CC BY
31
Стратегическое планирование как инструмент стратегического управления организацией (на примере малого предприятия Республики Саха (Якутия))
Strategic planning as instrument of strategic management of the
organization
(on the example of small enterprise of the Republic of Sakha (Yakutia))
УДК 65.015
Михайлова Анна Викторовна, Кандидат экономических наук, доцент кафедры социологии и управления персоналом ФЭИ СВФУ им. М.К. Аммосова
[email protected] Михайлов Геннадий Иннокентьевич, Директор ООО «Сатур групп+»
Аннотация
Статья посвящена на примере малого предприятия Республики Саха (Якутия) анализу использования инструментов стратегического управления, а именно инструментам стратегического планирования. Стратегическое планирование позволяет занять устойчивое место на рынке, активно развиваться и быть эффективным.
Ключевые слова
Стратегическое планирование, стратегическое управление, развитие, эффективность.
MikhaylovaAnnaViktorovna,
Candidate of Economic Sciences, associate professor of sociology and human resource management FEI SVFU named by M.K.Ammosov
Mikhaylov Gennady Innokentyevich,
Director of JSC Satur group +
The summary
The article is devoted on the example of small enterprise of the Republic of Sakha (Yakutia) to the analysis of use of instruments of strategic management, namely instruments of strategic planning. Strategic planning allows to take a steady place in the market, actively to develop and be effective.
Keywords
Strategic planning, strategic management, development, efficiency.
Введение
В современном мире уровень конкуренции между организациями с каждым днем возрастает, необходимость постоянного обновления технологий производства, продукции и услуг, расширении ассортимента, предполагающего удовлетворение новых потребностей рынка, приводят к росту острой конкурентной борьбы. В этой борьбе побеждает и завоевывает рынок организация с более совершенной продукцией или услугой, вызывающей большой покупательский спрос.
Анализ проблем малых организаций Республики Саха (Якутия) показывает, что многие организации не имеют стратегий развития, не анализируют факторы внешней и внутренней среды компании, а также уровень конкурентов. Другими словами живут сегодняшним днем. А для выживания в условиях диффузии инноваций, логистических схем, укрупнения финансового капитала, проникновения транснациональных корпораций в регионы России актуальным становится использование современных инструментов управления, а именно стратегических инструментов управления.
Цель статьи показать на примере малого предприятия ООО «Сатур групп+» использование стратегического планирования как инструмента стратегического управления организацией. Объектом исследования является деятельность организации ООО «Сатур групп+» - агентства недвижимости г. Якутска Республики Саха (Якутия). Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда, а также потенциал агентства недвижимости ООО «Сатур групп+» который необходим для разработки стратегии развития.
Обзор понятий
В области стратегического планирования и стратегического управления заслуживают внимания работы следующих исследователей: О.С. Виханского, А.Н. Петрова,М. Портера, А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда,В.А. Баринова,В.А. Винокурова, Х. Виссема,А. Гершуна, М. Горского, П. Дойля,В.С. Ефремова,Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова, Р. Каплана,
Д. Нортона,Б. Карлоффа,В.Э. Керимова, А.Файоля, Г. Эмерсона, Ф.Тейлора, Г. Фордаи других.
Для оценки роли стратегического менеджмента в современноммире, следует рассмотреть различные определения стратегического менеджмента. Например, по мнению Томпсон А.А., и СтриклендА.Дж., «Стратегический менеджмент это процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. А, стратегическое видение это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем [1, с.78].
О. С. Виханский считает, что «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [2, с.76].
Согласно Г. Минцбергу, стратегия как единство «5Р»: план (plan), образец, модель (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Только объединение в себе пяти указанных характеристик (5Р), позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации). Стратегия как позиционирование - понимается как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам - соперникам и нахождение компромиссных решений для предприятий - партнеров[3]. Мы согласны с этим взглядом, поскольку
убеждены, что стратегия развития должна разделяться не только руководством, а всеми членами организации.
Анализ литературы позволяет сделать вывод, что стратегическое планирование как инструмент стратегического управления включает следующие элементы. Определение миссии бизнеса, видения и ценностей компании, анализ внешней и внутренней среды компании, анализ конкурентоспособности, разработкастратегических целей и действий являются факторами эффективности деятельности организации, резервами для роста потенциала.
На наш взгляд, стратегия организации это видение, взгляд в будущее,т.е. определение основных долгосрочных целей и задач организации, выработанное не только одним руководителем организации, а группой менеджеров, объединенных единым пониманием проблемы организации, т.е. командой управленцев. Стратегия разрабатывается на оценке и результатах непрерывного процесса анализа внутренней и внешней среды организации, анализа конкурентоспособности. Согласно модели Гарвардской школы бизнеса, которая основывается на проведении SWOT-анализа, именно при помощи SWOT-матрицы можно достичь конкурентных преимуществ за счет уникальной комбинации слабых и сильных сторон ресурсного потенциала организации, а также выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды организации.
История компании Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Сатур групп+» (далее - компания) основанное в 2007 году. Деятельность компании направлена на предоставление профессиональных услуг на рынке недвижимости первичного рынка жилья, коммерческой недвижимости г.Якутска, а также реализацию собственных девелоперских проектов.
