CC BY
78
УДК 65.012.123
Ю. О. Охорзина
Новосибирский государственный университет ул. Пирогова, 2, Новосибирск, 630090, Россия
E-mail: [email protected]
ПРОЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК СПОСОБ СОЗДАНИЯ НОВЫХ ПИЩЕВЫХ ПРОДУКТОВ
Современный этап развития экономики характеризуется высокой интенсивностью разработки и появления на рынке новых пищевых продуктов. Необходимость превратить процесс разработки новых продуктов в упорядоченную систему становится насущной потребностью предприятия, позволяющей завоевывать и поддерживать конкурентное преимущество. Успешные инновации - это не плод спонтанных интуитивных озарений, а результат адекватной методики, вмещающей в себя достижения из различных областей знаний. Как считал Друкер, инновация - это не управление изменениями, а целенаправленный поиск изменений и систематический процесс, нуждающийся в организации и управлении [2].
В последние несколько лет малые и средние пищевые предприятия России осознали степень своей зависимости не только от международной торговли, глобализации и возрастания конкуренции на локальных рынках, но и выросшего влияния сетей (сетевых магазинов). Необходимость адаптации под быстро меняющиеся требования потребителей, сокращение жизненного цикла продукта приводят к тому, что скорость запуска нового продукта все больше определяет конкурентоспособность предприятия. Для того чтобы успешно выдерживать конкуренцию, малые и средние предприятия должны обладать большой гибкостью для адаптации к требованиям рынка. Один из путей успешного развития небольших предприятий - многообразие ассортимента и быстрая скорость внедрения новых разработок пищевых продуктов.
Однако многообразие ассортимента - не всегда путь успешного развития предприятия. Ведь зачастую представления о разнообразии и потребительской значимости существенно различаются у производителей и покупателей. Для того чтобы быстро и эффективно внедрять новый востребованный на рынке ассортимент продукции, необходимо комплексно подходить к разработке пищевых продуктов, привлекая специалистов из разных подразделений производственного предприятия (технологов, инженеров, маркетологов, рекламистов, финансистов, экономистов, специалистов по продвижению и продажам продукции). Совместить разновекторные процессы, усилия различных подразделений, направив их на создание инноваций и тем самым превратив в структурированный, управляемый, ограниченный временными сроками и контролируемый с финансовой точки зрения процесс создания и выведения на рынок новой продукции, позволяет концепция проект-менеджмента. Данный вид управления процессом создания инноваций хорошо описан и изучен [1; 3-6; 8-12]. Однако работ, адаптирующих систему проект-менеджмента к условиям средних предприятий пищевой промышленности, не существует.
На пищевом предприятии осуществляется производственный процесс (часто непрерывный), есть определенный ассортимент, который выпускается ежедневно. Но при этом существует необходимость постоянно его совершенствовать, изменять имеющуюся продукцию, расширять продуктовую линейку либо вводить новую продукцию.
Рассматривая процесс разработки новых продуктов в рамках производственного предприятия, мы сталкиваемся с распространенным среди управляющего состава мнением, что внедрение инноваций должно осуществляться вне текущего производства. Это мнение обусловлено тем, что цели и задачи управления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность существующего производства и контроль за стабильным качеством, а во втором - на минимизацию рисков и творчество. Последнее подразумевает высокую степень неопределенности как последовательности действий, так и конечного результата. Поэтому для того,
1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2007. Том 7, выпуск 1 © О. Ю. Охорзина, 2007
чтобы ускорить процесс разработки, например, нового ассортимента, необходимо выделять межфункциональную проектную группу, которая будет заниматься только этим вопросом, игнорируя постоянно возникающие текущие производственные задачи.
С этим мнением сложно не согласиться. Создание новых продуктов предполагает более творческий склад ума, характера, возможно, большую эмоциональность, импульсивность и восприимчивость к современным веяниям. А люди, занятые текущим производством, очень часто не имеют ни возможности, ни желания заниматься новыми продуктами. Более того, они скорее ориентированны на рутинный труд и в силу этого консервативно настроены.
Существуют различные организационные структуры управления инновационной деятельностью, а также способы эффективного управления творческими группами. Например, организация исследовательских подразделений в компаниях. В крупных фирмах выделяются специальные подразделения НИОКР, которые в свою очередь подразделяются на отделения (в соответствии с различными проектами). На рис. 1 представлены два крайних типа структур: полностью централизованные и полностью децентрализованные.
