CC BY
87
Г.В. Моисеев, к.э.н., В.Г. Моисеев, к.э.н., Л.В. Фиалка
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ЕГО РЕЗУЛЬТАТОВ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ
В современных условиях хозяйствования выбор оптимальной рыночной стратегии предприятия (системы стратегий) в сочетании с обоснованными механизмами ее реализации выступает ключевым элементом менеджмента предприятия, обеспечивающим достижение им конкурентоспособности и финансовой устойчивости. При этом разрабатываемые стратегии должны не только направлять, но и через соответствующую организацию производственных процессов, маркетинг и мотивацию персонала мобилизовать использование всего накопленного потенциала предприятия в направлениях, обещающих достижение успеха.
Инструментом подстраивания под ожидаемые изменения должен выступать регулярный пересмотр набора стратегий, всего механизма стратегического планирования, а также элементов других механизмов, реализующих концепцию стратегического управления в целом. Другими словами, каждая рыночная ситуация требует от субъекта управления выбора адекватной модели подстраивания, обеспечивающей переход его в новое состояние, в том числе и организационное, гарантирующее получение ожидаемой выгоды на конкурентных рынках (табл. 1) [1].
Большинство украинских компаний сегодня практически не имеют эффективной стратегии развития или же имеют ее «суррогат», который с большой натяжкой можно назвать реальной стратегией, так как такие документы представляют собой эклектический набор перспективных мер, возможности реализации которых далеко не соответствуют реалиям развития как самой компании,
Таблица 1
Вид стратегии Тенденции ресурсного обеспечения Тенденции организационного развития
Интеграционные стратегии Крупные инвестиции: организационно-технологическая интеграция; концентрация усилий на решении отдельных задач; внутрисистемная интеграция ресурсов Жесткое внутреннее регулирование, регламентирование; структурирование ответственности; использование элементов планирования; тенденции к укрупнению организации
Стратегия дифференциации Активная кооперация; стратегический маркетинг; инжиниринг продукции; новые виды ресурсов в рамках отдельных бизнес-процессов Усиление функций, связанных с развитием; усиление научно-аналитических начал в управлении; структурированный маркетинг; организационная аморфность
так и среды, в которой она функционирует. В то же время прогрессивные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль, осознание задач, стоящих перед компаниями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность выйти ей на хорошие экономические результаты.
Характер стратегических решений не является однозначным и находится под влиянием постоянно меняющейся ситуации на рынке и в экономике. Мотивация корпоративных организаций выступает как слагаемое финансовой, экономической, социальной и политической компонент, а мотивационные тенденции при этом обусловливают определенные предпочтения, связанные с выбором целей организации, которые лежат в основе выработки определенной
© Г.В. Моисеев, В.Г. Моисеев, Л.В. Фиалка, 2012
стратегии и принятия соответствующих решений. Стандартного набора целей при этом быть не может, так как капитал модернизируется под влиянием реальных условий работы компании, а философия целей в периоды трансформаций значительно усложняется, что затрудняет поиск конструктивных решений. И все же при этом необходимо исходить из того, что развитие в нормальных условиях должно осуществляться не по прихоти отдельных менеджеров, а по возможности соответствовать объективным тенденциям развития экономики страны и отвечать ее потребностям.
Опыт иностранных корпораций, особенно тех, которые ведут хозяйственную интернациональную деятельность (ТНК), показывает, что для них стратегическое планирование -это средство обеспечения скоординированного и сбалансированного развития в условиях широкой диверсификации и жесткой конкуренции. При этом планирование и реализация стратегий помогают корпорациям выживать при коротком жизненном цикле продукции и динамичности окружающей среды [2; 3].
Наиболее распространенная в американских корпорациях система планирования предусматривает разработку стратегических и текущих планов. При этом текущее и годовое планирование основывается на показателях стратегического плана. В немецких компаниях процесс планирования начинается с построения картины о будущем состоянии предприятия. Далее разрабатывается сводный финансовый отчет, прогноз сбыта, определяется объем производства и доля рынка по каждому виду продукции. После этого строятся гипотезы о проблемах, с которыми может столкнуться корпорация. На их основе конкретизируются основные цели и создаются стратегические программы.
Японский обобщенный вариант планирования характеризуется обязательным исполнением лишь краткосрочных планов, в то время как среднесрочные планы подвергаются частым изменениям и корректировки, вплоть до радикального пересмотра. Среднесрочный план, как правило, содержит показатели, отражающие общий объем производства, продаж и прибыли, а также структуру производственных издержек (иногда указывается объем и структура продукции, изготавливаемой по заказу, объем и структура продукции, закупаемой у других компаний). Кроме среднесрочного плана разрабатывается также пятилетний план, отражающий распределение ресурсов по основным направлениям производственной деятельности компании.
