CC BY
0Стратегическое управление и планирование в современных организациях: ключевые аспекты и методы
Лекторович Сергей Владимирович
независимый исследователь, Director@zarya.one
В статье представлены дефиниции понятия "стратегическое управление". Обозначены недостатки стратегического менеджмента и проведено его сопоставление с ситуационным менеджментом. Отмечается, что недостатком стратегического управения выступает то, что оно едва ли может быть эффективным в условиях быстрых изменений. Обозначены и описаны методы, применяемые в области стратегического управления. Представлены следующие методы: SWOT-анализ, методология М. Портера, PESTEL-анализ, матрица Ансоффа, (BSC), VRIO, метод KPI.
Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегическое управление, SWOT, PESTEL, KPI, ситуационное управление, аджилити, VRIO.
сч о сч
о ш m
X
<
m О X X
Сегодня большинство предприятий в нашей стране и за рубежом сталкивается с нарастанием конкуренции на внешних и внутренних рынках, глобализацией бизнеса, развитием информационных технологий, необходимостью модернизации производственных процессов и процессов дистрибьюции. Высокая динамика изменения геополитической картины, тотальная цифровизация, изменение потребительских предпочтений, выход на первый план нематериальных факторов формирования капитала (репутация, социальная ответственность, имидж) - эти и многие другие факторы вынуждают руководителей предприятий принимать оперативные меры по реорганизации системы управления. Это, в свою очередь, актуализирует проблемы внедрения новых теоретико-методологических подходов к инструментарию стратегического управления [6, с. 24].
Стратегическое управление и планирование становятся неотъемлемым условием функционирования и процветания бизнеса. В последние годы потенциал методологий и подходов к стратегическому менеджменту оценили не только частные коммерческие структуры, но и органы государственной власти [5, с. 476].
Прежде чем приступить к обзору и анализу ключевых аспектов и методов стратегического управления, требуется очертить смысловые границы данной концепции, а также представить различия между понятиями стратегического управления и планирования.
А. С. Семыкин определяет стратегическое планирование в качестве первоначального этапа стратегического управления, процесса разработки долгосрочных целей и задач, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ и устойчивого развития компании, координацию действий компании, определение приоритетов и выделение ресурсов для достижения целей [7, с. 152].
В аналитическом справочнике «Стратегии бизнеса» под ред. Г. Б. Клейнера можно встретить следующую дефиницию стратегического управления: «система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии» [9].
Ж. А. Наскенов указывает: стратегическое управление - это такой подход к менеджменту организаций, который основан на результатах стратегического планирования (этап «разработки и реализации планов для достижения долгосрочных или общих целей организации») [3, с. 32].
В определении стратегического управления можно выделить несколько подходов, в каждом из которых по-своему расставлены акценты на тот или иной аспект реализации стратегии развития бизнеса. Так, к примеру, в рамках процессного подхода принято подчеркивать процессную сущность разработки и реализации стратегического видения компании, а также непрерывность в отслеживании результатов реализации стратегии с целью последующей оперативной ее корректировки. Целевой подход, напротив, сосредоточен на результате усилий управленцев, т.е. на достижении ими стратегических целей и задач, выработанных на этапе планирования. Весьма схож с ним и плановый подход. В. М. Седельников отмечает: системный и функциональный подходы к определению стратегического менеджмента акцентируют высокую изменчивость внешней среды предприятия и ставят во главу угла критерий восприимчивости к проявлениям факторов внешней среды [6, с. 25]. Следует сказать, что эти и другие подходы можно условно разделить на две групппы: подходы, которые опираются на концепцию стратегии (целевой, плановый) и подходы, которые важное значение придают не только стратегии но и тактике (функционаьный, системный и проч.). Очевидным преимуществом подходов второй группы является то, что они
позволяют бизнесу быть более гибким и оперативно, по ситуации, вносить изменения в план действий.
Во многих современных исследованиях можно встретить мнение о том, что несмотря на очевидные плюсы стратегического подхода к управлению комапнией, следует учитывать ряд негативных аспектов и рисков, связанных с переходом на стратегический менеджмент.
