CC BY
83
Тема номера:
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
УДК 65338.24
В.М. Архипов
Санкт-Петербургский университет экономики и финансов,
А.М. Попович Омский государственный университет
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
The approach to strategic planning of innovations in the enterprise, based on development of R&D strategy, manufacturing and industrial potential is stated in the article. The method of revealing of target innovations in development of industrial potential is offered on the basis of finding of «points» of growth of this potential. The last are determined by the strategic analysis of weaknesses of the enterprise and actions for support of its system strategy, as well as opportunities and threats of an environment.
В отечественной литературе (например, в [1]) при описании стратегического менеджмента инноваций на предприятии исходят из предпосылки, что эта система должна быть полностью централизованной.
Между тем инновации в основном аккумулируют такие функциональные стратегии фирмы, как стратегия НИОКР, организационно-технического развития потенциала и развития производства. Названные стратегии ориентированы на цели и подцели развития предприятия и, следовательно, содержащиеся в них инновации можно назвать целевыми. В том случае, когда крупное предприятие осуществляет стратегии диверсификации и интеграции производства, создают специальный руководящий орган, который возглавляет реализацию программы названных преобразований предприятия.
В связи с этим рассмотрим процедуры стратегического планирования инноваций в русле вышеперечисленных стратегий.
Продуктовые инновации.
Они сосредоточены в стратегии НИОКР, хотя процессу ее формирования предшествует выдвижение идей новых товаров, главным источником которых являются нужды и желания потребителей. Идея превращается в товар, пройдя следующие фазы ее трансформации:
идея ^ концепция товара ^ образ товара [2].
Идея товара - общее представление о продукте, предлагаемом рынку.
Концепция товара - проработанный вариант идеи, выраженный в значимой для потребителя форме.
Образ товара - конкретное представление, получаемое потребителем о реально существующем или потенциальном товаре.
Уже на этапе генерирования идей необходимо соблюдать принципы товарной и научнотехнической политики. Научно-техническая политика заранее рационализирует отношение оригинальных товаров, их модификаций и котирование продуктов, выпускаемых конкурентами.
Ф. Котлер [2] выделил четыре способа формирования товарной политики. Первый из них предполагает наращивание товарной номенклатуры за счет включения в нее новых ассортиментных групп товаров. Второй - направлен на насыщение уже существующих ассортиментных групп, достижение положения предприятия с исчерпывающим ассортиментом. Третий - ориентирован на углубление товарной номенклатуры за счет варьирования конструктовного исполнения каждого из имеющихся товаров. Четвертый - нацелен на обеспечение гармоничности между товарами различных ассортиментных групп в зависимости от предполагаемой степени диверсификации производства.
Каждая из фаз трансформации идеи в товар оценивается по привлекательности группой потребителей с помощью компьютера, имитирующего этапы трансформации.
После этого оценивают деловую активность предложения по показателю чистой дисконтированной стоимости, т. е. суммарного дисконтированного потока дохода за весь срок службы товара.
Заключительный этап анализа - окончательная проверка соответствия концепции товара технической и товарной политике.
© В.М. Архипов, А.М. Попович, 2004
Затем начинается этап собственно НИОКР.
Создаются варианты технического воплощения товара и проводятся функциональные и технические испытания.
Функциональные испытания должны подтвердить надежность и безопасность употребления данного товара.
Потребительские испытания проводятся в различных формах: от приглашения потребителей в лабораторию до выдачи им образцов товаров для пробного испытания дома.
В итоге выполненных процедур, описанных выше, мы получили множество эффективных исследований и разработок, обладающих потребительской привлекательностью, соответствующих целям предприятия и ограничениям по ресурсам. Это множество называют портфелем НИОКР. Но это множество, во-первых, не упорядочено относительно величины научно-технического потенциала и, во-вторых, не обеспечивает равномерное поступление прибыли от реализации нововведений, а также равномерную загрузку мощностей.
Для обеспечения названных требований необходимо сбалансировать разработки с разной длительностью их цикла (лагу во времени между началом разработки и выходом нового товара на рынок) таким образом, чтобы в один и тот же период времени проводились НИОКР с различными лагами.