В обобщенном виде стратегическое планирование в практике развитых зарубежных корпораций отличают следующие характерные черты:
многостадийный процесс (последовательность стадий с возвратами на предыдущие при неудовлетворительном результате). Общая для всех корпораций линия планирования: миссия -цели - стратегическая идея - один из вариантов стратегий корпорации - стратегии бизнес-единиц - тактические планы бизнес-единиц - оперативные планы подразделений бизнес-единиц;
многоуровневый процесс (основные уровни: управляющий корпорацией - центральный отдел планирования - руководители бизнес-единиц и их плановые отделы - руководители функциональных направлений - руководители производственных подразделений). Весь процесс стратегического планирования предполагает тесное взаимодействие между различными уровнями управления, процессы взаимоувязки и взаимокоррекции планов каждого уровня;
основные типы аналитической работы в стратегическом планировании: сбор информации о внешней и внутренней среде; анализ внешней среды; анализ внутренней среды; целеполагание; разработка сценариев стратегий (стратегическое проектирование); проблемный анализ; конкретизация стратегии (конкретное проектирование); анализ ресурсных возможностей;
весь процесс стратегического планирования организуется либо с преобладанием подхода "сверху вниз", либо - "снизу вверх" и, наконец, сочетание этих двух подходов (и "сверху вниз", и "снизу вверх");
в рамках западной теории менеджмента сформирован достаточно определенный понятийно-концептуальный аппарат по стратегическому управлению корпорацией;
наиболее крупные корпорации активно сотрудничают с теоретиками стратегического менеджмента и используют в своей профессиональной практике целый ряд специфических методик по стратегическому анализу, планированию и управлению в целом.
Типичная модель долгосрочного стратегического планирования на российских предприятиях включает:
1) анализ предпосылок, когда оцениваются текущие итоги работы, выявляются проблемы, производится прогноз внешней среды (в целом, отрасли, конкурентов), пересматривается философия и концепция деятельности подразделений;
2) уточнение проблемы, когда формируются цели, разрабатывается пробная базовая стратегия, прогнозируются области, в которых предприятие может добиться наибольшего успеха, и, как итог, выявляются важнейшие стратегические проблемы;
3) долгосрочное стратегическое планирование, когда ведется поиск и делаются наметки новой стратегии, пересматриваются прогнозы, формируется стратегия расширения производственных мощностей и снижения издержек, а также изменения номенклатуры продукции;
4) среднесрочное планирование, когда составляются среднесрочные планы по проектам, а также план исследований и разработок; вырабатываются среднесрочные цели и директивы, включая планы предприятия по маркетингу, по производству и финансам; формируются планы подразделений (по маркетингу, по структуре, по финансам и т.п.);
5) краткосрочное планирование, исполнение и контроль, при которых оценивается исполнение краткосрочных планов на соответствие долгосрочным, а также выполнение краткосрочного плана по существующей продукции.
Современные рыночные процессы в Украине значительно повысили роль и необходимость использования стратегического подхода в системе хозяйствования на промышленных предприятиях. Можно выделить несколько существующих подходов к планированию деятельности в украинском бизнесе [4, 5]. При классическом подходе стратегическое планирование лежит в основе деятельности и успеха бизнеса. При подходе «проницательный руководитель» в компаниях главным стратегом (а также основным генератором идей, главным маркетологом) является высший руководитель (нередко он же - собственник бизнеса). Компания работает над воплощением идей и планов руководителя. Наиболее часто такие компании гибнут при диверсификации, - когда опыт (интуиция) руководителя напрямую не срабатывает на новых рынках. При использовании «Стратегия как компромисс», она формируется как компромисс интересов различных внутренних влиятельных сил. При так называемом эмпирическом подходе компании двигаются на ощупь, короткими шагами и деятельность их зачастую уподобляется броуновскому движению. В другом случае компании подстраиваются под изменяющиеся условия внешней среды. Они достаточно гибки, но долгосрочное планирование заменяется политикой выживания.
К наиболее типичным ошибкам, которые совершаются в отечественном бизнесе при внедрении принципов стратегического планирования, можно отнести нереальные и неактуальные цели, планирование без учета существующих и будущих ресурсов, планирование на безальтернативной основе и без учета рисков, планирование без привлечения специалистов и руководителей разных уровней и функциональных подразделений, шаблонность в планировании без поиска элементов уникальности, инноваций, путей обеспечения внутренних конкурентных преимуществ, планирование без достаточного объема информации о рынке и трендах конъюнктуры, построение прогнозов - только основываясь на интуиции, планирование ради самих планов, а не для их реализации. Планирование зачастую заканчивается в момент утверждения многостраничного документа под названием «стратегический план», а дальше компания работает по старинке.
