CC BY
52
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ТНК ИНДУСТРИИ МОДЫ
И.Б. Долженко, заместитель генерального директора ООО «Фэшн Групп» (Россия, г. Москва)
DOI: 10.24411/2500-1000-2020-11411
Аннотация. В данной статье рассмотрены характеристики стратегий развития ТНК индустрии моды. Подробно описаны факторы, влияющие на разработку и реализацию стратегий развития крупнейшими ТНК индустрии моды. Проанализированы особенности стратегий развития, связанные с динамичной и нестабильной внешней средой. В результате исследования выявлена взаимосвязь динамических способностей ТНК индустрии моды и их стратегий. Сделан вывод, что каждая из крупнейших ТНК реализует оригинальную по своим характеристикам стратегию.
Ключевые слова: транснациональные корпорации, стратегия, индустрия моды, глобализация, цифровая трансформация, цепочки создания стоимости, динамические способности.
Глубокая системная трансформация процессов мирового развития отличается чрезвычайной сложностью, глубиной, скоростью и масштабами [1]. Одним из важных секторов глобальной экономика стала сформировавшаяся в начале 21-го века мировая индустрия моды, облик которой невзирая на олигополистический характер конкуренции, все больше определяет небольшая группа крупнейших международных фирм-транснациональных корпораций (ТНК). При этом в деятельности крупнейших ТНК индустрии моды все большее значение приобретают операции по управлению на основе координации глобальных цепочек создания стоимости [2].
В условиях волатильной и нестабильной внешней среды для ТНК индустрии моды возрастает значение стратегий развития. С 2000-х гг. по настоящее время идет период переосмысления подходов к фирменной стратегии и ее роли [3]. Питер Друкер предложил стратегию лидерства и корпоративных ценностей. Майкл Джордж, Фредерик Райхельд, Томас Тил, Джефри Лайкер, Коллинз выдвинули концепции бережливого производства и «шести сигм», ориентации на клиентов и их лояльности, бенчмаркинга [4].
Известный американский исследователь Генри Минцберг отмечает, что стратегии становятся эмерджентными, их развитие и изменение должно быть столь же стреми-
тельны, что и внешняя среда. Стратегия все больше базируется на переосмыслении, корректной разработке определенных, ориентированных на будущее целей.
В научном сообществе на Западе популярность получила вероятностная стратегия, которая основывается на теореме (формуле) Байеса. Суть стратегии состоит в использовании вероятностных сценариев развития. Высчитывание вероятностей возможно на основе анализа ранее известной информации и новых наблюдений.
ТНК, опираясь на имеющиеся ресурсы, реализуют комплексные стратегии, преимущественно долгосрочные, отражающие специфику временных горизонтов отрасли.
Теория динамических возможностей лежит в основе стратегии. Динамические возможности объясняют, почему некоторые фирмы способны предвидеть и исследовать возможности, открывающиеся благодаря технологическому прогрессу и быстрым изменениям в их рыночном пространстве, в то время как другие борются или выходят из бизнеса [5]. Способы, с помощью которых фирмы обнаруживают и используют возможности, лежат в основе теории динамических возможностей [6]. Эффективность бизнеса проистекает из соответствия, которое фирмы создают между своими внутренними стратегическими
активами и стратегическими отраслевыми факторами в своей деловой среде [7].
В контексте индустрии моды речь идет о волатильности, неопределенности и сдвигах в мировой экономике как ключевом вызове для отрасли. Мода и текстильная промышленность находятся под сильным воздействием быстро меняющейся деловой среды [8]. При этом деловая среда индустрии моды характеризуется неопределенностью, сложностью и динамизмом [9].
В основе стратегии фирм индустрии моды лежит управление цепочками [10]. Особое значение имеют маркетинговая стратегия или стратегии нишевого рынка [11].
Индустрия моды воспринимается как хорошо приспособленная для того, чтобы реагировать на изменения в деловой среде. Модные компании конкурируют через стиль и символическую ценность, передаваемую их стилем и брендами [12].