Так, к примеру, сотрудники зачастую весьма болезненно переносят изменение устоявшейся корпоративной культуры и бизнес-процессов. При этом реализация стратегического подхода в реальной практике нередко оказывается сопряжена с усилением вертикальной модели управления, поэтому многие из работников компании оказываются выключенными из процессов принятия решений, что, безусловно, только усиливает их дискомфорт. П. А. Шихалеев с соавт. говорит о том, что следование стратегическому подходу должно быть реализовано таким образом, чтобы сотрудники всех уровней оказались вовлеченными в процесс принятия решений [10, с. 168].
Еще одним барьером при переходе на стратегический менеджмент выступает то, что универсальных рецептов, шаблонов или готовых стратегий для предприятий априори не существует. Стратегический план разрабатывается индивидуально для каждого предприятия. И даже если в стратегиях предприятиях аналогичной сфер можно обнаружить схожие черты и использовать их в качестве готовых кейсов, то тактики и коррекции стратегий действительно уникальны.
А. А. Егоров, в свою очередь, говорит о том, что риском в им-плементации стратегического подхода выступает абстрактный характер стратегии. План, который вырабатывает компания, должен быть предельно конкретным и содержать перечисление конкретных действий и мероприятий для осуществления каждой из целей и задач стратегии. При этом, как отмечено выше, под воздействием внешней среды ситуация в компании может кардинальным образом измениться, и стратегию нужно будет корректировать. Более того, к моменту начала реализации стратегия может оказаться в принципе нерелевантной [2, с. 18].
В современных условиях все чаще можно услышать мнение о том, что имплементация стратегического подхода к планированию и менеджменту не вполне целесообразна. Стратегический менеджмент фиксирует определенное состояние компании, задает цели, задачи, показатели - но в реальной бизнес-практике внешняя среда настолько изменчива и динамична, что стратегии могут устаревать, утрачивать актуальность или даже приносить вред компании. В данной связи в научной литературе и в бизнес-среде стратегический подход все чаще подвергается критике.
О. В. Стоянова с соавт. указывает: стратегическое управление едва ли может быть эффективным в условиях быстрых изменений, и цифровая трансформация бизнеса «требует радикального сокращения времени решения управленческих задач, что обосновывает управление «по шкале реального времени» [8, с. 373-374].
Все чаще исследователи говорят о том, что бизнес должен следовать методологии ситуационного управления, намеренно отказываясь от стратегичного мышления. Не можем полностью поддержать эту точку зрения: компании, которые демонстрируют преобладание тактического подхода над стратегическим и которые на первое место поставили решение краткосрочных задач, в долгосрочной перспективе оказываются не такими эффективными в сравнении с компаниями, которые имеют стратегию и учитывают стратегические цели даже при исполнении ситуативных, единократных тактических мероприятий. Вопрос о том, что лучше - стратегическое или ситуационное управление, является крайне сложным и зависит от конкретной ситуации, страны ведения бизнеса, отрасли, управленческого менталитета, характера деятельности компании. Важно понимать, что обе эти стратегии управления имеют свои преимущества и ограничения (Таблица 1):
Таблица 1
Стратегическое управление Ситуационное управление
Долгосрочное видение: стратеги- Гибкость: ситуационное управле-
ческое управление позволяет организации разработать долгосрочные цели. ние позволяет бизнесу генерировать быстрые реакции на изменяющиеся условия и требования.
Устойчивость к переменам: стра- Поддержание эффективности: си-
тегическое управление способствует созданию устойчивости к точечным изменениям внешней среды за счет обобщенного, целостного подхода к управлению. туационное управление способствует поддержанию эффективности в динамичной среде, в которой долгосрочная стратегия может быстро устареть.
Выработка конкурентных преиму- Мотивация персонала: ситуацион-
ществ: стратегии позволяют идентифицировать текущие и будущие конкурентные преимущества и определить оптимальные направления долгосрочного развития и захвата рыночных ниш. ное управление учитывает индивидуальные особенности и потребности сотрудников, что может способствовать их мотивации и повышать производительность.
