзы, именно расчеты лежат в основе победных военных ситуаций [6].
Карл фон Клаузевиц рассматривал стратегию как «вариацию основ» в военных ситуациях. По словам фон Клаузевица, стратегия была «открытой и творческой» в ситуации хаоса и дезорганизации их [10]. Формирование стратегии учитывает различные маневры и сценарии, а также относящиеся к ним расчеты [10, С. 367].
В качестве базиса, взятого в основу рассмотрения данной проблематики, необходимо провести анализ тенденций развития теории гостиничного менеджмента. Данный анализ можно
336
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
представить в виде последовательности, условно разделенной на следующие этапы:
1. этап I (конец XIX — начало XX в.) — становление индустрии гостеприимства;
2. этап II (1910-1945 гг.) — появление формальных и неформальных условий деятельности предприятий гостеприимства;
3. этап III (1946-1970 гг.) — интегративное развитие индустрии гостеприимства;
4. этап IV (1970-1990 гг.) — стоимостное расширение бизнеса гостеприимства;
5. этап V (1990-е гг. — по настоящее время) — компетентность и создание труднокопируемых технологий в индустрии гостеприимства.
Каждый этап имеет свои отличительные особенности и характеристики, присущие процессу развития индустрии гостеприимства в определенный момент времени. Например, первый этап характеризуется формированием инфраструктуры и материальной базы индустрии гостеприимства, появлением первых концепций развития предприятий, дифференциацией и специализацией предложения предприятий индустрии гостеприимства. Особенностями второго этапа являются отраслевые объединения гостиничных предприятий, стандартизация гостиничного предложения, возникновение специализированного профессионального образования, появление сетевых форм гостиничной организации. Как отмечает В.Н. Шемракова, «...по мере развития гостиничного хозяйства постепенно происходит специализация гостиничных предприятий, дифференциация предложений, развивается сегментация, осуществляется поиск определенных ниш, создаются новые форматы конкуренции...» [8]. Для третьего этапа развития индустрии гостеприимства характерна тенденция поступательного развития индустрии гостеприимства, глобализация услуг, стратегическое сотрудничество авиакомпаний и гостиничных компаний, появление глобальных систем бронирования. Следующий этап ознаменовался дальнейшей дифференциацией услуг гостеприимства, появлением более широкого выбора типов различных предприятий, ведение дополнительных видов деятельности, например, игорный бизнес, рекламные мероприятия. В странах с развитой индустрией гостеприимства появились такие концепции, как экотуризм, не приносящий вреда и ущерба природе, экоотели («зеленые отели»), создающие экологически чистую среду обитания для своих клиентов, защищая при этом окружающую среду. Последний этап, который захватывает и настоящее время, предполагает накопление знаний и опыта о рынке и отрасли, формирование труднокопируемых и уникальных управленческих технологий, возникновение стратегических альянсов [13].
Стратегическое управление как область исследования развивалось в течение последних пятидесяти лет. В 1950-х и 1960-х годах стратегическое управление рассматривалось с общей точки зрения управления с особым упором на роль лидера. В результате акцент был сделан на лидерство, межличностные отношения, а также системы, процессы и структуры внутри организации. Компании использовали нисходящий подход, ставя в основе процесса принятия решений высшее руководство. В течение этого этапа процесс стратегического менеджмента не был явным и формализованным, напротив, он был более скрытым и неформальным. В конце 1960-х — начале 1980-х годов компании приняли подход к стратегическому планированию с особым упором на анализ и формализованное планирование, создавались специальные корпоративные команды, которым было поручено разрабатывать планы. В течение этого периода типологии и понятия, связанные с деловыми и корпоративными стратегиями, в основе концептуализаций которых лежало формирование стратегии, привели к эволюции и развитию этой области [5].
В 1980 г. ученые придали особое значение внедрению стратегии, как отдельному процессу. Произошло смещение акцентов от лидера до разработки организационной культуры и ее роли в определении и реализации стратегий. Также по мере того, как глобализация стала захватывать воображение руко-
водителей фирм, исследователи обеспечили более глубокое понимание основных концепций глобализации, в том числе ее систем, процессов и структуры, что позволило компаниям расти до уровня огромных независимых разветвленных корпораций. Некоторые ученые сосредоточились на полномочиях компаний, чтобы объяснить суть стратегии, которая привела к появлению основанного на деятельности компании ресурсного подхода.