Методология. Объектом настоящего исследования явились ТНК индустрии моды. Предмет исследования - особенности стратегического развития ТНК индустрии моды в современных условиях. В качестве информационной базы выступили отраслевые данные, статистика деятельности ведущих ТНК индустрии моды, результаты опубликованных научных исследований в области деятельности ТНК, глобализации и мировых рынков. Метод исследования - системный анализ.
Результаты исследования. Для сбыта модных товаров ключевое значение имеет понимание нового потребителя, который благодаря современным цифровым технологиям сетям все больше вовлечен в непрерывные глобальные коммуникации, хорошо информирован, объединен в сети, очень активен [13]. Сети потребителей позволяют осуществлять полномочное экспериментирование на основе опыта других потребителей. Потребители с появлением, прежде всего, мобильного интернета, социальных сетей, видео, желают взаимодействовать с фирмами, не удовлетворены традиционно представляемым им выбором, желают активно принимать участие в создании ценности.
Благодаря цифровым технологиям появляются новые рынки, которые представляют собой тематические сообщества потребителей, в которых отдельные люди обмениваются своими взглядами, суждениями, оценками. Эти рынки представляют собой абсолютно новую реальность, способствующие трансформации традиционных рынков [14]. Могущество инфлю-енсеров и блогеров в Интернете приводит к тому, что спрос на тот или иной бренд больше зависит от отзывов в интернете, чем от реальных потребительских свойств товара и рекламы самой фирмы. Таким образом, объединение потребителей меняет традиционное представление о разработке стратегии.
Предпосылка успеха стратегий ведущих ТНК индустрии моды Inditex, H&M, Fast Retailing состоит во взаимодействии с потребителями и оперативном предложении потребителям недорогих товаров, отражающих современные моду, стиль потребления и образ жизни [15].
Стратегия Inditex и его ведущего бренда Zara, на который приходится 70% обо-ротоа ТНК, связана с исключительным вниманием к работе с клиентами. Inditex выстраивает свою глобальную стратегию, предлагая одежду на пике моды по доступной цене. Чтобы оставаться на гребне новых идей и тенденций, Zara, главный и ведущий бренд Inditex, поощряет своих дизайнеров и менеджеров розничной торговли к плотному общению с потребителями. Дизайнеры и менеджеры компании используют интранет и беспроводные устройства для передачи информации в реальном режиме времени в коммерческий отдел и дизайнерский центр Zara в Испании. Если менеджер в магазине видит, что покупают определенный предмет одежды в другом стиле или в другом цвете, он предупреждают об этом фирму.
Таким образом, в магазинах постоянно появляются новые модели одежды Zara. Бренду Zara требуется всего две-три недели, чтобы эскиз или идея превратились в артикул одежды, находящийся и тестируемый потребителями в магазинах.
Мода столь преходяща, что потребители хотят в каждый конкретный момент
времени выглядеть на лучшем мировом уровне за незначительную цену. Бренд Zara удовлетворяет именно это желание клиентов. Для реализации стратегии Inditex пришлось обеспечить эффективное функционирование совершенной логистической и производственной системы [16].
Раскрой ткани происходит на центральном складе в Ла-Корунья на северо-западе Испании с применением компьютерных и лазерных технологий, окончательный пошив и комплектация значительной части остро модных изделий происходит в ассоциированных небольших фабриках, расположенных рядом. Цепочки снабжения Zara способны обеспечивать поставку товаров на центральный склад фирмы не менее 2 раз в неделю, сводя запасы к минимуму, быстро адаптируясь, что снижает затраты на всю логистику. Огромный сверхсовременный логистический центр площадью 480 тысяч квадратных метров принимает и сортирует 60 тысяч предметов одежды в час, более 2,5 миллионов изделий в неделю. Два раза в неделю логистический центр обеспечивает доставку заказов в магазины по всему миру. Несколько более высокие затраты на производство легко компенсируется в других компонентах системы создания стоимости ТНК Inditex, особенно за счёт увеличения оборота складских запасов и уменьшение остатков благодаря предложению остро модной востребованный одежды.