Примечание: источник - собственная разработка
Итак, выбор между стратегическим и ситуационным управлением зависит от многих факторов, включая характер деятельности организации, ее цели, внешнюю среду и культуру организации. В большинстве случаев эффективным будет использование комбинации обеих стратегий - даже при склонности к ситуационному управлению требуется поддерживать стратегичность в развитии бизнеса. Во многом данный тезис реализован в парадигме бизнес-аджилити. По мнению А. Ю. Обыденова, бизнес-аджилити можно понимать как способность организации быстро отвечать на рыночные изменения при сохранении стратегичности управленческих усилий [4, с. 3506].
Когда речь идет о методах, применяемых в области стратегического управления, имеются в виду методы, направленные на три основные этапа процесса управления: планирование, реализация и оценка. Методы формулирования стратегии (методы стратегического планирования) включают в себя разработку миссии, целей, стратегических направлений и планов действий. Методы реализации стратегии включают в себя управление изменениями, разработку бизнес-процессов, распределение ресурсов и управление проектами. Методы оценки стратегии включают в себя использование ключевых показателей эффективности (KPI), балансовую систему показателей (BSC), анализ причинно-следственных связей и проч. Условное разделение методов стратегического управления на три группы не означает наличие четких временных границ между периодами их применения: так, методы планирования могут иметь место и в ходе реализации стратегии - при ее корректировке, методы оценки реализации стратегии могут применяться по ходу ее реализации и т.п.
Классическими методами, используемыми на этапе стратегического планирования, принято считать SWOT-анализ и методологию М. Портера. SWOT-методология позволяет произвести оценку сильных и слабых позиций предприятия, идентифицировать возможности и угрозы внешней среды. Несмотря на свою простоту, данная модель по-прежнему применяется для проведения анализа текущего статуса бизнес-единицы и выбора оптимального пути ее развития. Концепция т. н. «ценностных цепочек» М. Портера, в свою очередь, сфокусирована на создании ценности на каждом из этапов производственного процесса - от получения сырья до доставки продукции конечному потребителю. Анализ по методологии М. Портера позволяет разработать такую стратегию управления компанией, реализация которой позволит максимизировать добавленную стоимость на каждом этапе.
Помимо двух вышеотмеченных методов, в перечень классических также принято включать концепцию «голубого океана», которая фокусирует стратегию управления компанией на создании новых ниш на текущих рынках - вместо того, чтобы пытаться удержать конкурентные преимущества на перенасыщенных рынках. Новые, не открытые еще ниши именуются «голубыми океанами» - именно на
X X О го А С.
X
го m
о
ю
2 О
м ■р»
сч
0 cs
01
о ш m
X
<
m О X X
их освоение оказывается направлена стратегия управления компанией.
Современное стратегическое планирование, кроме того, часто основывается на методах PESTEL-анализа (анализа макросреды предприятия), а также на матрице Ансоффа (поиск т. н. «стратегий роста»). Метод матрицы Ансоффа сход с вышеописанным методом «голубых океанов»: он также позволяет определить, следует ли организации приступать к разработке новых продуктов и проникать на новые ниши, либо же ей следует остаться в уже освоенном пространстве.
Для того, чтобы преодолеть важнейший недостаток стратегического планирования и управления - неучет оперативных изменений внешней и внутренней среды и неуклонное следование стратегии -специалисты прибегают к методу сценарного планирования. Данный метод заключается в разработке сценариев будущего, которые варьируются в зависимости от наличия или отсутствия разных факторов, тенденций и событий. Сценарное планирование позволяет сочетать стратегическое управление с готовностью к неожиданным изменениям [1, с. 70].
Среди действенных методов оценки качества реализации стратегии можно отметить метод сбалансированной системы показателей (BSC). Данный метод нацелен на выработку интегрированных показателей производительности финансового и нефинансового характера [1, с. 70].
Как на этапе планирования, так и в ходе реализации стратегии руководители предприятия должны рассчитывать объемы ресурсов, направляемых на достижение той или иной задачи, прописанной в стратегии. В этих целях применяются ресурсно-ориентированные методологии анализа- метод VRIO, метод портфельного анализа [3, с. 32].
