CC BY
154
ТЕRRА E^NOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СЕГМЕНТИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОВ НА ПРИМЕРЕ СФЕРЫ УСЛУГ СТРОИТЕЛЬНОГО ДИЗАЙНА
Е.В. ТЕРЕХОВА,
старший преподаватель, Институт архитектуры и искусств Южного федерального
университета (ИАрхИЮФУ), e-mail: ket-tere@bk.ru:
Н.А. САВЕЛЬЕВА,
д.э.н. профессор,
Институт архитектуры и искусств Южного федерального
университета (ИАрхИ ЮФУ), e-mail: nelli@rostek.ru
Рекомендации по выбору конкурентных стратегий, характерных для различных типов стратегических групп предприятий строительного дизайна
Ключевые слова: стратегические группы конкурентов: барьеры стратегического сегментирования конкурентов: строительный дизайн
Коды классификатора JEL: L74
Развитие строительного комплекса во многом зависит от конкурентоспособности предприятий сферы услуг строительного дизайна. При этом следует отметить особую роль, которую занимают в процессе формирования конкурентоспособности строительной продукции предприятия сферы услуг строительного дизайна, деятельность которых способствует росту качественных и количественных показателей строительного комплекса в целом.
По оценкам экспертов [1], рынок сферы услуг строительного дизайна постепенно приобретает цивилизованную форму и структуру, свойственную развитым странам. В то же время, следует подчеркнуть, что данный рынок развивается достаточно стихийно. Предприятия этой сферы не имеют представления о ключевых направлениях деловой политики своего бизнеса, следовательно, не формулируют стратегические цели, средства и действия, которые необходимы для достижения поставленных целей, и которые в дальнейшем формировали бы конкурентоспособность сферы услуг строительного дизайна. Для становления конкурентоспособной отрасли необходимо выявление факторов формирования конкурентоспособности предприятий, в основе которых лежит понятие конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество — это подверженные временной динамике внутренние характеристики (в том числе динамические способности) объекта (субъекта) или факторы внешней среды, обеспечивающие ему превосходство над конкурентами на конкретном рынке в рассматриваемый период времени [4, с.15]. Процесс формирования конкурентоспособности отрасли представляет собой динамическое явление создания и поддержания конкурентных преимуществ данной отрасли.
В целях выработки рекомендаций по формированию конкурентных преимуществ предприятий сферы услуг строительного дизайна, необходимо сегментирование конкурентов, т.е. выделение стратегических групп конкурентов, поскольку в рамках основных стратегических групп существенно отличаются факторы конкурентного успеха.
Значительный вклад в теорию стратегического сегментирования конкурентов внес М. Портер. Его концепция заключается в том, что анализ конкуренции на отраслевом рынке следует проводить, используя подход выделения стратегических групп конкурентов. По М. Портеру [2, с. 200], стратегическая группа представляет собой группу фирм отрасли, следующих одинаковым или сходным стратегиям, и конкурирующим на одной и той же ресурсной и товарной базе. Стратегические группы определяются на основе установления стратегических барьеров, отделяющих одну группу фирм от другой.
© Терехова Е. В.,Савельева Н.А., 2009
Процесс стратегического сегментирования конкурентов предприятий сферы услуг строительного дизайна, на наш взгляд, должен включать следующие этапы:
1. Определение потенциальных барьеров стратегического группирования конкурентов, которые могут быть положены в основы выделения стратегических групп конкурентов.
2. Выявление ключевых барьеров стратегического группирования конкурентов для предприятий сферы услуг строительного дизайна.
3. Формирование стратегических групп конкурентов.
Для реализации данного процесса нами было проведено выборочное статистическое исследование, которое позволило не только выявить стратегические группы конкурентов в рассматриваемой сфере, но и определить основные тенденции современного состояния и развития рынка сферы услуг строительного дизайна.