Важной предпосылкой успешной реализации стратегии развития Inditex является умение эффективно изменять конфигурацию ресурсов и быстро реагировать на изменения внешней среды. В случае бренда Zara искушённость персонала в вопросах моды активизирует принятия решений в отношении дизайна, стиля, фасонов, цветовых решений, используемых тканей, фурнитуры и т.д. [17].
Zara завозит базовые дешевые стандартные модели по импорту из Китая, Марокко, Турции и других стран, при этом отшивает значительную часть модных моделей одежды в Галисии в Испании, используя субподрядчиков в виде мелких фирм. Стратегическая задача Zara обеспечить высокую сменяемость товара, не две
коллекции в год, а по миниколлекции каждую неделю. Коллекции Zara обновляются минимум раз в неделю - то есть более пятьдесят раз в год. У компаний-конкурентов Zara обновляемость ассортимента намного ниже. У Benetton бывает от 6 до 20 обновлений в год, у Mexx - до 12 раз в год, у Naf-Naf - четыре В результате успешной реализации разработанной стратегии в 2019 году Zara со стоимостью бренда 17,175 млрд. долл. заняла 29-е место в списке мировых брэндов по всему миру, представленном компанией Interbrand.
Секрет успеха стратегии Inditex объясняется динамическими способностями правильно определять перспективность намечающихся модных тенденций и, опираясь на совершенную операционно-логистическую модель, реализовывать в своих коллекциях с очень небольшой задержкой, достигая сочетания высокого качества, модный дизайн и доступные цены [18]. Zara внимательно следит за тем, как мода меняется и развивается каждый день по всему миру. Zara концентрируется на том, чтобы за счет сокращения времени выполнения заказа оперативно произвести свои остро модные изделия.
Обсуждение результатов. Именно благодаря стратегической способности быстро внедрять новые коллекции, основанные на новейших тенденциях, Zara удалось превзойти показатели конкурентов.
Главным дизайнером Zara являются их клиенты. Zara дает возможность своим менеджерам по продажам и руководителям магазинов быть на переднем крае исследований клиентов - они внимательно слушают и записывают комментарии клиентов, идеи для фасонов и кроя, тканей или новой линии, а также внимательно следят за новыми стилями, которые носят его клиенты.
Благодаря конкурентным возможностям Zara в области исследований клиентов, предлагаемые ею продукты в различных магазинах во всем мире отражают уникальные потребности и желания клиентов в плане физических, климатических или культурных различий. Zara предлагает меньшие размеры в Японии, специальную
женскую одежду в арабских странах и одежду разной сезонности в Южной Америке. Этим различиям в предложениях по продуктам в разных странах во многом способствует хорошо работающая система управления знаниями и активный обмен ценной информацией между менеджерами магазинов Zara по всему миру и командами в штаб-квартире, занятыми созданием и производством одежды.
Стратегии развития крупнейших международных компаний индустрии моды в незначительной степени связаны с прямыми иностранными инвестициями, их транснационализация в текущих условиях реализуется через управление цепочками создания стоимости [19].
Вторая по величине ТНК индустрии моды-шведская компания H&M реализует иную товарную политику чем Zara: примерно четверть товаров компании - это одежда и обувь быстрой моды, разработанные дизайнерами компании, но произведенными примерно 900 независимых производителей по их спецификациям и заказам. H&M не имеет собственного производства. Как и у Zara, H&M имеет высокую скорость оборота товаров в своих магазинах, и высокую сменяемость моделей. Однако при этом H&M предлагает широкий ассортимент простых более дешевых, чем у Zara товаров, меньше подверженных капризам моды. 65% товаров H&M производятся в Азии с ее дешевой рабочей силой, остальные производятся в основном в Восточной и Южной Европе.
Третей по величине ТНК индустрии моды является японская розничная сеть модной одежды Fast Fashion, стратегия которого обладает своеобразием.