Стратегическое управление в сфере гостиничного и туристического бизнеса, основанное на работах ученых в области стратегического менеджмента на предприятиях индустрии гостеприимства, возникло как самостоятельная область исследования в середине-конце 1980-х годов. Большая часть этих усилий стремилась утвердить теории, связанные с непредвиденными обстоятельствами, стратегическим планированием и конкурентными стратегиями.
В 1990-е гг. глобализация привела к появлению сетевых стратегий, и стратегические альянсы стали центром в индустрии гостеприимства, вокруг которых проводились оживленные исследования. Активные усилия от основанной на ресурсном подходе стратегии привели к концептуализации характеристик, связанных с полномочиями внутри гостиничных компаний, которые позволили им сохранить свое конкурентное преимущество [7]. В конце 1990-х гг. смещение приоритетов в сторону внутренних полномочий компаний способствовало изменению в перспективе в сторону концепции, основанной на обучении на базе стратегического конкурентного преимущества. С 2000-х гг. в процессе прогрессивного развития стратегического управления продолжается использование подхода, основанного на знаниях с уклоном на корпоративную и социальную ответственность предприятий индустрии гостеприимства.
В исследованиях сферы гостиничного и туристического бизнеса такие известные авторы, как Майкл Олсен, Джозеф Уэст и Элайз Тсе, в своих трудах разработали теорию сооко-ординирования, которая была использована в качестве теоретической основы и в других исследованиях в этой области. В течение этого периода исследования Р Харрингтон и Ф. Оку-муш, Дж. Джогаранам и Р Ло в 2000-е гг. были сосредоточены на сканировании и изучении окружающей бизнес-среды в контексте индустрии гостеприимства [3], тогда как другие авторы, такие как М. Кендалл и А. Ропер в своих работах делали попытки разработать форму реализации стратегии конкретно для предприятий индустрии гостеприимства и туризма.
Более недавние исследования в этой области сводились к подходу, основанному на знаниях, а также к корпоративной и социальной ответственности.
Общие цели стратегического управления: создание конкурентного преимущества.
Создание компании необходимо для того, чтобы увеличить ее стоимость для заинтересованных лиц. Поскольку ценность фирмы создается тогда, когда она имеет определенные преимущества перед рыночными конкурентами, необходимо, чтобы окончательный и формализованный подход, на котором базируется стратегическое управление компании, лежал в основе этого процесса. Опора исключительно на удачные обстоятельства и интуицию не может стать единственным способом сохранения преимущества в сфере деятельности каждой конкретной компании. Значение создания конкурентного преимущества, а затем его сохранение чрезвычайно высоки.
Именно поэтому такие крупные корпорации, как Hilton Hotels Corp., McDonald’s и многие другие в ходе своего исторического развития имели и взлеты, и падения с точки зрения сохранения своих конкурентных позиций в соответствующих нишах. Поддержание конкурентного преимущества в течение длительного времени требует формального подхода с точки зрения формирования стратегии и ее реализации. Фирма должна постоянно оценивать свою позицию на рынке, в том числе используя бенчмаркинг, что позволит ей разработать свой собственный стратегический подход к процессу создания и увеличения своей рыночной стоимости. Поскольку факторы внешней и внутренней среды фирмы находятся в постоянном движении, имеется определенная сложность и изменчивость
337
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
создания и поддержания конкурентоспособных преимуществ во всех сферах деятельности. В том случае, если компании постоянно исследуют окружающую их внешнюю среду для определения каких-либо изменений, они должны быть вовлечены в процесс стратегического управления и быть готовы разрабатывать стратегии на корпоративном, деловом и функциональном уровнях. Более того, особое внимание должно быть уделено реализации стратегии, что является наиболее сложным процессом, включая создание систем стратегического контроля, которые помогают оценивать разрыв между только разрабатываемыми и уже внедренными стратегиями.