За период деятельности с 2007 по 2012 годы компанией были реализованыпроекты совокупной площадью17000 (семнадцать тысяч) квадратных метров.Маркетинговая стратегия компании основывается на
постоянном мониторинге республиканского рыка жилья. В первую очередь определяются все предложения на рынке, то есть сначала выявляются основные участники рынка (целевые клиенты компании)- девелоперы (застройщики), которые либо ведут строительство недвижимости, либо управляют уже построенными объектами недвижимости, потом исследуются непосредственно сами объекты недвижимости (новостройки, коммерческая недвижимость), а далее конкуренты по реализации (продаже) этих объектов. Касательно целевых клиентов компании исследуется их история и масштабы деятельности, структура предприятия, количество и объемы объектов недвижимости. Что касается самих объектов строительства, то конечно, определяется месторасположение объекта, стадия строительства, ценовая политика, сроки сдачи объекта, этажность, проект поэтажной планировки объекта. После проводится анализ конкурентов в сфере риэлтерского бизнеса, на предмет условий предоставления их услуг девелоперам (застройщикам).
Маркетинговая стратегия в отношении клиентов следующая. Выявляются потребности покупателей (потенциальных клиентов), то есть определяется параметры недвижимости, которые наиболее пользуются спросом у населения республики, отдельно по сегментам рынка недвижимости(первичный рынок жилья или коммерческая недвижимость).
Успех компании основывается на прямых продажах, на эффективной рекламной кампании. Для проведения успешной рекламной кампании и привлечения клиентов к покупке нужно понимать, какие медиа, для какого сегмента недвижимости работают наиболее эффективно. Например, для первичного рынка жилья компания пользуется рекламой в печатных СМИ, интернете и широко используется реклама методом «из уст в уста». Очень эффективно размещать PR-статьи о застройщиках, в виде интервью с руководством строительной компании, также сотрудники компании регулярно используют модульную рекламу объекта недвижимости, где размещена обобщенная информация об объекте. В ходе анализа установлено,
основным источником о деятельности и продуктах компании является Интернет.
Социально-экономические показатели компании
Мы обобщили основные экономические показатели компании в таблице 1.
Таблица 1
Основные экономические показатели компании за 2007-2011 годы
Наименование 2007 год 2008 год 2009 год 2010 год 2011 год
тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб.
Выручка от продажи 2454 4886 2101 2856 3319
услуг
Чистая прибыль 196 977 189 300 370
Коэффициент 8% 20% 9% 11% 11%
рентабельности продаж
Анализ динамики экономических показателей за период 2007-2011 годы показывает, что компания стабильно развивается и занимает устойчивое положение на республиканском рынке недвижимости.
Для оценки финансового состояния компании провели экспресс-оценку, отраженную в таблице 2.
Таблица 2
Экспресс-оценка финансового состояния компанииза 2011 год, тыс. рублей
показатели изменение
(ст.4- (ст.4-
на ст.3), ст.3)/ст.3,
наименование показателя начало на конец руб. %
1 2 3 4 5
1.Валюта баланса 545 1768 1223 224%
2.Выручка от продажи (услуг) 2856 3319 463 16%
3.Оборачиваемость активов 5,24 1,88 -3,36 -64%
4.Прибыль (убыток) от продаж 366 431 65 18%
5.Рентабельность продаж 0,12 0,13 0,002 1%
б.Прибыль чистая 300 370 70 23%
7.Рентабельность продаж чистая 0,11 0,11 0,006 6%
8.Краткосрочные обязательства 505 426 -79 -16%
9.дебиторская задолженность 244 146 -98 -40%
10.Запасы - -
11.Основные средства 301 301 0 0%
12.Среднемесячная выручка 238 277 39 16%
13.Средний срок погашения краткосрочных обязательств, мес. 2,12 1,54 -0,58 -27%
На основе выполненных в таблице2 расчетов можно сделать вывод, что в целом компания устойчиво развивается, темпы роста валюты баланса и выручки существенные, признаков банкротства нет.
Инструменты стратегического планирования
Небольшая республиканская компания смогла занять ведущее место на рынке недвижимости благодаря инструментам стратегического управления, а именно инструментам стратегического планирования. Компания имеет миссию, стратегические цели и задачи, регулярно проводит мониторинг конкурентной среды.
Миссия компании:Предоставлять высокопрофессиональные услуги на рынке недвижимости, развивая девелоперскую деятельность, создавая условия, при которых недвижимость обеспечивает достижение желаний клиентов.
SWOT-анализ позволил компании взглянуть на себя со стороны и выявить точки для дальнейшего роста:
- узкий спектр услуг - в результате анализа установлено, что в компании недостаточно развиты услуги на вторичном рынке, и на рынке земельных участков;
- рост конкуренции со стороны застройщиков, выбирающих создание собственных компаний или отделов продаж, а основные конкуренты начали осваивать просторы интернета, создавая свои виртуальные порталы недвижимости;
- не выгодное расположение офиса компании. Клиенты предпочитают обращаться в офисы, расположенные в центре города.