Например, стратегия массированного удара, нацеленная на захват нового рынка с помощью принципиально новой инновации, обладает длительным лагом во времени между ее началом и завершением. Эту стратегию желательно скомбинировать с другими, способными обеспечить поступление прибыли в средне- и краткосрочной перспективе. В противном случае приток прибыли в будущем может прерваться. В частности, возможна ее комбинация со стратегией выборочного роста, нацеленной на заполнение свободных «ниш» путем модификации базовых моделей в соответствии с потребностями той группы потребителей, специфика запросов которых ранее не учитывалась. Эта стратегия по сравнению с предыдущей требует меньше затрат времени и ресурсов.
Еще более быстро можно получить результаты с помощью стратегии творческой имитации, предполагающей доведение до рыночной кондиции инновации организации-пионера.
По описанной схеме формируется целевая комбинация НИОКР, способная обеспечить равномерное поступление прибыли от новинок по годам планового периода. Эта целевая комбинация должна соответствовать профилю и величине научно-технического потенциала предприятия. Для этого с величиной потенциала сравнивается потребность в научно-технической мощности, необходимой для реализации целевой комбинации НИОКР в целом. Тогда возникает возможность определения мощности научных и опытно-экспериментальных подразделений предприятия.
Первоначально эту мощность рассчитывают исходя из действующих условий, а затем сравнивают с потребной ее величиной. В результате выявляется «разрыв» между сравниваемыми величинами. Этот «разрыв» устраняют с помощью стратегии организационно-технического развития потенциала. Под последним понимают блочную систему производственных ресурсов, объединенных в целое производственной, организационной, технологической структурой и системой управления, обладающей компетенциями изготовлять пользующуюся спросом продукцию и (или) способностью оказывать услуги. Если прирост научно-технической мощности полностью не ликвидирует «разрыв», часть разработок исключают из целевой комбинации НИОКР, выводя их за пределы планового периода. Корректируется и общая (целевая) величина объема продаж.
Технологические инновации для развития производств.
Необходимость в технологических инновациях выявляется, во-первых, при прикидочных расчетах долгосрочной производственной мощности, когда обнаруживаются технологии, неспособные обеспечить возросшие объемы производства; во-вторых, нередко изготовление новых изделий требует новых технологий; в-третьих, технологические службы создают новые технологии, более эффективные, чем у ведущего конкурента. Все эти технологические инновации аккумулирует стратегия развития производства. Названная стратегия состоит из трех разделов:
1) план номенклатурно-ассортиментного состава продукции и объемов ее производства по годам планового периода;
2) план способов изготовления изделий, в том числе технологических инноваций и сроки их внедрения;
3) план показателей стратегической эффективности по годам планового периода.
Основой первого раздела являются результаты расчетов долгосрочной производственной мощности. На первом этапе планового периода определяется мощность предприятия в номенклатуре осв о-енных в производстве изделий и опытных образцов, прошедших апробирование на рынке. На втором
этапе учитываются и будущие результаты НИОКР, т. е. продуктовые инновации. При этом в рамках производственной стратегии по мере поступления новой информации расчет детализируется: наряду с номенклатурой планируют и ассортимент продукции, особенно в тех случаях, когда эта продукция является сложной (в самолетостроении, производстве дорогих автомобилей, особо точного оборудования).
Сейчас широко распространено, особенно за рубежом, автоматизированное проектирование, в котором дизайнеры используют компьютеры с целью упрощения задач модификации вариантов дизайна.
Автоматизированное производство идет еще на шаг дальше, используя компьютеры для преобразования дизайнерских разработок и рисунков в инструкции по их производству.
Гибкие производственные системы обеспечивают возможность широко разнообразить модели и марки изделий, так как являются экономичным способом производства небольших партий товара на базе гибкого оборудования и компьютерного управления производством.
Во втором разделе содержатся данные о способах изготовления изделий, при этом особо выделяются технологические инновации, намеченные к освоению в течение планового периода.
В третьем разделе стратегии развития производства определяют объемы продаж, прибыль, рентабельность активов и инвестиций и другие показатели стратегической эффективности.