1. На корпоративном уровне стратегия основывается на таких аспектах, касающихся самой фирмы и сферы бизнеса, в которую она вовлечена или хотела бы быть вовлеченной, ее возможностях увеличения стоимости во время ведения деятельности или расширения до новой ветви в бизнес-окружении, а также вопросов, затрагивающих имеющиеся или необходимые ей ресурсы и возможности для сохранения/создания конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности.
2. На деловом уровне компании должны четко формулировать ответы на следующие вопросы: Как мы можем создать конкурентное преимущество на рынке сбыта в своей сфере деятельности в каждой стратегической бизнес-единицы? Как мы можем по-прежнему оставаться абсолютным ценовым лидером или иметь безусловное преимущество в связи с широким ассортиментом продуктов или услуг, или, к примеру, ориентироваться на ценовой или ассортиментный фактор в своей рыночной области? Следует отметить, что стратегическая бизнес-единица определяется как единое подразделение в рамках фирменного стиля, которое значительно отличается от других подразделений корпорации с точки зрения предоставляемых продуктов и услуг, аналогично, как рынки, которые они обслуживают с различными коммерческими возможностями функционирования.
3. На функциональном уровне цель предприятия заключается в поддержании его преимущества посредством сосредоточения внимания на эффективности процесса производства, управленческих операциях, администрирования, сбыта продукции и услуг, а также других вспомогательных функций. Она также включает постоянные нововведения в обеспечение внедрения разработки нового продукта/услуги, гарантируя при этом высокое качество продуктов и услуг, также как и удовлетворение клиентов от их использования. Необходимо отметить, что взаимосвязь между тремя уровнями стратегии приводит к созданию устойчивого конкурентного преимущества компании [11].
Несмотря на свои все больше возрастающие размеры и значимость, мировая индустрия гостеприимства и туризма сталкивается с серьезными проблемами. Коммерческая деятельность в сфере индустрии гостеприимства и туризма управляется в сложной и динамично развивающейся окружающей бизнес-среде. Тенденции на макроуровне, такие как изменения в законодательстве, региональные или глобальные экономические и политические кризисы, социо-культурные тенденции, более изощренные вкусы клиентов, жесткая конкуренция, терроризм, безопасность, глобальное потепление, культурное многообразие, глобализация, слияние и поглощение компаний, нехватка рабочей силы, а также прогрессивные технологические разработки — все это создает определенные трудности для управления стратегиями на предприятиях индустрии гостеприимства. В соответствии с работами Рональда Никеля, внешний вид продукта, сегментация рынка, франчайзинг, инвестиционные фонды недвижимости, а также концепции нового продукта являются в полном смысле слова движущими силами стратегического развития, которые служат причиной высокой динамичности этой сферы деятельности [4]. Все эти тенденции и события требуют от организаций индустрии гостеприимства и туризма переосмысления своих стратегических методов управления через непрерывный процесс.
Стоит подчеркнуть, что стратегическое управление является важным не только для предприятий сферы индустрии гостеприимства и туризма, но и для всех организаций, независимо
от их типа и размера. Тем не менее, необходимо отметить, что предприятия, специализирующиеся в области индустрии гостеприимства и туризма, действуют в уникальной по сути внешней и внутренней обстановке, что делает особенно важным понимание и следование современным теориям и практикам стратегического управления. Например, индустрия гостеприимства и туризма претерпела поразительные изменения в потребностях и ожиданиях потенциальных клиентов. Компаниям необходимо не только постоянно разрабатывать новые концепции продуктов и услуг, но и также рационально распоряжаться своими расходами и управлять трудовыми ресурсами.
Согласно работам Малышевой Е.В. в услугах индустрии гостеприимства и туризма происходит определенный переход от обслуживания к так называемым эмоциональным переживаниям [9]. В настоящее время большинство организаций сферы гостеприимства и туризма, такие как Всемирный центр отдыха Уолта Диснея, гостиничные сети Hilton, Marriott, сеть кофеен Starbucks, относятся к соответствующим услугам, как к «впечатлениям». Для этого необходимо изменить направление образа мыслей многих руководителей и сотрудников в сторону стратегического мышления в повседневной деятельности. Чтобы достичь этого, существует крайне важная необходимость знать и понимать как текущую ситуацию в сфере индустрии гостеприимства и туризма, так и как при определенных условиях может быть достигнуто изменение в стратегическом управлении предприятия. Особенно это важно в нынешних кризисных условиях. Для обеспечения более профессиональной подготовки и реагирования на эти изменения, а также поддержания процессов преобразования стратегических методов, предприятия индустрии гостеприимства и туризма должны иметь четное представление о теориях стратегического управления и уметь применять их в соответствующей ситуации. Это необходимо в силу того, что стратегическое управление имеет дело с важнейшими и основополагающими управленческими вопросами, непосредственно влияющими на дальнейшее развитие предприятий индустрии гостеприимства и туризма.