Все сильные и слабые стороны, возможности и угрозы отражены в
таблице 3.
Таблица 3 SWOT матрица
Возможности О Угрозы Т
1. Расширение спектра услуг и предоставление услуг высокого качества 2. Дополнительные финансовые источники - путем привлечения дополнительного капитала собственников компании 3. Использование новых технологий, таких как Интернет пространство 4.Реализация собственных девелоперских проектов 1.Угроза появления новых конкурентов - дальнейшее развитие конкурентной среды и возрастающее конкурентное давление 2.Подводные камни при реализации новых проектов (непредвиденные обстоятельства) 3. Неблагоприятное изменение макроэкономических факторов
Сильные стороны S
1. Молодая амбициозная компания 2. Обширная база данных клиентов 3. Накопленный опыт и профессиональные качества наших сотрудников 4.Наличие сплоченной, заинтересованной команды 1. Расширение спектра услуг путем создания и внедрения единой торговой площадки -«супермаркет недвижимости», в том числе в Интернете 2. начать реализацию совместного с партнерами девелоперского проекта: - строительство торгового центра с гостиницей (хостела) «эконом класса» 1. Успешная и эффективная реализация проекта ««Супермаркет недвижимости» 2.привлечение в команду компании менеджеров с успешным опытом для реализации проектов
Слабые стороны W
1.узкий спектр услуг (недостаточно развиты услуги на вторичном рынке, рынок земельных участков) 2. Ухудшающаяся конкурентная позиция 3. Не выгодное расположение офиса (офис компании расположен не на красной линии города) - Расширение спектра услуг путем создания и внедрения единой торговой площадки -«супермаркет недвижимости» в том числе виртуальной торговой площадки в Интернете - Открытие офиса продаж услуг высокого качества в виде единой торговой площадки - «супермаркет недвижимости» в центре города на красной линии
Стратегические цели компании:
1. В течение 3-5 лет занять 60% и более доли рынка предоставления услуг связанных с операциями недвижимостью;
2. Развитие девелоперской деятельности путем успешной и эффективной реализации собственных проектов для повышения капитализации.
Стратегические Задачи компании:
1. Занять лидирующие позиции на рынке недвижимости, путем создания и внедрения единой торговой площадки - «Супермаркет недвижимости»;
2. Диверсифицировать деятельность компании, путем внедрения и развития девелоперской деятельности;
3. Увеличить выручку от продажи услуг и прибыльность компании;
4. Постоянное повышение качества и удобства предоставления профессиональных услуг;
5. Постоянное расширение спектра услуги рост объема услуг;
6. Открытие филиальной сети в Республике Саха (Якутия), а именно в селе Нижний Бестях, вилюйской группе улусов и южной Якутии.
В настоящее время компания реализует проект создания единой торговой площадки - «Супермаркет недвижимости», которая соберет одновременно в одном месте:
> всех участников рынка недвижимости (покупатели и продавцы недвижимости, банки, страховые компании, государство и конечно риэлторы и юристы);
> обширный пакет предложений и спроса на рынке недвижимости прежде всего, для повышения качества и удобства обслуживания клиентов, предоставления профессиональных комплексных услуг на рынке недвижимости в одном месте по принципу «одноокно» и для эффективного удовлетворения спроса и предложения всех участников рынка недвижимости.
В этой реальной бирже недвижимости застройщики смогут самостоятельно, без посреднических услуг предлагать свои квартиры и офисы населению города и республики. В данную биржу недвижимости приглашены все финансовые институты, предлагающие ипотечное кредитование, представители регистрационной палаты по регистрации сделок с недвижимостью, нотариусы, риэлторы и юристы. Риэлторы и юристы будут профессионально оформлять, и сопровождать сделки по купле/продаже недвижимости на вторичном рынке жилья и рынке земельных участков. Тем самым данное место будет реальной биржей по проведению
сделок и операций, связанных с недвижимостью, которую предлагается назвать «Супермаркет недвижимости».
«Супермаркет недвижимости» - эффективный симбиоз различных участников рынка недвижимости по принципу «Одно окно». Преимущество для клиентов - удобство расположение, многофункциональность; преимущество для участников - активное продвижение своих услуг. Также предлагается создать одноименную виртуальную аналогию данного проекта в сетях Интернета.
При успешной реализации данного проекта компания ООО «Сатур групп+» сможет занять лидирующее место на рынке недвижимости путем эффективного расширения спектра услуг и использования новой технологии продаж недвижимости.Дисконтированный срок окупаемости данного проекта равен 1,5 года. Чистый дисконтированный доход (NPV) равен 882 349 рублей, при ставке дисконтирования 15% годовых.Индекс доходности (Pi) = 1,77, так как, индекс доходности (Pi) > 1, данный проект является экономически эффективным проектом.
Заключение
Таким образом, подводя итоги, отметим, что стратегическое управление - это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений, нацеленных на эффективное достижение выбранных целей. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы грамотно обосновать управленческие решения. Стратегическое планирование является действенным инструментом стратегического управления.
Библиография:
1. Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд./ Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007, С. 78
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономисть, 2007, С. 76.
3. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел ДЖ. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008.