Процесс сегментирования конкурентов реализован нами на примере условий Ростовской области, как достаточно репрезентативного сегмента рынка услуг строительного дизайна. С позиции конкурентоспособности предприятий сферы строительного дизайна исследование рынка строительного дизайна Ростовской области является представительным, поскольку строительный дизайн формируется в крупных градостроительных центрах, а Ростов-на-Дону является «Южной столицей России». Здесь активно развиваются отрасли и подотрасли строительного комплекса, только индустрия строительного дизайна в Ростовской области насчитывает более 100 предприятий. Выбранный для анализа сегмент рынка отражает современные тенденции развития строительного дизайна в Российской Федерации.
На первом этапе исследования проводилось пилотное тестирование руководителей и ведущих специалистов предприятий строительного дизайна с целью выявления потенциальных барьеров стратегического группирования конкурентов. В качестве респондентов выступали заслуженные деятели в области дизайна, отмеченные различными наградами, руководители и специалисты ведущих дизайнерских организаций в ЮФО. Такой социальнопрофессиональный статус респондентов позволил рассматривать их как экспертов.
В результате проведенного опроса, респондентами были выделены более двадцати потенциальных барьеров стратегического группирования конкурентов для предприятий сферы услуг строительного дизайна. Такими барьерами стали: широта специализации, годовой объем работ, стоимость услуг, размер организации, используемые технологии, имидж организации, членство в профсоюзах, качество выполненных услуг и работ, география деятельности, уровень сложности дизайн-проектов, дифференциация потребителей и другие.
Считается, что для выделения стратегических групп конкурентов нужно использовать небольшое количество (не более пяти) барьеров стратегического группирования конкурентов. Поэтому целью второго этапа исследования было выделение наиболее существенных барьеров стратегического группирования конкурентов для предприятий строительного дизайна, которые и были положены нами в основу выделения типических стратегических групп конкурентов.
На втором этапе исследования респондентами сначала были исключены потенциальные барьеры стратегического группирования конкурентов, несущественные для современных условий развития сферы строительного дизайна. В ходе обработки результатов экспертизы были определены одиннадцать существенных барьеров стратегического группирования. В дальнейшем, из оставшихся барьеров методом ранговой оценки были выделены пять наиболее значимых. Из всех представленных барьеров стратегического группирования конкурентов наиболее значимыми стали те, у которых относительный вес, У, оказался больше среднего значения 0,091 (У =1/п = 1/11).
К наиболее значимым барьерам стратегического группирования были отнесены: широта специализации, стоимость услуг, уровень сложности проекта, качество выполненных работ, дифференциация потребителя.
Достоверность экспертной оценки подтверждена расчетами коэффициента конкор-дации (0,55), отражающего согласованность мнений экспертов, который, в нашем случае, выявил удовлетворительную согласованность экспертов. Оценка надежности результатов экспертизы установлена на основе расчета коэффициента согласия (х2). Результаты обработки данных выявили, что расчетный коэффициент согласия превысил табличное значение для 5%-ного уровня свободы значимости, при числе степеней свободы 10
(Х2расч. = 25,0 > X2 табл. = 18,3).
На третьем этапе исследования нами было проведено выборочное статистическое исследование рынка предприятий строительного дизайна Ростовской области с позиций стратегического сегментирования конкурентов. Выборка составила около 45,0% от числа действующих архитектурно-дизайнерских организаций. Это достаточно высокая репре-
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
зентативность, позволяющая с малой степенью ошибки распространять результаты проведенного исследования на генеральную совокупность. С позиций получения объемных показателей, а также показателей динамики, репрезентативность проведенного исследования еще более высокая, поскольку в выборку вошло большинство ведущих предприятий отрасли с максимальными значениями объемных показателей.