Независимо от размера, типа и выбранного сегмента потребителей, все предприятия сферы гостеприимства и туризма участвуют в принятии ответственных управленческих решений с точки зрения их намерений при реализации и распределении соответствующих ресурсов [14]. Когда организация сферы индустрии гостеприимства и туризма успешно подготовлена к будущим изменениям и активно реагирует на преобразования и развитие оказывающих на нее влияние факторов внешней и внутренней среды, она может обеспечить свою сохранность на рынке и разработать устойчивые конкурентные преимущества. Важно также подчеркнуть, что даже успешные организации сталкиваются с проблемами, которые, в конце концов, могут привести к иррациональным инвестициям. При совершении подобных вкладов или аналогичных управленческих ошибок, появляется вероятность возникновения некоторых напряженных последствий, которые, возможно, подвергнут риску само существование компании. Например, в последние годы авиакомпания DeltaAirlines и некогда знаменитый и успешный оператор парков развлечений SixFIags сталкивались с серьезными трудностями вследствие необдуманных вложений средств и неграмотных управленческих решений. Известно, что коэффициент банкротства среди малых и средних предприятий сферы индустрии гостеприимства и туризма достаточно высок. Применение стратегических принципов и концепций управления, безусловно, может быть результативным не только в области преодоления нарушений в процессе принятия управленческих решений и распределения ресурсов, но и в преобразовании и повышении эффективности деятельности организации. Необходимо дать четкое представление о направлениях развития предприятий индустрии гостеприимства и туризма, в которых стратегический менеджмент может оказать содействие. Такими направлениями могут являться:
• обеспечение целостного образа всей организации индустрии гостеприимства и туризма;
• обращение пристального внимания на стратегически важные аспекты деятельности;
338
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
• обеспечение взаимосвязи между внешней и внутренней деловой средой предприятия;
• анализ сложной и быстро изменяющейся внешней среды;
• анализ стратегических ресурсов организации;
• четкое определение сути стратегического видения и направления развития;
• определение организационных целей;
• разработка конкретных измеримых целей и задач деятельности предприятия;
• определение ключевых ресурсов и источников инвестирования в основной деятельности;
• формулирование определенных решений и их реализация;
• управление изменениями;
• координирование организационных мероприятий и направлений распределения ресурсов;
• понимание сложности процесса принятия управленческих решений и структурирования организации;
• определение роли и значения организационной структуры и культуры в процессе разработки и реализации стратегии;
• уменьшение неопределенности деятельности внутри организации и управление ею;
• измерение запланированных и незапланированных результатов процесса формирования и внедрения стратегии.
Непосредственно перед процессом позиционирования стратегии тщательно изучаются, так как очень важно дать четкое представление о том, что является хорошей стратегией. В соответствии с работами Майкла Портера, хорошая стратегия имеет дело с уникальным сочетанием выгод, которое компании готовы создать посредством выбора и выполнения определенных действий, а также «суть стратегии заключается в выборе действий, отличающихся от действий конкурентов» [12]. Следует отметить, что существует много разногласий и споров по поводу того, что конкретно представляет собой стратегия. Стратегия сама по себе не является действием; это и не миссия, не формулировка видения, но и не цель деятельности предприятия. Стратегия позволяет фирме стать уникальной с точки зрения позиции, которую она занимает на рынке. Хорошая стратегия должна сопровождаться четким определением отрасли де-
ятельности, а также товаров и услуг. Фактически стратегия дает возможность компании принимать взвешенные решения касаемо выбора относительно ряда конкретных мероприятий.