На принятие решения о степени централизации НИОКР в компаниях влияет ряд факторов: тип и масштаб исследований, необходимость функциональной интеграции, найм и другие аспекты, связанные с затратами. В свою очередь каждое подразделение может дробиться на более мелкие бизнес-единицы. Однако в условиях средних пищевых предприятий столь крупные организационные образования дорогостоящи и не применимы по финансовым причинам [ 7 ].
В зависимости от размеров пищевого предприятия распространены разные системы управления созданием новых продуктов: этим могут заниматься главный технолог предприятия, временные комитеты по созданию и разработке новой продукции, дивизиональные или матричные структуры, работающие на постоянной основе. Однако если мы говорим о том, чтобы сделать процесс работы непрерывным - так как потребность предприятия в создании новых продуктов постоянна - необходимо заниматься деятельностью по разработке новых продуктов на перманентной основе. Так, например, главный технолог осуществляет деятельность, связанную с постоянным контролем за действующим производством, и может лишь дискретно переключать свое внимание на проблемы связанные с разработкой нового ассортимента. Опять-таки, в силу специфических профессиональных навыков, данный человек не может обладать всей полнотой знаний о тенденциях, происходящих на потребительских, сырьевых, технологических рынках. Главный технолог, как узкопрофильный специалист, обладает избирательный вниманием и имеет свое, достаточно своеобразное представление о потребительских свойствах продукта. К тому же если один человек будет отвечать за всю полноту операций, необходимых при создании нового продукта, то процесс разработки может затянуться на длительный период - ведь нужно будет последовательно пройти каждый этап. Если же разработкой нового продукта будут заниматься временные советы, состоящие из разных специалистов, то некоторые
Отделение А
НИОКР
Отделение Б
НИОКР
Отделение В
НИОКР
Рис. 1. Централизованная и децентрализованная оргструктура НИОКР
этапы процесса можно осуществлять параллельно. Однако деятельность совета носит эпизодический характер. Соответственно, если возникает какой-то спорный вопрос, его решение может отложиться до момента проведения очередного заседания совета.
Поэтому так важно создать единый координирующий орган по разработке новых продуктов на постоянной основе, с привлечением специалистов из других подразделений предприятия. Матричный тип управления - лишь один из вариантов организации системы для разработки новых продуктов. Однако именно он позволяет, на наш взгляд, эффективно и быстро организовывать процесс разработки новых продуктов в условиях малых и средних предприятий. Исходя из анализа опыта работы конкретных малых и средних пищевых предприятий, автор сделал заключение об оптимальности матричной системы управления. Именно сочетание вертикальной и горизонтальной систем коммуникации позволяет в короткие сроки осуществлять взаимодействие различных подразделений для достижения целей, направленных на разработку нового продукта.
Выделение системы создания нового продукта в отдельную, например, дивизиональную структуру не всегда эффективно и возможно. Во-первых, содержание такого подразделения дорогостояще и не под силу многим малым и средним предприятиям отрасли. Во-вторых, нарушаются качество и скорость коммуникаций с линейно выстроенными - производством, продажами и т. д. Теряется уникальная комплексность подхода. А матричная структура позволяет сохранять мобильность и целостность информационных потоков, от которых напрямую зависит скорость разработки новых продуктов.
Для того чтобы процесс разработки и продвижения новых продуктов был эффективным, нам необходимо использовать две одинаково значимые и неразрывно связанные системы управления и обработки информации - матричную систему управления разработкой новых продуктов (при одновременном создании отдела, управляющего инновационной деятельностью) и постоянно действующую информационную систему предприятия, осуществляющую мониторинг новых разработок, появляющихся на отечественных и зарубежных рынках (готовых продуктов, ингредиентов, оборудования). На основании данных, поставляемых информационной системой, производятся планирование разработки новых продуктов и корректировка находящихся в стадии запуска образцов новых изделий.
Матричная система управления разработкой новых продуктов осуществляется при помощи создания отдела, управляющего инновационной деятельностью, с привлечением специалистов из других подразделений предприятия. Эта система направлена на координирование действий различных подразделений предприятия и оперативную корректировку целей и задач при разработке новых продуктов с учетом постоянно меняющихся условий внешней среды и внутренних условий на предприятии. В итоге своей деятельности отдел, занимающийся разработкой новой продукции, представляет продукт, уже практически готовый к запуску на суд руководства и отдела продаж, который, в свою очередь, демонстрирует его крупным покупателям (оптовикам и сетям). По результатам этих оценок вносятся окончательные коррективы и производится запуск продукта.
Цели работы отдела по созданию новой продукции могут быть таковы:
• увеличение объема продаж;
• создание продукции с более высоким, по сравнению со среднеотраслевыми, уровнем рентабельности (так как снижение рентабельности выпускаемой продукции в долгосрочном плане неизбежно);
• улучшение использования простаивающих или малоэффективно используемых мощностей;
• замена старых ассортиментных единиц новыми.