Fast Fashion за последние годы стала претендентом на лидерство на глобальном рынке быстрой моды. Uniqlo является 100-процентной дочерней компанией Fast Retailing Company Limited и известна тем, что предлагает высококачественную повседневную одежду частных марок по низким ценам. Несмотря на то, что ему приходилось конкурировать с другими более крупными игроками, такими как ZARA (Inditex), H&M, Gap и Forever21, Uniqlo все же сумел развиваться поразительными
темпами [20]. По состоянию на сентябрь 2019 года бренд вырос до более чем 2196 магазинов в 21 стране Азии, Европы и США всего за 21 год. Это крупнейшая сеть магазинов одежды в Азии, имеющая более 800 розничных магазинов только в Японии. Fast Retailing Co., Ltd., через свои дочерние компании, работает как дизайнер одежды и розничный торговец в Японии и на международном уровне. Компания работает в четырех сегментах: UNIQLO Japan, UNIQLO International, GU и Global Brands. Он производит и продает в розницу одежду для мужчин, женщин, детей и младенцев; а также нижнее белье, а также другие товары и предметы. Компания управляет магазинами и франшизами под брендами UNIQLO, GU, Theory, PLST, COMPTOIR DES COTONNIERS, J Brand и PRINCESSE TAM. Там фирменные наименования. Она также продает свою продукцию через интернет и предоставляет услуги по аренде недвижимости. Компания ранее была известна как Ogori Shoji Co., Ltd. и сменила свое название на Fast Retailing Co., Ltd. в сентябре 1991 года. Оборот Fast Retailing составил в 2019 г. более 20 млрд.долл, прибыль - 1,6 млрд. долл., рыночная капитализация Fast Retailing в ноябре 2020 г. составляет более 79,7 млрд долларов США. На внутренний рынок компании в Японии приходилось 44% ее общего дохода, причем каждый четвертый японец владеет пуховиком Uniqlo. Ключевым фактом для успешной реализации разработанной стратегии стало открытие в 1998 году 3-этажного магазина в культовом Харадзюку в центре Токио. Восприятие бренда Uniqlo за его высококачественные флисовые куртки мгновенно изменилось с дешевого и некачественного на доступный, но качественный.
К 1998 году он успешно открыл более 300 магазинов Uniqlo по всей Японии. За последние 20 лет бренд Uniqlo стал известен далеко за пределами Японии. Uniqlo вызывает ассоциации с качеством, доступностью и современностью красивой удобной городской повседневной одежды. Изделия бренда Uniqlo отличаются простым, уравновешенным универсальным стилем,
что позволяет владельцам сочетать ее со своим индивидуальным стилем.
Этот бренд одежды, ориентированный на дизайн, предлагает уникальные функциональные характеристики благодаря собственным тканям и инновациям в дизайне. Компания отличается от своих ценовых конкурентов тем, что маркирует свои фирменные инновации такими именами, как HeatTech, LifeWear и AIRism. Uniqlo обеспечивает превосходный опыт физических покупок, безупречно управляя своими магазинами, внушая положительную культуру сотрудников и используя такие технологии, как видеоуроки, описывающие атрибуты продукта.
Следует отметить следующие черты деятельности ТНК Fast Retailing: совершенная система доставки, активное использование на всех рынках каналов интернет-торговли, и предоставление высококачественной, универсальной базовой повседневной одежды с улучшенными характеристиками по доступным ценам. С другой стороны, Fast Retailing также создал надежную производственно-логистическую систему, чтобы выполнить обещание бренда. Планирование, проектирование, производство и сбыт продукции компании осуществляются собственными силами, что означает, что она может соответствовать потребностям клиентов в зависимости от того, что покупатели покупают в своих магазинах, что позволяет им сэкономить на перепроизводстве или ненужных накладных расходах. Запасы можно увеличить в течение нескольких недель или пополнить в течение нескольких дней. Сосредоточившись на основных продуктах из ограниченного ассортимента тканей, Uniqlo может объединить свои закупки тканей в огромные заказы, что дает ей больше возможностей на переговорах с поставщиками, что приводит к более низким ценам для клиентов, что хорошо выполняет обещания бренда.