М. Портер указывает, что менеджеры часто путают оперативную эффективность со стратегией. Лучшие практики не обязательно позволяют предприятию завоевать лидирующее положение, так как они могут быть легко скопированы в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Например, в гостиничном бизнесе менеджеры часто вводят мероприятия, приводящие к операционным улучшениям, которые они ошибочно принимают за уникальность на уровне бизнес-единицы. Введение системы для улучшения обслуживания гостей на стойке регистрации в отеле не является стратегией. Важно отметить, что обсуждения стратегических позиций на совещаниях, как правило, проходят с точки зрения формирования уникальности предприятия на операционном уровне, который является неустойчивым в создании экономической ценности фирмы в долгосрочной перспективе. Более того, стратегия должна иметь преемственность, которую многие менеджеры не учитывают в погоне за операционным совершенством.
Стратегия фирмы разрабатывается на основе информации, полученной путем изучения и анализа рынка и процессов внутри него. Взгляд «снаружи вовнутрь» основан на разработке стратегии, при разработке которой преимущественно используется рыночный подход с точки зрения задействования возможностей. Ресурсы и компетенции фирмы изменяются на основе существующих и появившихся возможностей. Напротив, взгляд «изнутри наружу» касается разработки стратегии на основе ресурсов, средств достижения и компетенциях компании, используя возможности, базирующиеся на его сильных сторонах. Хорошая стратегия — это такая стратегия, которая использует комбинацию этих двух подходов, опираясь в большей степени на подход «изнутри наружу». Поскольку стратегия должна быть постоянной, сама ее постановка обязана основываться на долгосрочной перспективе. Для того чтобы это произошло, в соответствии с работами Харрисона, фирма должна четко определить свои долгосрочные цели и задачи [2], а также как она будет их достигать посредством предопределенного набора действий и решений о распределении ресурсов.
Литература
1. Harrington R., Kendall K. Strategy implementation success: The moderating effects of size and environmental complexity and the mediating effects of involvement. Journal of Hospitality and Tourism Research, 30(2). 2006. 207-230.
2. Harrison J. Strategic Management of Resources and Relationships: Concepts and Cases. New York: John Wiley. 2003.
3. Jogaratnam G., Law R. Environmental scanning and information source utilization: Exploring the behaviour of Hong Kong hotel and tourism executives. Journal of Hospitality and Tourism Research, № 30(2). 2006. 170-190 p.
4. Nykiel R. HospitalityManagement Strategies. New Jersey: Pearson Education. 2005.
5. Okumus F., Altinay L., Prakash Ch. Strategic Management for Hospitality and Tourism. ElsevierLtd. 2010. 333 p.
6. Robert C. Ford, Michael C. Sturman, Cherrill P. Heaton How organizations achieve excellence in the guest experience. Delmar, Cengage Learning, Nelson Education Ltd. 2012
7. Азар В.И. Экономика и организация туризма / В.И. Азар; под ред. С. Ю. Житенева. Вступ. статья С.Ю. Житенева, Ю.С. Пут-рика. — М.: Международная общественная туристская академия, 2011. — 325 с.
8. Катькало В.С., Шемракова В.Н. Сетевые стратегии гостиничного бизнеса / Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008. — 384 с.
9. Малышева Е.В. Социальный феномен удовлетворенности качеством услуг туристской индустрии. IV Очередной Всероссийский социологический конгресс. Социология и общество: глобальные вызовы и региональное развитие. Секция 28. Социология туризма. 2012.
10. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. — М.: Альпина Паблишер. 2013. — С.367.
11. Попов Л.А., Козлов Д.А. Прогнозирование и управление доходами в гостиничном бизнесе Российской Федерации: проблемы и пути совершенствования // Вестник Российского экономического ун-та им. Г.В. Плеханова. — 2013. — № 12(66). — С. 49-56.
12. Портер М.Е. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — С. 454.
13. Скобкин С.С. Проблемы роста российской отрасли гостеприимства и туризма // Микроэкономика. — 2012. — № 5. —
С. 97-100.
14. Соколова М.В. История туризма: учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений. — 6-е изд., стер. — М.: Изд. центр «Академия», 2012. — 352 с.
339