Таблица 1
Преимущества и недостатки каждого метода с позиции страте-
Метод Преимущества Недостатки
Swot-анализ Простой и понятный Ограниченность в объеме данных, субъективность
Методология М. Портера Фокусируется на создании ценности Сложность и трудоемкость анализа
Концепция "голубого океана" Создание новых ниш Высокий риск неудачи
PESTEL-анализ Анализ внешней среды Трудно учесть все факторы
Матрица Ансоффа Опеределение стратегий роста Упрощенный подход к анализу рынка
Сценарное планирование Готовность к неожиданным изменениям Трудоемкость и неопределенность результатов
Метод KPI Реализация в соответствии со стратегией, измеримость, ориентация на результат Трудоемкость разработки, возможность манипуляций
Метод VRIO Анализ ценности и уникальности ресурсов Сложность оценки и субъективность
Сбалансированная система показателей (BSC) Интегрированная оценка производительности Сложность разработки и внедрения
Примечание: источник - собственная разработка
VRIO концентрируется на 4 ключевых критериях, которые отображают ценность и уникальность ресурсов или параметров компании: Valuable (ценный), Rare (редкий), Inimitable (неповторимый) и Organized (организованный). Ресурс, подходящий под критерий ценности Valuable, должен приносить ценность для предприятия, способствовать достижению стратегических целей или улучшать конкурентные позиции бизнеса. Редкий (Rare) ресурс - ресурс, который редко применяется в отрасли, что выделяет предприятие среди конкурентов. Ресурс, который невозможно скопировать или воспроизвести (Inimitable) также способствует сохранению уникальных конкурентных позиций компании. Организованный (Organized) ресурс -ресурс, обращение, поставка, трансформация которого хорошо налажены в компании. Применение метода VRIO обнаруживает немало сходства с отмеченным выше SWOT-анализом, но, в отличие от него, он позволяет получить более конкретные и детализированные результаты анализа.
Особый интерес представляет собой метод KPI, применяемый как множеством крупных транснациональных корпораций, так и небольшими узкоспециализированными предприятиями. Сущность метода заключается в выработке критериев и параметров эффективности, а также в отлаживании соответствия им. В ряде стран (США, Япония, Корея, Германия, Великобритания) концепция KPI считается наиболее точной и эффективной, поэтому применяется не только в частном секторе, нот и в социальных сферах, включая государственное, региональное и муниципальное управление [1, с. 70]. По нашему мнению, метод KPI среди всех представленных можно считать наиболее современным и перспективным. Основные преимущества метода можно представить следующим образом (Таблица 1):
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:
1. Стратегическое управление являет собой особую парадигму в области менеджмента, в основе которой - процесс разработки долгосрочных целей и задач, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ и устойчивого развития компании, координацию действий компании, определение приоритетов и выделение ресурсов для достижения долгосрочных целей.
2. Недостатком стратегического управения выступает то, что оно едва ли может быть эффективным в условиях быстрых изменений, в режиме реального времени. Все чаще заходит речь о методологии ситуационного управления, построенной на отказе от стратегического менеджмента. Тем не менее, компании, которые демонстрируют преобладание тактического подхода над стратегическим, в долгосрочной перспективе оказываются не такими эффективными в сравнении с компаниями, которые имеют стратегию и учитывают стратегические цели даже при исполнении ситуативных, единократ-ных тактических мероприятий.
3. Методы, применяемые в области стратегического управления, направлены на три основные этапа процесса управления: планирование, реализация и оценка. Классическими методами, используемыми на этапе стратегического планирования, принято считать SWOT-ана-лиз и методологию М. Портера. Современное стратегическое планирование, кроме того, часто основывается на методах PESTEL-ана-лиза, на матрице Ансоффа. Среди действенных методов оценки качества реализации стратегии можно отметить метод сбалансированной системы показателей (BSC), VRIO, метод KPI.
Литература
1. Голубцова, Ю. О. Методы стратегического планирования деятельности современного предприятия / Ю. О. Голубцова // Актуальные исследования. - 2020. - №17 (20). - С. 68-71.
2. Егоров, А. А. Управление стратегическим развитием и организационными изменениями компании / А. А. Егоров // НАУ. - 2021. - №36-3. - С. 15-18.
3. Наскенов, Ж. А. Стратегическое планирование: методы и инструменты для эффективного управления компанией / Ж. А.