Все эти мероприятия происходят планово, за счет разработки новых продуктов с определенной периодичностью. При этом надо помнить, что каждый новый продукт (например, каждая конфета) рассматривается как отдельный проект, который требует:
• понимания целей и задач, связанных с разработкой данного вида продукта;
• составления плана работы с назначением сроков и ответственных за этапы;
• формирования бюджета внедрения и продвижения продукта.
Основные цели, на достижение которых направлена деятельность по созданию новых продуктов, связаны с маркетинговыми целями предприятия:
• увеличение объема продаж;
• повышение привлекательности ассортиментного ряда;
• увеличение прибыли за счет сбытовой деятельности;
• опережение конкурентов в разработке новинок.
Именно поэтому наиболее продуктивно будет формирование инновационного отдела внутри маркетингового подразделения предприятия на принципах матричного управления.
Разработка нового товара требует комплексного подхода - это вопрос не только технических возможностей и технологии предприятия. Успешность нового продукта зависит от множества факторов, оценить значимость которых может в полной мере служба маркетинга. Важно понять конъюнктуру и тенденции рынка, потенциальные потребности, оценить возможную отпускную цену нового товара, спрос, предопределяющий эластичность цен, ожидаемое влияние нового товара на спрос существующих товаров-заменителей, и т. д. Эти факторы постоянно меняются, и необходимо гибко реагировать на все изменения, внося соответствующую корректировку в постоянно осуществляемую деятельность по созданию новых продуктов. Ценная информация, необходимая для работы над новым продуктом, поступает со всех подразделений предприятия - из отдела маркетинга, снабжения, плановоэкономического, от инженерных и производственных служб предприятия. Но вычленение и адаптацию идей, которые можно положить в основу создания новых продуктов, осуществляет инновационный отдел. Он же при помощи применения матричной структуры управления координирует инновационную деятельность, привлекая специалистов из других подразделений предприятия.
Из рисунка, представляющего систему матричного управления, видно, что руководитель проектов по разработке нового ассортимента, входящего в подструктуру маркетинга, непосредственно коммуницирует со всеми участниками процесса (рис. 2).
Рис. 2. Матричная структура управления созданием нового ассортимента
Матричная система управления позволяет инновационному отделу не только максимально быстро получать многоплановую информацию о необходимости внесения изменений в конечный продукт, как отмечалось выше, но и находить эффективные решения в других видах деятельности. Например, быстрее осуществлять адаптацию разрабатываемых новых продуктов к условиям действующего производства, находить удачные инженерные решения при совместной работе над проектом, производить сертификацию планирующейся к выпуску продукции в плановом порядке, одновременном с сертификацией существующей продукции и т. д.
Комплексный подход к созданию нового продукта проявляется также в поэтапном структурировании процесса и сокращении временных затрат за счет использования сетевых и календарных графов, помогающих координировать деятельность по созданию продуктов с привлечением специалистов из других отделов предприятия. Для начала рассмотрим обобщенную и укрупненную схему создания нового продукта на предприятиях пищевого производства, с указанием количества необходимых этапов, рабочих дней, затрачиваемых на каждый этап, и служб, необходимых для реализации каждого этапа (табл. 1). Количество этапов и сроки их прохождения вычленены, описаны и оценены по срокам на основании экспертных оценок и опыта автора.
Опишем каждый этап. Как мы уже выяснили, появление идеи нового продукта - это труд объединения данных, поступающих из разных подразделений предприятия: из отдела марке-
Таблица 1
Схема создания нового продукта
Код операции Название этапа Привлекаемые службы Количество затрачиваемых рабочих дней
1 Предварительный этап Инновационный отдел 47
2 Разработка рецептуры Технолог инновационного отдела 54
3 Разработка упаковки Дизайнер, менеджер по упаковке 56
4 Разработка технологического цесса про- Технолог инновационного отдела, производственное подразделение, инженерная служба 55
5 Разработка ТЭО Планово-экономический, финансовый отделы 4
6 Принятие решения о внедрении нового продукта Совет директоров предприятия 21
7 Выполнение плана внедрения екта Итого про- Производственное подразделение, инженерная служба, отдел маркетинга, рекламы, служба продаж 207 444
тинга, снабжения, планово-экономического, от инженерных и производственных служб. Главная задача инновационного отдела - не только вычленить продукт, который потенциально будет восприниматься как новый потребителем и будет востребован рынком, но и оценить возможности выпуска интересующего продукта в рамках конкретного предприятия. Инновационный отдел составляет технического задание, необходимое для координации деятельности различных служб, привлекаемых в ходе процесса разработки нового продукта, например для выполнения необходимых научно-исследовательских разработок, поиска необходимого или адаптации существующего оборудования. На основании данных, предоставленных различными службами, составляется календарный план реализации проекта с контрольными точками (по которым оценивается соответствие проекта запланированным срокам и целям) и назначением ответственных за этапы, а в результате делается заключение о необходимых сроках разработки нового продукта.
