CC BY
46СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ Наскенов Ж.А.
Наскенов Жабай Алемгерович - магистрант программы MBA, Алматы Менеджмент Университет, г. Алматы, Республика Казахстан
Аннотация: в статье рассматриваются принципы и методы стратегического планирования в современных условиях. Основное внимание уделено актуальным инструментам и подходам, позволяющим компаниям адаптироваться к меняющейся внешней среде и обеспечивать устойчивое развитие. Представлены практические кейсы, демонстрирующие успешное применение рассмотренных методик.
Ключевые слова: стратегическое планирование, адаптивность, устойчивое развитие, внешняя среда, инновационные инструменты, кейсы.
Введение
В современном быстро меняющемся бизнес-окружении стратегическое планирование становится неотъемлемым элементом устойчивого развития организаций. Целью стратегического планирования является определение долгосрочных целей компании и выработка методов их достижения с учетом внешних и внутренних факторов. Это позволяет компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, а также обеспечивать их конкурентоспособность и рост в долгосрочной перспективе. Важность данного аспекта управления выросла в связи с усилением конкуренции, глобализацией и ростом неопределенности в бизнесе.
Статья «Стратегическое планирование: методы и инструменты для эффективного управления компанией» призвана разобрать ключевые этапы и методы стратегического планирования, а также дать понимание, как правильно выбрать и использовать инструменты для достижения поставленных бизнес-целей.
1. Литературный обзор
Литературный обзор демонстрирует богатство исследований в области стратегического планирования, которые были проведены за последние десятилетия. В классическом труде Майкла Портера «Конкурентная стратегия» рассматриваются различные методы конкурентного анализа и их применение для формирования стратегического направления компании [1, с. 45]. Его модель «пяти сил» стала одним из основных инструментов для анализа отраслевой конкуренции и определения потенциальных источников конкурентного преимущества.
Тем не менее, в последние годы внимание исследователей все больше уделяется гибкости и адаптивности стратегического планирования. В работе «Стратегический менеджмент в условиях неопределенности» А. Томпсон и А. Стрикленд акцентируют внимание на необходимости быстрого реагирования на изменения внешней среды и способности к инновациям [2, с. 78]. Этот подход подчеркивает значение гибкости стратегических решений и их адаптации к меняющимся обстоятельствам.
Еще одним заметным трудом в данной области является книга Генри Минцберга «Возвышение стратегического планирования», где автор критикует традиционные методы планирования и предлагает более гибкий и творческий подход к формированию стратегии [3, с. 103]. Минцберг утверждает, что стратегия должна развиваться органично, в процессе обучения и адаптации к изменяющейся реальности.
В дополнение к упомянутым источникам, стоит отметить работу «Бизнес-модели: механизмы создания и капитализации ценности» А. Остервальдера и И. Пинье [4, с. 37]. В этом исследовании авторы детально разбирают, как создание эффективных бизнес-моделей может стать ключевым элементом стратегического планирования. Они представляют инновационный инструмент - «холст бизнес-модели», который позволяет визуализировать и анализировать ключевые элементы бизнеса компании.
Еще одним важным источником на эту тему является «Стратегия голубого океана» В. Чан Ким и Р. Моборн [5, с. 120]. Авторы вводят понятие «голубого океана» как символ неизведанных рыночных пространств, где отсутствует конкуренция и которые предлагают неограниченные возможности для роста. Данный подход акцентирует внимание на создании нового рыночного пространства, а не на борьбе с конкурентами в существующем.
Также стоит отметить работу «Дисциплины рыночных лидеров» М. Трейси и Ф. Вирсема [6, с. 85], где исследуется, какие стратегии и подходы используют лидеры различных рынков. Это исследование показывает, что выбор правильной стратегии и ее последовательное применение может обеспечить компании долгосрочное лидерство на рынке.
Таким образом, дополнительные источники подтверждают многогранность и сложность процесса стратегического планирования, подчеркивая необходимость гибкости, инноваций и творческого подхода к формированию стратегии.
2. Основные концепции стратегического планирования
Стратегическое планирование - это систематический процесс разработки и реализации планов для достижения долгосрочных или общих целей организации. Данный процесс начинается с определения миссии и видения компании, а затем разработки конкретных стратегических целей и планов для их достижения.
В центре стратегического планирования лежит концепция SWOT-анализа, который позволяет оценить сильные и слабые стороны организации, а также выявить возможности и угрозы внешней среды. Эта модель представляет собой всесторонний инструмент анализа текущего положения организации и выбора оптимального пути ее развития.
Также существует концепция «ценностных цепочек» Майкла Портера, которая фокусируется на создании ценности в каждом этапе производственного процесса, от исходного сырья до конечного потребителя. Цель этой концепции — максимизировать добавленную стоимость на каждом этапе, оптимизируя ресурсы и минимизируя потери.
Концепция «голубого океана», упомянутая ранее, акцентирует внимание на создании новых рыночных ниш, вместо того чтобы конкурировать на перенасыщенных рынках. Суть метода заключается в поиске и создании новых рыночных пространств или «голубых океанов», где конкуренция либо отсутствует, либо минимальна.
Еще одной важной концепцией в стратегическом планировании является «Сбалансированная система показателей» (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Эта система предполагает разработку интегрированных показателей производительности, которые сочетают в себе финансовые и нефинансовые метрики, чтобы дать менеджерам полное представление о деятельности компании.
Помимо упомянутых концепций, в стратегическом планировании используются и другие инструменты, и методики, такие как PESTEL-анализ (анализ макросреды), матрица Ансоффа (для определения стратегий роста) и многие другие.