Выборочное статистическое исследование рынка проводилось с использованием анкетного опроса респондентов. В качестве респондентов выступили ведущие дизайнеры и руководители предприятий, вошедших в выборку исследования. Вопросы по содержанию подразделялись на вопросы о фактах и мнениях, включали качественную и количественную оценку деятельности предприятий сферы услуг строительного дизайна. В идентифицируемую группу вошли вопросы, касающиеся численности персонала предприятия, специфики и широты деятельности, времени существования дизайн-организаций. Основные вопросы были призваны выявить существующее положение предприятий на рынке строительного дизайна, их рыночную долю, динамику развития, используемые технологии, категорию основного потребителя дизайн-услуг, факторы, сдерживающие и способствующие развитию сферы услуг строительного дизайна.
Анализ рынка предприятий строительного дизайна Ростовской области выявил в целом существенные темпы роста объема реализации дизайн-услуг, в среднем на 25-40% в год докризисного периода, рост спроса на дизайн-услуги строительной сферы, рост численности дизайнерских организаций (на 44,4%), прибыль предприятий сферы строительного дизайна в среднем за год выросла на 37,0%, а стоимость работ (услуг) только на 27,6%.
По результатам исследования осуществлено стратегическое сегментирование предприятий сферы услуг строительного дизайна. В ходе анализа нами были выявлены четыре типические стратегические группы конкурентов: моно-дизайнеры, дизайн-студия, дизайн-офис и дизайн-бизнес (таблица 1).
Таблица 1
Характеристика стратегических групп конкурентов предприятий сферы услуг строительного дизайна
Конкурентные характеристики, факторы (индикаторы) Стратегические группы конкурентов
Моно- дизайнеры Дизайн-студия Дизайн- офис Дизайн-бизнес
Среднесписочная численность персонала 1-2 до 10 5-20 от 10 и выше
Объекты дизайн-проектирования Только жилые здания Жилые дома и приусадебные участки Жилые, общественные, не сложные промышленные и спортивные здания и сооружения Крупные системные объекты
Уровень сложности дизайнерских решений Простые, типовые Технически сложные, нестандартные Простые и сложные Сложные
Качество дизайн-проектов Требует существенного развития Высокое От удовлетворительного до высокого Высокое
Стоимость дизайн-услуг Базовый уровень и ниже Выше среднего Средний уровень Базовый и средний
Потребители Частные лица Частные лица Частные лица и коммерческие организации Крупные коммерческие и государственные организации
Доля рынка, % 5,12 9,98 61,4 15,5
Характерные черты Низкая цена, невысокое качество работ, короткие сроки исполнения, креативность проектов Узкая специализация, глубокие знания специфики деятельности, сплоченный коллектив. Высокая цена Имидж, широкая специализация, дифференциация услуг, наличие ценовой линейки Стремление ктиполо-гизации, проблемы в управлении Лидеры рынка, сильная производственная база, устойчивое финансовое положение, Большой объем работ
Стартовые барьеры Практически никаких Существенные (высокий профессионализм, умение работать командой) Достаточно существенные (материальные вложения, членство в профессиональных организациях) Значительно существенные (более жесткие, чем в группе Дизайн-офис)
Результаты сегментирования конкурентов на рынке услуг строительного дизайна были использованы нами для разработки рекомендаций по выбору конкурентных стратегий предприятиями данной сферы. Рекомендации представлены для каждой из выделенных типических стратегических групп конкурентов. При этом мы опирались на классификацию базовых конкурентных стратегий М. Портера и Ф. Котлера [2, 3]. М. Портер выделил три стратегии, способствующие устойчивой позиции организации и превосходства над конкурентами: абсолютное лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование. Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащей предприятию, выделил четыре типа конкурентных стратегий: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера») [3].