Далее необходимо не только разработать рецептуру и определить сырьевые составляющие продукта, но и детализировать разработку рецептуры, что подразумевает деятельность, включающую в себя поиск и анализ базовой рецептуры (которая кладется в основу нового продукта), определение перечня сырьевых компонентов, необходимых для закупки. А поскольку продукт новый, часто есть необходимость поиска поставщиков сырьевых компонентов, особенности взаимодействия с которыми также влияют на процесс разработки продукта.
Важным элементом разработки является дегустирование пробной партии продукции как экспертами внутри предприятия, так и потенциальными потребителями, на основании выводов которых может корректироваться сама идея продукта. Этот этап является частью согласований, принимаемых под руководством Совета директоров на различных этапах принятия решения о продолжении внедрения нового продукта.
Хотя такой этап, как разработка упаковки, выделен в специальный раздел, зачастую конечному потребителю сложно рассматривать отдельно содержимое и оболочку, так как последнее всегда влияет на первое, и поэтому автор считает, что например, два различных этапа - разработку рецептур и упаковки - целесообразней проводить одновременно, или хотя бы одновременно тестировать результаты деятельности. При этом создание упаковки является специфическим и важным элементом разработки нового продукта, поэтому проводятся коллегиальное обсуждение возможной упаковки, рассмотрение различных вариантов форм упаковки, разработка конструкции, испытания макета. Отдельной проблемой является также выбор названия продукта - поскольку именно словесная информация - основное коммуникативное средство
производителя, с помощью которого он может обратиться к целевой аудитории. Определение стоимости упаковки, расчет стоимости продукта с упаковкой, а также выбор и согласование оптимального макета и дизайна, в свою очередь, занимают определенный период времени и требуют согласований с вышестоящим руководством.
Особенностью этапа «Разработка технологического процесса» является подключение к работе технологов действующего производства, на основании информации которых разрабатывается технологический процесс, необходимый для запуска нового продукта, и согласуется план включения дополнительной ассортиментной позиции в производство, после чего возникает необходимость заказа и доставка сырья для выработки опытной партии продукта. В ходе реализации проекта нужно неоднократно проводить расчеты технико-экономического обоснования: предварительного, после проведения оценки закупки необходимого оборудования и научно-исследовательской деятельности; после тестирования утверждения рецептур, с определением основных финансовых показателей, следом за выпуском пробных образцов и утверждением вида упаковки; заключительного, после одобрения проекта. Далее за описанием максимально полного окончательного варианта технико-экономического обоснования, на основании которого принимается решение о внедрении нового продукта, дается описание выполнения плана внедрения, который включает в себя: разработку (в случае необходимости таковой) технического задания на проектирование нового производства, и соответственно, проектирование и реализацию проекта. В это же время формируется план продаж и, в случае необходимости, составляется план продвижения (рекламные и др. мероприятия). Дается оценка сложности создания адекватного плана продвижения и продаж для региональных предприятий с ограниченным бюджетом.
Отдельного внимания требует анализ ситуации начала отгрузок нового продукта, так как именно в это время возможно получить максимально полную и точную информацию о том, что удалось и что не получилось в новом продукте. А поскольку автор рассматривает создание продукта как бесконечный процесс - то вслед за запуском одного вида, или параллельно с ним, идут разработка и запуск следующего нового продукта и т. д. Соответственно возникает необходимость отслеживать состояние новых продуктов, корректировать политику их продвижения и при необходимости снимать неудачные продукты с производства и анализировать причины возникающих ситуаций - и это тоже является элементом проект-менеджмента. Основными инструментами на данном этапе являются текущий анализ результатов продаж, осуществляющийся одновременно с регулярными замерами дистрибьюции нового продукта, а также экспертные интервью с оптовыми и розничными фирмами, информация которых дополняет и расширяет понимание ситуации. На рис. 3 показано распределение работ по созданию нового ассортимента по подразделениям предприятия.