Стратегия развития производства связана со стратегией НИОКР не только по линии собственно продуктовых инноваций, но и общему целевому объему продаж (Qst), зафиксированному в деловой стратегии. При этом исходят из следующего равенства:
Qst=Q pt + Q nt, (1)
где Qst - целевой объем продаж на период t, установленный с учетом реализации нововведений в развитие потенциала;
Q pt - объем продаж по освоенной в производстве продукции;
Q nt - объем продаж на новые изделия, полученные за счет осуществления стратегии НИОКР.
Если Qnt, определенное с учетом возможного приращения научно-технической мощности, окажется меньше необходимого для выполнения равенства (1) значения, подлежит корректировке величина Q s t.
Организационно-технические инновации в развитии производственного потенциала.
Для выявления целевых инноваций, необходимых для развития потенциала предприятия, адекватного его целям и подцелям, содержащихся в стратегиях, и способного быстро реагировать на нестабильность внешней среды, полезно использовать предложенный нами метод определения стратегических «точек» развития этого потенциала [3].
Одним из важнейших источников необходимой для этого информации являются результаты SWOT-анализа, предназначенного для сопоставления сильных и слабых сторон потенциала предприятия с возможностями и угрозами, порожденными внешней средой.
Другими словами, SWOT-анализ позволяет найти точки применения инноваций, способных нейтрализовать угрозы потенциалу или использовать внешние шансы за счет придания ему соответствующих свойств. Допустим, резко возрастает спрос на товары фирмы и его величина перекрывает мощности потенциала. Чтобы этот шанс не упустить, осуществляют расширение мощностей и обновление технологии. Таким образом, обнаружена и реализована одна из точек инноваций, связанная с появлением у сильного подразделения фирмы новой возможности.
При обнаружении внешней угрозы перед сильным подразделением возникает также потребность в инновациях, способных придать ему свойства, которые сведут эту угрозу на нет. Предположим, на рынке изделий предприятия, пользующихся спросом, появился конкурент с аналогичным товаром, но более высокого качества. Тогда придется срочно разработать более конкурентоспособный вариант модели аналогичного назначения, т. е. прибегнуть к продуктовой инновации. Хотя описанная ситуация не укладывается в общие рамки организационно-технического совершенствования потенциала, мы привели этот случай, чтобы подчеркнуть, что SWOT-анализ позволяет выявить и продуктовые и технические инновации.
При открытии новых возможностей перед слабым подразделением предприятия встает инновационная задача развития соответствующей функции потенциала. Например, нередки случаи, когда определенная модель изделия пользуется недостаточным спросом только потому, что плохо работает служба маркетинга. Ее реорганизация и энергичные меры по продвижению товара на рынок способны привести к успеху. Вновь фиксируется точка инновационного развития потенциала.
При возникновении внешней угрозы перед слабым подразделением возможно не только его преобразование, но и поиск фирмы, выполняющей работы наилучшим образом и по приемлемой цене. Тогда слабое подразделение ликвидируют, а комплектующие получают у придприятия. В противном случае прибегают к организационно-технической инновации.
Следующий источник информации - анализ конкурентоспособности самого предприятия. Одна из ключевых ее характеристик - возможность обеспечивать конкурентоспособные цены и издержки производства на высококачественные товары. Она устанавливается по схеме цепочки ценностей Майкла Портера. Как известно, конкурентное превосходство может быть не только внутренним, но и внешним.
Метод Майкла Портера позволяет вызвать внутреннее конкурентное преимущество фирмы в отношении издержек производства и управления, дающее возможность добиваться меньшей себестоимости, чем у конкурента.
Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе - это стратегия доминирования по издержкам. Ее реализация предполагает осуществление инноваций в слабых звеньях цепочки ценностей с целью снизить в них издержки производства.