Подход к разработке продукта с позиций технологической компании и эффективная цепочка поставок лежат в основе стратегии Uniqlo. Подход Uniqlo к производству одежды имеет больше общего с инновационным подходом к разработке
продукта, принятым в индустрии высоких технологий, чем с циклическим, определяемым тенденциями ритмом индустрии быстрой розничной торговли модной одеждой. В отличие от своих конкурентов, которые продают большое разнообразие модной одежды, вдохновленной идеями ведущих домов моды, Uniqlo фокусируется на создании нескольких стилей базовой городской одежды практической направленности.
Некоторые из ключевых факторов успеха стратегии Uniqlo связаны с непоколебимой приверженностью инновациям и внутренней организационной культурой компании, суть которой в том, чтобы ставить на первое место клиентов, отдавать предпочтение обществу и само развиваться.
Успех Fast Retailing связан с успешной реализацией оригинальной бизнес-стратегии, учитывающий весь передовой мировой опыт. Для разработки стратегии Uniqlo была выбрана модель вертикальной интеграции, которой следовали многие зарубежные сети модной одежды, обеспечивая себе контроль над всем бизнес-процессом от проектирования до производства и розничной торговли.
Fast Retailing за последние 5 лет рос невероятными темпами, и до пандемии про-гнознозировался рост выручки на 4,8% до 22 млрд долл. США на 2020 финансовый год. По данным глобального журнала по менеджменту Forbes, бренд Uniqlo имеет стоимость 8,6 млрд долл. США. Успех стратегии фирмы связывают с инновационной стратегией ее основателя и клиен-тоориентированной культурой. Uniqlo стремится к 2021 году стать крупнейшим в мире розничным продавцом одежды с целевым объемом продаж 27,6 млрд долл. США, в основном за счет расширения в США, Китае и в Интернете. Если Uniqlo достигнет этой амбициозной цели, она обойдет Inditex (материнская компания Zara) в конкуренции за позиции лидера в области производства и сбыта одежды.
Заключение. Ведущие мировые компании индустрии моды, такие как Inditex, H&M, Fast Retailing на основе имеющихся динамических компетенций разработали
уникальные стратегии развития. Inditex на высокое качество и практичность и построил стратегию на основе мгновенно- удобство предметов первой необходимого реагировании на быстро меняющиеся сти для гардероба современного городско-тенденции моды, доставляя товары с фаб- го потребителя. Стратегии всех фирм ори-рики в магазин примерно за две неде- ентированы на постоянный контактом с ли,H&M делает ставку на низкие издержки потребителями и активное применение передав производство на аутсорсинг, цифровых технологий. японская ТНК Fast Retailing сделала ставку
Библиографический список
1. Перспективы экономической глобализации // Булатов А.С., Вардомский Л.Б., Габар-та А.А., Галищева Н.В., Горбанев В.А., Данилин И.В., Жизнин С.З., Зарицкий Б.Е., Захаров А.Н., Капица Л.М., Карлусов В.В., Комкова Е.Г., Конина Н.Ю., Костюнина Г.М., Кузнецов А.В., Олейнов А.Г., Платонова И.Н., Ребрей С.М., Сенюк Н.Ю., Сидорова Е.А. и др. Москва, 2019. - 92 с.
2. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность транснациональных корпораций в условиях глобализации. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук / Московский государственный институт Международных отношений. Москва, 2009.
3.Стратегии развития международных компаний // Гречков В.Ю., Конина Н.Ю., Нозд-рева Р.Б., Соколова М.И., Дементьева А.Г., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Шевелева А.В. Под редакцией Ноздревой Р.Б. - Москва, 2013.
4. Менеджмент // Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. - М., 2016.
5. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management // Strategic Management Journal, 18 (7), pp. 509-533.