Обобщенное описание операций, необходимых для разработки и внедрения нового пищевого продукта, приводится в табл. 1. Сроки указаны исходя из опыта автора и экспертных оценок. Как видим, срок разработки нового продукта при таком подходе - более 444 рабочих дней или почти 2 года. Более того, далеко не всегда создание продукта проходит столь быстро - затягиваются и неоднократно повторяются согласования, процесс разработки и переработки внешнего вида изделия, дизайна упаковки и т. д.
Рассмотрев данную модель создания продукта в виде сетевого графа, получим линейную структуру, протяженную во времени, практически уходящую в бесконечность (рис. 4). Так выглядел бы процесс разработки нового продукта, если бы им занимался только один человек, например главный технолог.
Рис. 4. Схема разработки нового продукта
В предлагаемом нами варианте при комплексном подходе к разработке новых пищевых продуктов, с привлечением специалистов из разных подразделений производственного предприятия (технологов, инженеров, маркетологов, рекламистов, финансистов, экономистов, специалистов по продвижению и продажам продукции) задействовано большое количество людей, которые берут на себя часть выполняемых работ и могут делать определенные этапы
Инновационный
отдел
Производственный
отдел
Главный технолог
Инженерная служба
Маркетинговый отдел
Рекламный отдел
Снабжение
Финансовый
отдел
Отдел продаж
Планово-экономический
отдел
Появление идеи продукта
Поиск и анализ базовой рецептуры
Определение перечня сырьевых компонентов
Разработка рецептур
Доработка рецептур по результатам стоимости
Коррекция рецептур
Доработка рецептур по результатам стоимости
Разработка технологического процесса
Доработка проек-
Производство пробной партии
Подготовка образцов для тестирования на фокус-группе (тест-холле)
Утверждение рецептур
Выработка опытной партии
Запуск нового производства
Разработка плана производства
Сертификация
товара
Проведение испытаний упаковки
Подбор оборудования
Разработка технического задания на проектирование нового производства Проектирование
Определение объемов рынка сбыта
Тестирование продуктов
Формирование плана продаж
Составление плана продвижения
Текущий анализ результатов продаж
Замеры дистрибьюции нового продукта
Проведение экспертных интервью с оптовыми и розничными фирмами, реализующими продукцию
Обсуждение возможной упаковки
Подбор вариантов
Разработка названия
Разработка конструкции
Определение стоимости
Создание дизайна
Внесение корректив в дизайн
Выбор производителя
Печать упаковки
Реализация плана продвижения
Поиск поставщиков сырьевых компонентов
Получение сертификатов соответствия сырья
Заказ и доставка образцов сырья Закупка сырья
Определение основных финансовых пока-
Оценка ТЭО
финансовой
службой
Составление
бюджетного
Начало финансирования Достижение точки безубыточности по новому продукту Получение прибыли за счет нового продукта
Начало отгрузок нового продукта
Поступление выручки за новый продукт
Предварительное ТЭО
Предварительный расчет стоимости рецептур
Расчет стоимости рецептур
Окончательный расчет стоимости рецептур Расчет стоимости продукта с упаковкой
Расчет затрат на внедрение
Разработка окончательного варианта ТЭО
Совет по утверждению новой продукции
Дегустация и выбор наиболее приемлемых результатов Утверждение рецептур на дегустационном совете Выбор оптимального макета упаковки Выбор дизайна
Согласование окончательного макета
Принятие решения о внедрении нового продукта________
плана
та
Рис. 3. Распределение работ по созданию нового ассортимента по подразделениям предприятия
параллельно. Таким образом, многие производственные процессы можно проводить одновременно. За счет совмещения и редукции ряда этапов производственного процесса (так, проектная деятельность осуществляется постоянно) возможно существенное ускорение процесса разработки и сокращение сроков вывода на рынок продуктов до 237 дней. Вариант такой программы показан в виде сетевого графика на рис. 5.
Если представить рис. 5 в виде календарного графика с разбивкой по дням, то получается картина, проиллюстрированная в календарном графике совмещения этапов разработки нового продукта (рис. 6).
Таким образом, как мы видим из рис. 6, совмещение этапов разработки нового продукта приводит к сокращению длительности процесса до 133 рабочих дней.
Возможно и дальнейшее свертывание графика. В случае одновременной разработки нескольких продуктов возможно наложение графиков за счет совмещения процессов разработки продуктов. Предприятие может запускать новые ассортиментные единицы не одну за другой с интервалом в 3 мес., а еще чаще. Так, например, утверждая на одном и том же совещании разработку идеи по проекту С, можно одновременно рассмотреть дизайны упаковки по проекту В и тут же оценить реализацию плана продвижения по проекту А. Таким образом, время, затраченное на разработку продуктов, еще больше сокращается. Наложение графиков наглядно представлено на рис. 7.
