CC BY
64
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
Создание новых продуктов
на предприятиях пищевой промышленности
Ю.О. Охорзина
ООО «Кондитерская фабрика «Красная Сибирь»
Современный этап развития экономики характеризуется высокой интенсивностью разработки и появления на рынке новых пищевых продуктов. Необходимость превратить процесс разработки новых продуктов в упорядоченную систему становится насущной потребностью предприятия, позволяющей завоевывать и поддерживать конкурентное преимущество. Успешные инновации - это не плод спонтанных интуитивных озарений, а результат адекватной методики, вмещающей в себя достижения из различных областей знаний. Как считал Друкер, инновация - это не управление изменениями, а целенаправленный поиск изменений и систематический процесс, нуждающийся в организации и управлении [2].
В последнее время средние пищевые предприятия России осознали степень своей зависимости не только от международной торговли, глобализации и возрастания конкуренции на локальных рынках, но и выросшего влияния торговых сетей. Необходимость адаптации под быстро меняющиеся требования потребителей, сокращение жизненного цикла продукта приводят к тому, что скорость запуска нового продукта все больше определяет конкурентоспособность предприятия.
Для того чтобы быстро и эффективно внедрять новый востребованный на рынке ассортимент продукции, необходимо комплексно подходить к разработке пищевых продуктов, привлекая специалистов из разных подразделений производственного предприятия (технологов, инженеров, маркетологов, рекламистов, финансистов, экономистов, специалистов по продвижению и продажам продукции). Возможность совместить разновек-торные процессы, усилия различных подразделений, направив их на создание инноваций и тем самым превратив в структурированный, управляемый, ограниченный временными сроками и контролируемый с финансовой точки зрения процесс создания и выведения на рынок новой продукции, позволяет концепция проект-менеджмента.
Данный вид управления процессом создания инноваций хорошо описан и изучен [1, 3-6, 8, 13-16 ].
Однако работ, адаптирующих систему проект-менеджмента к условиям средних предприятий пищевой промышленности, не существует.
Рассматривая процесс разработки новых продуктов в рамках производственного предприятия, мы сталкиваемся с распространенным среди управляющего состава мнением, что внедрение инноваций должно осуществляться вне текущего производства. Это мнение обусловлено тем, что цели и задачи управления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность существующего производства и контроль за стабильным качеством, а во втором - на минимизацию рисков и творчество. Последнее подразумевает высокую степень неопределенности как последовательности действий, так и конечного результата. Поэтому для того, чтобы ускорить процесс разработки, например, нового ассортимента, необходимо выделять межфункциональную проектную группу, которая будет заниматься только этим вопросом, игнорируя постоянно возникающие текущие производственные задачи.
С этим мнением сложно не согласиться. Создание новых продуктов предполагает более творческий склад ума, характера, возможно большую эмоциональность, импульсивность и восприимчивость к современным веяниям. А люди, занятые текущим производством, очень часто не имеют ни возможности, ни желания заниматься новыми продуктами. Более того, они больше ориентированы на рутинный труд и в силу этого часто консервативно настроены.
Существуют различные организационные структуры управления инновационной деятельностью, а также способы эффективного управления творческими группами. Например, организация исследовательских подразделений в компаниях. В крупных фирмах выделяются специальные подразделения НИОКР, которые, в свою очередь, подразделяются на отделения (в соответствии с различными проектами). Подразделения НИОКР могут иметь разную степень централизации управления.
На принятие решения о степени централизации НИОКР в компаниях влияет ряд факторов: тип и масштаб исследований, необходимость функциональной интеграции и другие аспекты, связанные с затратами. В свою очередь, каждое подразделение может дробиться на более мелкие бизнес-единицы. Однако в условиях средних пищевых предприятий создание столь крупных организационных образований -дорогая процедура.
В зависимости от размеров пищевого предприятия распространены разные системы управления созданием новых продуктов: этим может заниматься главный технолог предприятия, это могут быть временные комитеты по созданию и разработке новой продукции, дивизиональные или матричные структуры, работающие на постоянной основе. Однако, чтобы сделать процесс работы непрерывным - так как потребность предприятия в создании новых продуктов постоянна, необходимо заниматься деятельностью по разработке новых продуктов на перманентной основе.
Маловероятно, чтобы один человек, какой бы высокой профессиональной квалификацией он не обладал, смог бы аккумулировать всю полноту знаний о тенденциях, происходящих на потребительских, сырьевых, технологических рынках. К тому же, если в обязанности данного специалиста входит осуществление деятельности, связанной с постоянным контролем за действующим производством, он может лишь дискретно переключать свое внимание на проблемы, связанные с разработкой нового ассортимента. К тому же, если один человек будет отвечать за всю полноту операций, необходимых при создании нового продукта, то процесс разработки может затянуться на длительный период.
Если же разработкой нового продукта будут заниматься временные советы, состоящие из разных специалистов, то некоторые этапы процесса можно осуществлять параллельно. Однако деятельность совета носит эпизодический характер. Соответственно, если возникает какой-то спорный вопрос, его решение может затянуться и отложиться до момента проведения очередного заседания совета.