Наскенов // Наука и образование сегодня. - 2023. - №2 (76). - С. 3135.
4. Обыденов, А. Ю. Гибкие методы управления и параметрическое стратегическое управление / А. Ю. Обыденов // КЭ. - 2020. -№12. - С. 3503-3520.
5. Сахарова, С. М. Методы стратегического менеджмента в системе публичного управления / С. М. Сахарова, Л. В. Тугачева, А. А. Суровнева // Вестник Академии знаний. - 2022. - №6 (53). - С. 476482.
6. Седельников, В. М. Теоретико-методологические аспекты стратегического управления компанией / В. М. Седельников // Вестник ЧелГУ. - 2023. - №3 (473). - С. 23-35.
7. Семыкин, А. С. Успешное управление компанией: роль стратегического планирования и внедрения инноваций / А С. Семыкин // Инновации и инвестиции. - 2023. - №4. - С. 152-155.
8. Стоянова, О. В. Стратегическое управление компанией в условиях цифровой трансформации: анализ концепций, подходов и методов / О. В. Стоянова, Т. А. Лезина, В. В. Иванова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. - 2022. - №3. -С. 370-394.
9. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера Москва, «КОНСЭКО»,1998 - 411 с.
10. Шихалеев, П. А. Новые методы управления организацией на примере внедрения системы стратегического менеджмента / П. А. Шихалеев, В. Н. Бунина, А. А. Катков // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2021. - №7. - С. 168-174.
Strategic management and planning in modern organizations: key aspects and methods Lektorovich S.V.
JEL classification: BOO, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
The article presents definitions of the concept of "strategic management". The shortcomings of strategic management are identified and compared with situational management. It is noted that the disadvantage of strategic management is that it can hardly be effective in conditions of rapid change. The methods used in the field of strategic management are identified and described. The following methods are presented: SWOT analysis, M. Porter methodology, PESTEL analysis, Ansoff matrix, (BSC), VRIO, KPI method. Keywords: strategic planning, strategic management, SWOT, PESTEL, KPI, situational
management, agility, VRIO References
1. Golubtsova, Yu. O. Methods of strategic planning of the activities of a modern enterprise /
Yu. O. Golubtsova // Current research. - 2020. - No. 17 (20). - pp. 68-71.
2. Egorov, A. A. Management of strategic development and organizational changes of the
company / A. A. Egorov // NAU. - 2021. - No. 36-3. - pp. 15-18.
3. Naskenov, Zh. A. Strategic planning: methods and tools for effective company management
/ Zh. A. Naskenov // Science and education today. - 2023. - No. 2 (76). - pp. 31-35.
4. Obydenov, A. Yu. Flexible management methods and parametric strategic management / A.
Yu. Obydenov // KE. - 2020. - No. 12. - pp. 3503-3520.
5. Sakharova, S. M. Methods of strategic management in the public management system / S.
M. Sakharova, L. V. Tugacheva, A. A. Sleveleva // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2022. - No. 6 (53). - pp. 476-482.
6. Sedelnikov, V. M. Theoretical and methodological aspects of strategic management of a
company / V. M. Sedelnikov // Bulletin of ChelSU. - 2023. - No. 3 (473). - P. 23-35.
7. Semykin, A. S. Successful company management: the role of strategic planning and
innovation / A. S. Semykin // Innovations and investments. - 2023. - No. 4. - pp. 152155.
8. Stoyanova, O. V. Strategic management of a company in the context of digital
transformation: analysis of concepts, approaches and methods / O. V. Stoyanova, T. A. Lezina, V. V. Ivanova // Bulletin of St. Petersburg University. Management. - 2022. -No. 3. - pp. 370-394.
9. Business strategies: an analytical guide / Under the general editorship of Academician of the
Russian Academy of Natural Sciences, Doctor of Economics. G.B. Kleiner Moscow, "CONSECO", 1998 - 411 p.
10. Shikhaleev, P. A. New methods of managing an organization using the example of
implementing a strategic management system / P. A. Shikhaleev, V. N. Bunina, A. A. Katkov // Economics and business: theory and practice. - 2021. - No. 7. - pp. 168-174.
x x О го А С.
X
го m
о
to о
to ■р»