Анализ проблематики стратегического планирования, изложенной во многих работах украинских и зарубежных авторов, а также существующая практика его реализации на отечественных предприятиях показывают всю сложность проблемы, обусловленной, прежде всего, недостаточностью опыта работы в этом направлении, низкой конкурентоспособностью, неспособностью формировать своего потребителя, ставить его интересы в центр всей производственной и коммерческой деятельности. Как уже было сказано, существующее на украинских предприятиях планирование, при котором приспосабливание к текущей конъюнктуре рынка заменяет долгосрочную стратегию развития, пока не соответствует стандартам современного менеджмента. Например, лишь благодаря благоприятной конъюнктуре на внешнем рынке металлопродукции, имевшей место в годы до экономического кризиса и после него, удавалось обеспечивать хорошие финансовые показатели хозяйственной деятельности. Однако такие результаты достигались за счет производства и экспорта полуфабрикатов, а также готового проката с низким уровнем добавленной стоимости и реализации на внешнем рынке по ценам, значительно ниже среднемировых. В то же время себестоимость украинской продукции оказалась
на 20% выше, чем аналогичной российской и китайской металлопродукции, что говорит о более низкой конкурентоспособности украинской металлургии на внешних рынках.
Сейчас уже на отдельных отечественных предприятиях составляют «долгосрочные», так называемые «стратегические» планы и бизнес-планы на 3-5 лет». Встречаются и такие компании, в которых присутствуют долгосрочные цели, сформулирована миссия, разработаны функциональные стратегии, но таких предприятий очень мало. И еще меньше компаний, в которых поставлено стратегическое управление полного цикла, то есть, включая разработку миссии, целей, стратегий и доведение стратегии до каждого сотрудника (перевод стратегии на язык действий) организации. Зачастую это связано с тем, что топ-менеджеры до сих пор воспринимают стратегическое управление и планирование как нечто громоздкое и неповоротливое, неспособное к реализации на нижнем уровне, а потому бесполезное на практике. Другие же просто не знают доступных методов реализации системы стратегического управления полного цикла.
Так как главной особенностью стратегического менеджмента и такой его функции, как планирование, является ориентация в будущее, следовательно, необходимо определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды предприятию необходима диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем в таких областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. При этом стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая должна основываться, как правило, на трех составляющих:
правильно выбранных долгосрочных целях;
глубоком понимании внешнего конкретного окружения;
реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
Что же касается стратегического выбора, то он должен включать формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия, используя при этом специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.
Сегодня также возникает необходимость обеспечения равновесия между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Так как реакция предприятия на изменение внутренней и внешней среды является двойственной как долговременной, так и оперативной, долговременная реакция должна закладываться в стратегические планы, а оперативная реализоваться в реальном режиме времени.
В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия, таким образом, становится делом не только руководства предприятия, но и всех его рядовых сотрудников. В стратегическом менеджменте центр тяжести уже переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц.
Стратегический менеджмент становится прерогативой исполнителей, т.е. тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии. При этом диапазон стратегического планирования меняется. Например, стратегическое планирование может фокусировать свою деятельность на закрытии заводов, международном маркетинге, слиянии и приобретении фирм, изменении дизайна продукции и т.д. В то время как плановики могут сосредоточить внимание на окружающей обстановке фирмы, они могут также заботиться о планировании внутренних человеческих ресурсов, включая необходимые меры по замене ключевых корпоративных менеджеров с одновременной реорганизацией.
Мировой финансово-экономический кризис, безусловно, актуализировал проблематику комплексного совершенствования систем стратегического корпоративного планирования:
становится все более очевидным, что ориентация бизнеса на краткосрочные (нередко спекулятивные) факторы максимизации прибыли несет в себе слишком много угроз. Требования перспективной сбалансированности нефинансовых и финансовых секторов (направлений) бизнеса, поддержания высокой степени конкурентоспособности производственных подразделений, создающих реальную рыночную стоимость, по вполне объективным причинам в посткризисный период выходят на первый план. В этой связи модернизация систем управления крупным промышленным бизнесом предполагает: усиление антикризисных механизмов в действующих системах стратегического и годового планирования; уточнение перспективной специализации бизнес-единиц и общекорпоративных приоритетов основной и финансово-инвестиционной деятельности; внесение изменений в организационную структуру управления (ОСУ) с целью ее приспособления к эффективной реализации новых задач стратегической ориентации бизнеса.