Поэтому так важно создать единый координирующий орган, позволяющий проводить работы по разработке новых продуктов на постоянной основе, с привлечением специалистов из других подразделений предприятия. Матричный тип управления - лишь один из вариантов организации системы для разработки новых продуктов. Однако именно он позволяет, на наш взгляд, эффективно и быстро организовывать
ECONOMICS AND MANAGEMENT
процесс разработки новых продуктов в условиях малых и средних предприятий. Исходя из анализа опыта работы конкретных малых и средних пищевых предприятий, автор сделал заключение об оптимальности матричной системы управления. Именно сочетание вертикальной и горизонтальной системы коммуникации позволяет в короткие сроки осуществлять взаимодействие различных подразделений для достижения целей, направленных на разработку нового продукта.
Выделение системы создания нового продукта в отдельную, например, ди-визиональную структуру, не всегда эффективно и не всегда возможно. Во-первых, содержание такого подразделения дорогостояще и не под силу многим малым и средним предприятиям отрасли. Во-вторых, нарушается качество и скорость коммуникаций с линейно выстроенными производством, отделом продаж и т. д. Теряется уникальная комплексность подхода. А матричная структура позволяет сохранять мобильность и целостность информационных потоков, от которых напрямую зависит скорость разработки новых продуктов.
Для того, чтобы процесс разработки и продвижения новых продуктов был эффективным, нам необходимо использовать две одинаково значимые и неразрывно связанные между собой системы управления и обработки информации - матричную систему управления разработкой новых продуктов (при одновременном создании отдела, управляющего инновационной деятельностью) и постоянно действующую информационную систему предприятия, осуществляющую мониторинг новых разработок, появляющихся на отечественных и зарубежных рынках (готовых продуктов, ингредиентов, оборудования). На основании данных, поставляемых информационной системой, производится планирование разработки новых продуктов и корректировка находящихся в стадии запуска образцов новых изделий.
Матричная система управления разработкой новых продуктов осуществляется при помощи создания отдела, управляющего инновационной деятельностью, с привлечением специалистов из других подразделений предприятия. Эта система направлена на координирование действий различных подразделений предприятия и оперативную корректировку целей и задач при разработке новых продуктов с учетом постоянно меняющихся условий внешней среды и внутренних условий на предприятии. В итоге своей деятельности отдел, занимающийся разработкой новой продукции, представляет продукт, уже практически готовый к запуску, на суд
Матричная структура управления созданием нового ассортимента
руководства и отдела продаж, которые, в свою очередь, демонстрируют его крупным покупателям (оптовикам и сетям). По результатам этих оценок вносятся окончательные коррективы и производится запуск продукта.
Цели работы отдела по созданию новой продукции могут быть таковы:
• увеличение объема продаж;
• создание продукции с более высоким, по сравнению со среднеотраслевыми, уровнем рентабельности (так как снижение рентабельности выпускаемой продукции в долгосрочном плане неизбежно);
• улучшение использования простаивающих или малоэффективно используемых мощностей;
• замена старых ассортиментных единиц новыми.
Все эти мероприятия происходят планово, путем разработки новых продуктов с определенной периодичностью. При этом надо помнить, что каждый новый продукт (например, каждая конфета) рассматривается как отдельный проект, который требует:
• понимания целей и задач, связанных с разработкой данного вида продукта;
• составления плана работ с назначением сроков и ответственных за этапы;
• формирования бюджета внедрения и продвижения продукта.
Основные цели, на достижение которых направлена деятельность по созданию новых продуктов, связаны с маркетинговыми целями предприятия:
• увеличение объема продаж;
• повышение привлекательности ассортиментного ряда;
• увеличение прибыли за счет сбытовой деятельности;
• опережение конкурентов в разработке новинок.
Именно поэтому наиболее продуктивно будет формирование инновационного отдела внутри маркетингового подразделения предприятия на принципах матричного управления.
Разработка нового товара требует комплексного подхода - это вопрос не только технических возможностей и технологии предприятия. Успешность нового продукта зависит от множества факторов, оценить значимость кото-
рых может в полной мере служба маркетинга. Важно понять конъюнктуру и тенденции рынка, потенциальные потребности, оценить возможную отпускную цену нового товара, спрос, предопределяющий эластичность цен, ожидаемое влияние нового товара на спрос существующих товаров-заменителей и т. д. Все эти факторы постоянно меняются, и необходимо гибко реагировать на эти изменения, внося соответствующую корректировку в постоянно осуществляемую деятельность по созданию новых продуктов. Ценная информация, необходимая для работы над новым продуктом, поступает со всех подразделений предприятия - из отдела маркетинга, снабжения, планово-экономического отдела, от инженерных и производственных служб предприятия. Но вычленение и адаптацию идей, которые можно положить в основу для создания новых продуктов, осуществляет инновационный отдел. Этот же отдел при помощи применения матричной структуры управления координирует инновационную деятельность, привлекая специалистов из других подразделений предприятия.
Если представить систему матричного управления в виде рисунка, то видно, что руководитель проектов по разработке нового ассортимента, входящего в подструктуру маркетинга, непосредственно взаимодействует со всеми участниками процесса.
Матричная система управления позволяет инновационному отделу не только максимально быстро получать многоплановую информацию о необходимости внесения изменений в конечный продукт, как об этом отмечалось выше. Эта же система сквозной коммуникации позволяет находить эффективные решения и в других видах деятельности. Например, быстрее осуществлять адаптацию разрабатываемых новых продуктов к условиям действующего производства, находить удачные инженерные решения при совместной работе над проектом, производить сертификацию планирующейся к выпуску продукции в плановом порядке, одновременно с сертификацией существующей продукции и т. д.
Продолжение следует.