Таблица 2
Конкурентные стратегии предприятий строительного дизайна
Стратегические единицы бизнеса Конкурентные стратегии предприятия
базирующиеся на достижении конкурентных преимуществ определенного типа основанные на доле рынка предприятия
Моно-дизайнеры Стратегия фокусирования на издержках (обслуживание низкобюджетного сегмента рынка) Стратегия специалиста (предусматривается наступательная стратегия, поскольку, существует жесткая конкуренция среди предприятий данной ниши)
Дизайн-студия Стратегия фокусирования на основе дифференциации услуг Стратегия специалиста
Дизайн-офис Стратегия дифференциации услуг Стратегия бросающего вызов лидеру
Стратегия следующего за лидером
Дизайн-бизнес Стратегия фокусирования на основе дифференциации потребителя Стратегия специалиста + Стратегия лидера рынка (предприятия являются лидерами рынка г. Ростова-на-Дону, предлагается расширения первичного спроса)
Первая группа «моно-дизайнеры». Фриланс-дизайнеры (свободные художники), выполняющие несложные, типовые интерьеры жилых помещений частных лиц. Преимуществом данной группы являются низкая цена на дизайн-услуги, креативность проектов и сроки исполнения обязательств. Первое объясняется не высоким качеством выполненных дизайн-проектов, малым опытом профессиональной деятельности, второе — высокими претензиями на будущее громкое имя дизайнера.
Недостатки проявляются в возможности отсутствия спроса на низкое качество дизайн-услуг, существует риск дополнительного привлечения неблагонадежных специалистов, сезонность деятельности, типовые проекты.
Конкурентные преимущества в данной группе складываются в основном по отношению к цене. Представители данной группы придерживаются стратегии фокусирования на низких издержках. Стратегия основана на достижении уровня издержек производства и реализации дизайн-услуг ниже основных конкурентов. Использование данной стратегии обусловлено тем, что услуги достаточно однородные, стандартные, для потребителей приоритетом является цена, а не имя дизайнера, у дизайнерской организации имеется доступ к дешевым экономическим ресурсам.
Вторая группа «дизайн-студия». Особенностью данной группы является выполнение сложных проектов, жесткие рамки условий дизайн-проектирования, мобильность организаций. Достоинствами этой группы являются: знание специфики деятельности, высокое качество работ, профессионализм дизайнеров, высокий уровень корпоративной культуры организации. К недостаткам можно отнести высокую стоимость дизайн-проектов, предоставление проекта на уровне технического дизайн-проекта, ограниченное количество заказчиков.
Конкурентными преимуществами данной группы являются: узкая специализация, выполнение технически сложных решений жилых интерьеров, короткие сроки выполнения проектов за счет большого штата сотрудников. Эта группа использует конкурентные преимущества высокого порядка, наиболее ценные из которых — хорошая репутация дизайн-студии и нестандартные решения дизайн-проектов сложных объектов.
ТЕ131}А ЕС01\ЮМ1С118 (Экономический вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
ТЕ131}А ЕС0\0М1СиБ (Экономический вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
Для данной группы рекомендуем использовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации дизайн-услуг, направленной на достижение высокого уровня разнообразия и уникальности предложения. Несмотря на то что наличие отличительных качеств дизайн-услуг требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену, за предоставляемые ему нестандартные решения, дополнительный сервис, лучшее обслуживание и т.п.
Третья группа «дизайн-офис». Потребителями этой группы являются не только частные лица, но коммерческие и государственные организации. Численность сотрудников дизайн-офиса может колебаться от 5 до 20 человек.
Преимуществами данной группы являются большое количество существующих наработок дизайн-проектов, возможность привлечения инвестиций, соотношение цены и качества, возможность поэтапного расчета за оказанные услуги.
Недостатки проявляются в рассредоточении усилий специалистов и руководителя, большой объем работ, стремлении к типологизации, проблемы в управлении.
К конкурентным преимуществам третьей группы относятся широкая специализация, разнообразие объектов деятельности, дифференциация услуг, сервис и качество дизайн-услуг. Данная группа опирается на создание более выгодного имиджа предприятия по сравнению с конкурентами, а также на уникальные дизайн-технологии, высокую профессиональную подготовку персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.
Для предприятий этой группы нами рекомендуется использование стратегии дифференциации. К особенностям данной стратегии относятся: множество отличительных характеристик дизайн-проектов, которые ценятся потребителями; признаки дифференциации не могут быть быстро освоены конкурентами и без привлечения значительных затрат, спрос на дизайн-услуги разнообразен по структуре. В качестве недостатков стратегии дифференциации можно отнести: большое количество организаций-конкурентов в данной нише.