Внешнее конкурентное преимущество базируется на отличительных качествах товара, образующих ценность для потребителя за счет повышения эффективности изделий и снижения издержек их реализации. В результате такой продуктовой инновации увеличивается рыночная сила фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять более высокую цену продаж, чем у более сильного конкурента Для увеличения рыночной силы фирмы наиболее эффективный путь - дифференциация товара и создание стержневых (уникальных) компетенций, стержневых продуктов и конечных товаров. Это требует развития оригинальной (неповторимой для конкурентов) технологии, высоких навыков рабочих и проведения принципиально новых НИОКР. Таким образом, для создания товаров, составной частью которых является стержневая продукция, требуется комплекс технологических, организационных и продуктовых инноваций. Так, «стержневые компетенции» фирмы «Honda» позволяют изготовлять стержневую продукцию - двигатели и системы трансмиссий - и использовать ее в ряде конечных товаров-автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и т. д. Упреждающий характер носит название конкурента. По его результатам составляется профиль поведения соперника, позволяющий ответить на следующие вопросы:
• доволен ли соперник своим положением в конкурентной борьбе?
• какие шаги и изменения в стратегии он может предпринять?
• в чем его уязвимость?
• какие действия предприятия вызовут наиболее сильное и эффективное «возмездие» с его стороны?
В соответствии с данной информацией вносятся необходимые коррективы в инновационные намерения предприятия. Речь идет об усилении тех звеньев потенциала, которые наиболее вероятно окажутся объектами атаки конкурента. В этом случае прибегают к упреждающим инновациям.
Содержательную информацию может представить так называемый бенчмаркинг, т. е. сравнительный анализ показателей эффективности работы предприятия и его подразделений. Он преследует следующие цели:
• определение конкурентоспособности предприятия и его слабых сторон;
• осознание необходимости изменений;
• отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов;
• выявление наилучших приемов работы для предприятия данного типа.
В качестве базы сравнения в зависимости от реальной проблемы могут использоваться, во-первых, характеристики работы аналогичных подразделений в пределах данного предприятия или одного и того же подразделения в течение определенного периода времени; во-вторых, показатели эффективности работы конкурентов; в-третьих, показатели аналогичных предприятий отрасли; в-четвертых, показатели предприятий других отраслей, обладающих схожими компетенциями.
Бенчмаркинг позволяет также выявлять необходимые изменения потенциала и намечать точки инноваций.
Стратегическому анализу подлежат все функциональные и конкурентные стратегии с целью выявления точек инноваций.
Конкурентные стратегии, нацеленные на выход в новые отрасли, нередко связаны с крупными вложениями инвестиций в развитие маркетинга производства, системы сбыта и т. д. Это характерно для стратегий диверсификации и интеграции производства. Что касается конкурентных стратегий, не
предполагающих выхода в новые отрасли, то они, как известно, осуществляются по двум схемам: «старый рынок - старый товар» и «новый товар - старый рынок». Даже реализация стратегий в рамках первой схемы требует улучшения качества товара и повышения торговой марки, т. е. одновременного внедрения продуктовых и технологических инноваций. Маркетинговая стратегия содержит точки инноваций, направленные на расширение каналов продвижения товаров, т. е. применение организационных инноваций. Таким образом, полностью обособить организационно-технологические инновации от продуктовых нельзя. Можно лишь утверждать, что в стратегии развития потенциала организационнотехнологические инновации являются преобладающими.
Итак, проведение любой конкурентной и функциональной стратегии невозможно без развития определенных звеньев потенциала.
Таким образом, основными источниками информации о необходимости реализации целевых инноваций, направленных на модернизацию или (в случае крупномасштабных действий типа диверсификации) реорганизацию, являются:
• результаты SWOT-анализа;
• анализ конкурентоспособности предприятия, в том числе методом цепочки ценностей Майкла Портера;
• анализ ведущего конкурента;
• бенчмаркинг;
• конкурентные и функциональные стратегии (а для крупных предприятий - стратегии диверсификации и интеграции).
Реализация инноваций в развитие потенциала.
Выявленные точки инноваций, необходимые для совершенствования потенциала, разворачиваются в целевые направления его развития, т. е. в комплексы взаимосвязанных мероприятий, направленных на модернизацию и наращивание потенциала предприятия таким образом, чтобы он был в состоянии поддерживать конкурентные стратегии, противостоять угрозам внешней среды и использовать вновь открывшиеся шансы.