Соответственно, если мы выполняем одновременно несколько проектов, в соответствии с календарными графиками, с одной стороны, можем контролировать все процессы и этапы их прохождения, с другой - сокращается время между появлениями на рынке различных новых продуктов, обозначенных под проектами А, В и С.
Разработанная авторская методика по ускорению процесса создания и внедрения новых продуктов на базе проект-менеджмента была апробирована на ООО Кондитерская фабрика «Красная Сибирь» (Новосибирск). Четыре года назад на предприятии сменился состав менеджеров, осуществляющих оперативное управление. В итоге изменилась сбытовая, ценовая, производственная, маркетинговая политика. Произошла модернизация мощностей, поменялась концепция развития. В результате ассортимент выпускаемой продукции стал шире, а объем производства за последние четыре года увеличился в 3 раза. На данный момент доля фабрики на рынке Новосибирска в нескольких сегментах составляет не менее 35 %. Подобные изменения во многом стали возможны за счет создания небольшой группы, занимающейся исключительно разработкой новой продукции и привлекающей по мере необходимости специалистов других структурных подразделений. Экономический эффект от внедрения новой продукции по упрощенной схеме и с параллельным проведением отдельных этапов в рамках проект-менеджмента может быть представлен количественными (табл. 2) и качественными характеристиками.
1б
2б
2в
2д
2е
2ж
2з
3б
5б
3г
3д
3е
7б
7в
7д
2
3
4
1а
5
6
7
9
10
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
7ж
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
7о
84
Качественные характеристики:
• опережение конкурентов;
• привлечение большего интереса оптовиков;
• возникновение большей конкурентной устойчивости предприятия за счет поддержания в ассортиментном портфеле продуктов, находящихся на разных жизненных циклах;
• ряд продуктов предприятия постоянно находится на гребне волны кривых жизненных циклов товаров.
Уменьшение числа участников процесса разработки происходит за счет использования матричной структуры управления проектами - руководитель проектов по разработке нового ассортимента координирует деятельность сотрудников различных подразделений.
Сокращение времени разработки практически в 2 раза произошло за счет:
• интеграции различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, что позволяет осуществлять максимальный контроль проект-менеджера над проектом;
• упрощения коммуникации между командой разработчиков и менеджментом, создания кросс-функциональной группы, занимающейся разработкой новых продуктов;
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
13
14
15
16
17
18
19
20 21 22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Проект А
1а
1б
2а
2б
2в
2г
2д
3а
3б
4а
4б
1а
Проект Б
1б
2а
3а
Проект С
• модулирования, дробления проекта на небольшие части, одновременной работы над ними, создания «пересекающихся» разработок, постоянного поиска альтернативных решений;
• старта производственного процесса, создания и настройки оборудования еще до окончания работы над проектом, а также вовлечения производственников в процесс разработок;
• вовлечения руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращения нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиления личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы за счет возможности независимо устанавливать политику принятия решений и самостоятельно координировать действия для каждого проекта;
• достижения большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно -функциональных структурах управления, лучшего баланса между временем, издержками и производительностью;
• равнодоступности технической базы и информации по всем проектам;
• быстрого повышения профессионального уровня специалистов.
Дополнительное сокращение длительности временного периода разработки происходит за счет того, что возникающее в ходе реализации проекта одновременное осуществление ряда процессов сокращает сроки проекта, и чем больше параллельных процессов удастся запус-
Таблица 2
Количественные характеристики экономического эффекта
Показатель
В среднем по отрасли (экспертные оценки)
ООО КФ
«Красная Сибирь»
Сроки экспликации в действующее производство
Стоимость разработки и запуска продукта
Длительность временного периода, затрачиваемого на разработку и вывод нового продукта
До полугода
Оплата труда работников вновь создаваемого отдела по штатному расписанию
От года до 2 лет
Рентабельность новой продукции Плановоубыточная
Увеличение объемов продаж 0,01 %
Среднее количество разрабо-
ток, осуществляемое предприятием до внедрения системы создания новых продуктов
Разработка новых видов продукции
Количество разработок, осуществляемое предприятием после внедрения системы создания новых продуктов
Количество разработок, вошедших в ассортимент предприятия спустя год после внедрения системы создания новых продуктов
Три ассортиментных единицы в год
Неуспешна
10 %
1-3 недели
Разовые премии по факту запуска продукта, дополнительно инновационный отдел -2 человека
От 2 мес. до полугода
В среднем на 20 % выше, чем средняя по предприятию
По ряду групп товаров до 80 %
Три ассортиментных единицы в год
До внедрения методики неуспешна, после - успешна
(70 %)
28 видов новых продуктов за 2 года
90 % (26 видов)
тить, тем в меньшие сроки будет реализован проект (а часто многовариантность использования ситуации становится понятной лишь в процессе прохождения определенных стадий).