Четвертая группа «дизайн-бизнес». Предприятия — лидеры рынка дизайнерских услуг. Именно эта группа выступает показателем состояния и развития в целом дизайнерской сферы строительных услуг. Предприятия группы работают, в основном, с крупными коммерческими и государственными организациями, предоставляют весь комплекс услуг в области строительного дизайна. За счет объемов стоимость работ относительно невысокая. Отмечается стремление к узкой специализации.
Конкурентными преимуществами являются узкая специализация, цена на уровне базовой, выполнение крупных системных объектов, высокое качество. Основными потребителями услуг группы выступают государственные предприятия и учреждения.
Для этой группы нами рекомендуется стратегия фокусирования, которая предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Использование стратегии фокусирования позволяет предприятию завоевать высокую долю рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Выбор данной стратегии основан на том, что рыночная ниша имеет достаточный размер для обеспечения необходимой прибыльности деятельности дизайн-организации и имеет потенциал роста, конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (так как концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами и трудностями, что не привлекает внимания большинства дизайн-организаций).
С позиции классификации конкурентных стратегий Ф. Котлера для предприятий сферы услуг строительного дизайна наиболее характерной стратегией является стратегия специалиста, что обусловило использование данной стратегии тремя стратегическими группами конкурентов предприятий строительного дизайна: моно-дизайнеры, дизайн-студия и дизайн-бизнес. Каждая из перечисленных групп ориентируется на свой четко выделенный сегмент. Основная проблема заключается в выборе специализации.
Однако если первые две стратегические группы конкурентов — моно-дизайнеры и дизайн-студии придерживаются только одной стратегии, основанной на занимаемой доле рынка, то группа дизайн-бизнес, использует стратегию специалиста в сочетании со стратегией лидера рынка. Если в первом случае, ориентация направлена на определенный сегмент рынка, а это, как правило, крупные системные дизайн-проекты для государственных предприятий и больших коммерческих организаций. То, во втором случае, предприятия данной группы занимают доминирующую позицию на рынке. Предприятия строительного
дизайна группы дизайн-бизнеса опираются на расширение спроса, пропаганду дизайн-деятельности вообще. Это обосновано тем, что сама сфера дизайнерских услуг находится на начальной стадии развития. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Нужно отметить, что предприятия группы дизайн-бизнеса реализуют стратегии специалиста и лидера рынка неотделимо друг от друга.
В отличие от предыдущей группы, стратегическая группа конкурентов дизайн-офис предприятий строительного дизайна опирается сразу на две стратегии, которые осуществляются параллельно, и делят предприятия данной стратегической группы на тех, кто бросает вызов лидеру, и на тех, кто следует за лидером.
Укрепление конкурентных позиций предприятий сферы услуг строительного дизайна, базирующееся на полученных нами результатах стратегического сегментирования конкурентов данного рынка, позволит не только поднять уровень конкурентоспособности в сфере услуг строительного дизайна, но и будет способствовать развитию в целом строительного комплекса Российской Федерации, поскольку именно с помощью предприятий этой сферы деятельности осуществляется рост качественных показателей и структурных характеристик строительного комплекса в рамках архитектурно-строительных систем, объемно-планировочных и конструктивных решений для нового строительства, реконструкции и технического перевооружения промышленных предприятий, зданий и сооружений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Вертий В., Новиков П., Яковлева Е. Обзор: Дизайнерские и архитектурные мастерские // Деловой квартал. — 2007. — № 25(60). www.dkrostov.ru
2. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М.Е. Портер; Пер. с анг. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1993.
4. Савельева Н.А. «Формирование конкурентоспособности на мезоуровне: Монография под ред. проф. В.С. Золотарева. — Ростов-н/Д: РГЭУ «РИНХ». — 2004.
ТЕ131}А ЕС0\0М1СиБ (Экономический вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