6. Teece D.J. (2009). Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth. - Oxford: Oxford University Press.
7. Amit R., Schoemaker P.J.H. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, 14 (1), pp. 33-46.
8. Taplin I.M., Winterton J. (2004) The European clothing industry: Meeting the competitive challenge. Journal of Fashion Marketing and Management: An International Journal, 8 (3), pp. 256-261.
9. Bhardwaj V., Fairhurst A. (2010). Fast fashion: response to changes in the fashion industry // The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 20 (1), 165-173.
10. Oh H., Kim E., 2007. Strategic planning for the US textile industry in the post- quota era: Achieving speed- to- market advantages with DR- CAFTA countries. Journal of Fashion Marketing and Management: An International Journal, 11 (2), pp. 246-269.
11. Parrish E.D., Cassill N.L., Oxenham W., (2006). Niche market strategy in the textile and apparel industry. Journal of Fashion Marketing and Management: An International Journal, 10 (4), pp. 420-432.
12. Cillo P., Verona G., (2008). Search Styles in Style Searching: Exploring Innovation Strategies in Fashion Firms // Long Range Planning, 41 (6), pp. 650-671.
13. Современные проблемы менеджмента, маркетинга и предпринимательства // Нозд-рева Р.Б., Буренин В.А., Артюшкин В.Ф., Беликов И.В., Бостогонашвили Е.Р., Васильева И.В., Васильева Т.Н., Василюк Т.Н., Вербицкий В.К., Владимирова И.Г., Волобуев Н.А., Гапоненко А.Л., Губенко Р.М., Гутник С.А., Дегтярева О.И., Деменев А.В., Дементьева А.Г., Еремеева Н.В., Ефимова Н.В., Ефремов В.С. и др. - Москва, 2018.
14. Конина Н.Ю. Вопросы стратегического репозиционирования крупнейших ТНК в условиях динамичного изменения глобальной среды // Экономика и предпринимательство. - 2017. - №8-2 (85). - С. 495-499.
15. Международные экономические отношения: реалии, вызовы и перспективы // Ре-венко Л.С., Перская В.В., Холопов А.В., Абрамова А.В., Адамчук Н.Г., Алексеева С.А., Безвербная Н.А., Босич С., Бровкин А.В., Винокурова О.С., Воинов А.И., Галищева Н.В., Гаранина О.Л., Гилилов И.Р., Гончаров Ю.А., Григорук Н.Е., Гурова И.П., Дегтярева О.И., Демчук Д.В., Ефимова Н.В. и др. - М., 2019.
16. Zott C., Amit R. (2008). The fit between product market strategy and business model: implications for firm performance // Strategic Management Journal, 29 (1), 1-26.
17. Sull D., Turconi S., (2008). Fast fashion lessons. Business Strategy Review, 19 (2), pp. 411.
18. Tokatli N. (2007). Global sourcing: insights from the global clothing industry - the case of Zara, a fast fashion retailer // Journal of Economic Geography, 7, 67-92.
19. Владимирова И.Г., Конина Н.Ю., Ефремов В.С. Транснационализация международных компаний: особенности и тенденции // Управленец. 2020. Т. 11. № 4. С. 70-81.
20. Syed Tariq Anwar. (2017) Zara vs. Uniqlo: Leadership strategies in the competitive textile and apparel industry// Global Business and Organizational Excellence 36: 5, p. 26-35.
STRATEGIC DEVELOPMENT OF TNCS IN THE FASHION INDUSTRY
I.B. Dolzhenko, Deputy General Director Fashion Group LLC (Russia, Moscow)
Abstract. This article describes the characteristics of TNC strategic development in the fashion industry. The article describes in detail the factors that influence the development and implementation of development strategies by the largest TNCs of the fashion industry. The features of development strategies associated with a dynamic and unstable external environment are analyzed. The study revealed the relationship between the dynamic capabilities of TNCs in the fashion industry and their strategies. It is concluded that each of the largest TNCs implements an original strategy in terms of its characteristics.
Keywords: transnational corporations, TNCs, strategy, fashion industry, globalization, digital transformation, value chains, dynamic capabilities.