Получение конкурентных преимуществ и привлечение интереса оптовиков при более раннем выводе нового продукта на рынок связано с тем, что внимание оптовиков в первую очередь привлекают те производители, которые наряду с традиционной «советской» ассортиментной линейкой (пользующейся устойчивым спросом) предлагают новинки, которые воспринимаются оптовиками или сетями магазинов как некий стимул, поддерживающий интерес покупателя. Логика этого интереса такова: возможно, конечный покупатель по-прежнему будет регулярно приобретать привычные продукты, но новинки и возможность их апробирования стимулируют интерес и повышают лояльность к конкретной торговой точке.
Постоянное поддержание в ассортиментном портфеле товаров, находящихся на разных жизненных циклах, необходимо, чтобы предприятие уверенно чувствовало себя на рынке, а для этого в его ассортиментном портфеле должна быть такая композиция товара, которая позволяла бы ему постоянно находиться на гребне волны кривых жизненного цикла товаров. Для этого необходима система постоянного создания новых продуктов. В таком случае, если в ассортиментом портфеле жизненный цикл какого-то товара пошел на убыль, у производителя всегда есть товар, компенсирующий утрату - находящийся на подъеме или на вершине жизненного цикла.
Рассмотрим это на конкретном примере из опыта Кондитерской фабрики «Красная Сибирь» (табл. 3). В ассортиментном портфеле фабрики в 2004 г. имелись позиции по глазированной карамели, составляющие незначительные доли в объеме продаж. Появление трех новых ассортиментных позиций в 2005 г. существенно увеличило объемы продаж по всей группе глазированной карамели.
Более наглядно перераспределение долей можно представить на рис. 8 (отражает ситуацию в 2004 г.) и рис. 9 (изменения в 2005 г.).
Появление трех новых видов в подгруппе глазированной карамели практически не повлияло на реализацию существовавших до этого видов продукции, но дало общий прирост объемов продаж более чем в 3 раза (что говорит о покупательском спросе и интересе оптовиков), позволило обновить ассортиментный портфель и включить в него позиции, находящиеся на подъеме жизненного цикла. Также данные виды продукции позволили более эффективно использовать мощности предприятия и повысить общую прибыль.
Получение ценовой премии в начале жизненного цикла продукта - новый ассортимент имеет большую доходность, чем тем виды продукции, по которым идет конкуренция между большим количеством производителей. По группам традиционных, так называемых «гостов-ских» товаров существует сильная ценовая конкуренция. Покупатель как конечный, так и оптовый, зная, что рецептура и вкусовые характеристики конфет, предположим Ласточки, не слишком отличаются, сравнивая между собой одноименные конфеты разных производителей
Таблица 3
Реализация глазированной карамели на ООО Кондитерская фабрика «Красная Сибирь» в 2004-2005 гг.
Позиция Факт - октябрь 2004, кг Факт - октябрь 2005, кг
Красная шапочка 6 820
Кара-Кум 9 714
Путешествие 2 155
Вишенка 2 142 1 475
Дружба 1 454 1 762
Новосибирская 879 860
Огни Новосибирска 1 091 946
Смородинка Итого - новый 1 032 240
ассортимент 18 689
Итого 6 598 23 972
(например, Ласточка, выпускаемая по ГОСТу ОАО КФ «Красная звезда» и ОАО Шоколадной фабрикой «Новосибирская», различаются незначительно), зачастую делает выбор в пользу более дешевых. В том же случае, если производитель разработал конфеты, которые потребитель воспринимает как новые, уникальные, возможность для сравнения отсутствует. Например, на кондитерской фабрике в 2005 г. были созданы и запущены в производство конфеты Бейлиз и Виски, не имеющие аналогов у конкурентов. С точки зрения сертификации продукции и организации производственного процесса Бейлиз и Виски не были новым ассортиментом - это обычные алкогольные конфеты на сахарной помаде с необычными ароматизаторами. Однако отсутствие аналогов у конкурентов и восприятие этих конфет как новых конечным потребителям позволили производителю продавать их по большей цене и с большой прибылью, чем идентичные с технологической точки зрения помадные конфеты. Рассмотрев прайс-лист (табл. 4), увидим разницу в ценах при идентичной сырьевой составляющей. Если средняя цена на традиционные виды конфет (Буревестник, Весна, Ласточка, Морские) составляет 67,3 руб., то средняя цена на новые виды конфет - 74,9 руб. Разница +7,6 руб. с килограмма новой продукции дает дополнительную прибыль предприятию.