В таблице приведен условный пример перечня направлений развития производственного потенциала, в котором указывается их вклад в достижение целей фирмы; необходимые инвестиции и их эффективность (индекс доходности - PI).
Целевые направления развития производственного потенциала, ранжированные в порядке убывания индекса доходности (PI)
№ п/п Наименование направлений развития потенциала Вклад в конечные цели фирмы Потребность в инвестициях, млн руб. PI
1 Приращение мощности механосборочного цеха за счет обновления оборудования и расширения его парка Увеличение доли рынка на 2 % 20,5 1,4
2 Реорганизация службы маркетинга Улучшение конкурентоспособности товаров на 1,5 % 0,5 1,3
3 Внедрение новой технологии в отделочном цехе Повышение качества товаров на 0,5 % 10,0 1,2
4 Внедрение новой технологии в пластмассовом цехе 1. Повышение качества товаров на 0,2 %; 2. Рост объема продаж на 0,1 % 100,0 1,2
5 Организация специализированного участка по производству комплектующих изделий Ежегодный прирост прибыли на 2 % 50,0 1,2
6 Строительство фирменного магазина 1. Ежегодный прирост прибыли на 1 %; 2. Укрепление конкурентной позиции на 1,5 % 30,0 1,1
Лимит капиталовложений - 200 млн руб. Итого: 211
При этом производится селекция направлений развития по значению названного показателя. Для этого направления располагаются в порядке убывания их эффективности и снизу отсекаются те из них, которые не укладываются в лимит инвестиций. Так, общая потребность необходимых для реализации
всех шести направлений развития в нашем примере составлеяет 211 млн рублей при лимите 200 млн рублей. Если недостающие средства можно восполнить за счет кредита, то все инновации будут реализованы, так как войдут в стратегию его развития. В противном случае последнее из них (строительство фирменного магазина) придется передвинуть в следующий плановый период.
В заключение отметим, что по значению для развития предприятия основным реализатором нововведений является стратегия производства. Хотя с точки зрения интеллектуального потенциала и виртуальных новых товаров первенство надо отдать отделу исследований и разработок и стратегии НИОКР. Программы крупномасштабных преобразований предприятия организуют периодически. Система взаимосвязанных инновационных блоков предприятия представлена на рисунке.
Рис. Инновационные блоки предприятия
1. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под. ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Минделя. Изд. 2-е, перераб. и доп. М: ЦИСИ, 1998. 568 с.
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. СПб.: Питер, 1999. 896 с.
3. Архипов В.М. Стратегический анализ инвестиций в реальные активы предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 5. С. 103-107
УДК 336.5.012
В.Н. Крючков
Омский государственный университет
ПРИРОДА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА: В ПОИСКАХ УТРАЧЕННОГО WORKFLOW
The connection between terms «business - process» and «workflow» is analysed. In result is revealed, that the existing definitions of these concepts do not reveal an essential difference between them, moreover, practically completely exclude timing aspects. The similar defect results to exaggerated development software reengineering, carrying out superficial «inventory» of actually available procedures and operations without promised «optimization of business - processes». Two conclusions were made: that the existing methods of the description of business - processes are based on pseudo-spatial model, in damage timing, and also that from complete model of management of business -process the much important element - manager is excluded.
Настоящая статья является четвертой в серии публикаций, посвященных поиску парадигмы реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) [1]. Справедливости ради следует сказать, что все предыдущие статьи были вариациями на тему первой из них, и только настоящая статья является следующим шагом на пути к познанию искомой парадигмы.
В предыдущих публикациях было зафиксировано наличие признаков парадигмы РБП в деноми-нализации описания бизнес-процессов путем замены привычных (устоявшихся) существительных глаголами («изготовление» ■=> «изготавливает», «перемещение» ■=> «перемещает» и т. д.). Деноминализа-ция позволяет снять «кожух» устаревшей функциональной организации управления, увидеть процесс в его живом течении, создать и закрепить новую форму организации, уже соответствующую процессу («новый кожух»). То есть функциональная структура управления корректируется в соответствии с протекающими в системе процессами. В идеале создается процессная (плоская) структура управления.