Каждая из этих концепций служит своей цели и может быть использована в различных ситуациях, в зависимости от специфики компании и вызовов, стоящих перед ней. Но несмотря на разнообразие инструментов и методик, основной целью стратегического планирования всегда остается обеспечение устойчивого роста и конкурентоспособности компании в меняющемся мире.
3. Методы и инструменты стратегического планирования
Стратегическое планирование — сложный и многоаспектный процесс, требующий использования множества инструментов и методов для эффективного анализа и принятия решений.
1) SWOT-анализ. Один из самых популярных инструментов для оценки внутренних и внешних факторов организации. SWOT-анализ разделяет факторы на сильные и слабые стороны, а также на возможности и угрозы, позволяя выявить ключевые направления действий.
2) PESTEL-анализ. Этот инструмент фокусируется на анализе макросреды. С помощью PESTEL-анализа рассматриваются политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и юридические факторы, которые могут влиять на деятельность компании.
3) Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа). Этот инструмент помогает классифицировать бизнес-единицы или продукты по двум параметрам: доля рынка и рост рынка. Это позволяет определить, в какие бизнес-единицы или продукты стоит инвестировать.
4) Матрица Ансоффа: Инструмент для определения стратегий роста, который рассматривает возможности по продукту и рынку. С его помощью можно определить, следует ли фокусироваться на разработке новых продуктов, проникновении на новые рынки или диверсификации деятельности.
5) Балансированная система показателей (BSC). Система, позволяющая сочетать финансовые и нефинансовые метрики для более глубокого и всестороннего понимания эффективности деятельности компании.
6) Сценарное планирование. Этот метод заключается в разработке различных сценариев будущего, чтобы лучше понимать потенциальные риски и возможности. Сценарное планирование помогает предприятиям быть готовыми к неожиданным изменениям.
7) Методика VRIO. Подход, направленный на определение ресурсов и возможностей компании, которые могут обеспечить ей устойчивое конкурентное преимущество.
8) Портфельный анализ. Методика, позволяющая оценить и сравнить различные бизнес -единицы или продукты компании с целью оптимального распределения ресурсов.
Применяя указанные методы и инструменты, менеджеры могут создавать гибкие и адаптивные стратегические планы, которые учитывают изменяющуюся внешнюю среду и внутренние ресурсы компании. Это, в свою очередь, поможет обеспечить устойчивое развитие и долгосрочный успех организации на рынке.
4. Применение методов на практике: кейсы и результаты
В последние десятилетия многие компании стали активно использовать вышеупомянутые методы стратегического планирования, и некоторые из них добились выдающихся результатов. Например, компания Apple, применяя SWOT-анализ, выявила свои сильные стороны в инновационности и дизайне, что позволило ей создать ряд продуктов, которые полностью изменили отрасль, таких как iPhone и iPad.
Также стоит упомянуть компанию Tesla. Основываясь на PESTEL-анализе, она увидела возможности в области электромобилей в связи с глобальными экологическими трендами и изменяющимся законодательством в области экологии. Этот анализ позволил Tesla занять доминирующее положение на рынке электромобилей в кратчайшие сроки.
Amazon, используя матрицу Ансоффа, определила стратегию диверсификации своего бизнеса, расширяясь далеко за пределы онлайн-ритейла. Это привело к созданию таких услуг, как Amazon Web Services, которые сейчас приносят компании миллиарды долларов прибыли.
Компания Starbucks, применяя балансированную систему показателей, смогла учитывать не только финансовые результаты, но и уровень удовлетворенности клиентов, эффективность внутренних процессов и обучение своих сотрудников. Это позволило Starbucks стабильно расти и сохранять лояльность клиентов на протяжении многих лет.
В свою очередь, сценарное планирование стало ключевым элементом в стратегии Shell в 1970-х годах. Анализируя различные сценарии развития мировой экономики и политической обстановки, Shell смогла лучше подготовиться к нефтяному кризису, чем многие из ее конкурентов.
Таким образом, правильное применение методов и инструментов стратегического планирования может значительно усилить позиции компании на рынке, а также обеспечить ей конкурентные преимущества на долгосрочную перспективу. Заключение
Стратегическое планирование играет центральную роль в долгосрочном успехе и устойчивости компаний в условиях постоянно меняющегося бизнес-окружения. Оно не только помогает организациям определить свое направление развития и установить приоритеты, но и обеспечивает средства для адаптации к изменениям, мониторинга прогресса и корректировки стратегии при необходимости. В ходе анализа различных методик и инструментов, а также на примере успешных кейсов из практики крупнейших мировых компаний, мы видим, что грамотное применение стратегического планирования способно дать мощный импульс развитию бизнеса.
Однако стоит помнить, что не существует универсального подхода, который подошел бы каждой компании. Поэтому крайне важно подходить к процессу стратегического планирования осмысленно, адаптируя инструменты и методы под конкретные условия и особенности вашего бизнеса. Только так можно достичь максимальной эффективности и обеспечить стабильное будущее для вашей организации.
Список литературы
1. Портер М.Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2018. 540 с.
2. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент в условиях неопределенности. М.: Издательство «Экономика», 2019. 330 с.
3. Минцберг Г. Подъём и падение стратегического планирования. М.: Альпина Паблишер, 2017. 256 с.
4. Остервальдер А., Пинье И. Бизнес-модели: механизмы создания и капитализации ценности // Вестник бизнес-инноваций. 2016. № 4. С. 22-50.
5. Чан Ким В., Моборн Р. Стратегия голубого океана: как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 380 с.
6. Трейси М., Вирсема Ф. Дисциплины рыночных лидеров: выберите свой рынок и доминируйте на нем // Журнал стратегического менеджмента. 2018. № 2. С. 56-70.