В целом экономический эффект от внедрения методики по ускоренному способу разработки и вывода на рынок нового продукта, основанному на проектном управлении, при сокращении ряда этапов и параллельном проведении работ, выполняемых разными подразделениями, при координации всей деятельности специальным инновационным отделом в
16 % 0 %
□ Красная шапочка
□ Кара-Кум
■ Путешествие
□ Вишенка И Дружба
□ Новосибирская ШОгни Новосибирска
□ Смородинка
Рис 8. Реализация глазированной карамели в 2004 г.
□ Красная шапочка
□ Кара-Кум
□ Путешествие
□ Вишенка
□ Дружба
□ Новосибирская
□ Огни Новосибирска
■ Смородинка
Рис. 9. Реализация глазированной карамели в 2005 г.
условиях одновременной разработки нескольких новых продуктов на ООО Кондитерская фабрика «Красная Сибирь» представлен на рис. 10. Хорошо видно, что при одновременном росте традиционного и нового ассортимента рост объемов нового идет опережающими темпами.
Лучшей оценкой успешности и востребованности разработок, осуществляемых ООО Кондитерской фабрикой «Красная Сибирь», является то, копируются ли эти нововведения конкурентами (табл. 5). Также эта таблица наглядно показывает как важно постоянно и быстро осуществлять разработку и запуск в производство нового ассортимента.
Комплексный подход к разработке пищевых продуктов, с привлечением специалистов из разных подразделений производственного предприятия (технологов, инженеров, маркетоло-
Таблица 4
Отпускные цены на помадные конфеты
Наименование Отпускная цена, руб./кг
Бейлиз 75,54
Буревестник 70,97
Весна 65,89
Виски 74,31
Ласточка 67,18
Морские 65,27
о
2004 г
2005 г
2006 г
■ традиционный ассортимент, т □ новый ассортимент, т
Рис. 10. Экономический эффект от внедрения на ООО Кондитерская фабрика «Красная Сибирь» методики
по ускоренному способу разработки...
Таблица 5
Продукты, скопированные конкурентами
Разработано инновационным отделом Скопировано конкурентами
Карамель глазированная (3 вида) Конфеты желейные (4 вида) Конфеты сбивные (5 видов) Конфеты пралиновые со злаками (3 вида) Помадные (5 видов) Карамель молочная (4 вида) ОАО «Красная звезда» ОАО Шоколадная фабрика «Новосибирская», ООО «Шоколадная страна» ООО «Шоколадная страна» ООО «Макрос-м» ООО «Макрос-м»
гов, рекламистов, финансистов, экономистов, специалистов по продвижению и продажам продукции) позволяет быстро и эффективно внедрять новый востребованный на рынке ассортимент продукции.
В целом можно сделать заключение о том, что методика внедрения новой продукции по упрощенной схеме и с параллельным проведением отдельных этапов в рамках проект-менеджмента дает существенный экономический эффект, который варьируется в зависимости от качества и количества разработок. Однако, хотя разработанная методика и может применяться на любых средних и мелких предприятиях пищевой отрасли, экономический эффект в зависимости от конкретного предприятия, условий его функционирования и сложившейся системы продаж может различаться.
Список литературы
1. АвсянниковН. М. Инновационный менеджмент. М.: Изд-во РУДН, 2002.
2. Баркер А. Алхимия инноваций. М.: Вершина, 2004.
3. Бусыгин А. В. Деловое проектирование и управление проектом. М.: Бусыгин, 2003.
4. Васильева Л. Н., Муравьева Е. А. Методы управления инновационной деятельностью. М.: КНОРУС, 2005.
5. Гунин В. Н. и др. Управление инновациями. М.: ИНФА-М, 2000.
6. Гурков И. Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. М.: Теис, 2003.
7. Инновационные аспекты стратегического менеджмента. Отчет. Проект 11 // Теория, практика и методология исследования функционирования и развития фирмы. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2003.
8. Кибалов Е. Б. Хуторецкий А. Б. Моделирование целевых строительных комплексов. Новосибирск: Наука, 1983.
9. Мазур И., Шапиро В., Ольдерогге Н. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2004.
10. Мироносецкий Н. Б. Моделирование процессов создания и выпуска новой продукции. Новосибирск: Наука, 1976.
11. Пинто Д. Управление проектами. СПб.: Питер, 2004.
12. Проблемы программно-целевого планирования и управления. М.: Наука, 1981.
Материал поступил в редколлегию 22.11.2006