Как показывает практика функционирования крупных корпораций, существует ряд типичных конфликтов при многоуровневом стратегическом планировании:
1) между предприятиями-участниками интеграционного взаимодействия (за обладание максимальной долей общекорпоративных ресурсов);
2) между центральным штабом корпорации и входящими в ее состав предприятиями, включая такие предметы конфликта, как "степень свободы" предприятий в планировании своей деятельности и распределение полномочий и ответственности между штаб-квартирой и предприятиями;
3) между различными управленческими подразделениями головного предприятия холдинга, включая: нечеткое разделение функций, касающихся стратегического планирования; борьбу представителей отдельных функциональных направлений за "захват" максимального объема ресурсов корпорации.
Между подразделениями корпорации должна обеспечиваться эффективно-действенная вертикальная и горизонтальная взаимосвязь, поскольку эффективность стратегии в целом может быть достигнута лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга.
Опыт показывает, что задача приведения оргструктуры в соответствие с принятой стратегией может решаться путем использования стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при ее формировании, а также на основе поиска эффективных путей обеспечения связей как на различных уровнях управления, так и между ними, координации соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей выступает централизация и определение того, могут ли не основные виды деятельности выполняться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией [6; 7]. Также следует отметить, что, действующая на предприятии организационная структура управления, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив (корпоративную культуру), а с другой - соответствовать тому рынку, на котором предприятие работает (бизнес-стратегия). Попытки полностью игнорировать отраслевой опыт и организовать бизнес принципиально иным способом крайне редко приводят к успеху. Это говорит о том, что именно рынок в первую очередь определяет то, как должна быть устроена организация. Поэтому следует считать, что для каждого из рынков в зависимости от его особенностей подходит свой тип организационной структуры.
В современном мире, для которого характерны все более динамичные рынки и сложные продукты, большинство организаций тендирует от закостенелых бюрократических структур к более подвижным, гибким и творческим моделям управления, которые нацелены на большую ответственность людей за результат. Сегодня проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм современной Украины, так как подавляющее большинство неудач в управлении производством объясняется, в первую очередь, несовершенством организационной структуры управления.
Дальнейшее развитие предприятий требует принятия новых структурных решений, осуществления перехода от функциональной структуры, например, к дивизиональной, представляющей собой объединение нескольких функциональных структур (от английского division - подразделение), при которой предприятия принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне (управление финансами, маркетинг, капитальные вложения и т.д.), но их функциональные, или дочерние подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуществляют свое планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику. Однако при этом неизбежно растет численность управленческого персонала, чаще всего до 25-30% от числа
работающих, и соответственно растут расходы на его содержание, а также далеко не всегда совпадают цели и задачи "верха" многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.
Дивизиональная структура управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей указанной структуры - продуктовую, когда осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется небольшая специализированная по продукту фирма внутри крупной корпорации. В международных компаниях широкое распространение также получила матричная система управления, сочетающая преимущества крупных компаний с развитой функциональной структурой и небольших фирм с их оперативными, подвижными структурами управления, при которой предприятие имеет двойное подчинение - по функциональному и территориальному признаку при существенной оперативной самостоятельности.
Опыт передовых предприятий и успешно работающих зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур. Кроме того, особенности действующих организационных структур, их тип, функциональные задачи зависят и от принятой стратегии управления и поэтому каждое принятое стратегическое решение должно всегда давать ответ на вопрос, а будет ли существующая оргструктура соответствовать новым задачам? При этом основным критерием качества организационных структур должен
выступать конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат.
На современном этапе главным становится не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка, - в данной отрасли или подотрасли. Такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования, которые в крупных компаниях США используются для разработки и реализации стратегии как управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. В эти центры включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Как правило, управляющие таких центров несут ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему стратегическому центру хозяйствования. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для стратегических центров хозяйствования устанавливаются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования.
Наряду с обязательными показателями для всех (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них также устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др. К примеру, компания General Electric построила свою систему стратегического управления и планирования таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, сбытовые фирмы, были распределены между стратегическими центрами хозяйствования, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли. В крупных американских фирмах насчитывалось от 30 до 50 стратегических центров хозяйствования, которые создавались на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имели равный статус в системе стратегического управления и планирования независимо от масштабов деятельности фирмы [2].
В современных условиях хозяйствования собственники и высшие руководители компаний стран СНГ также все чаще и чаще приходят к необходимости упорядочения структур предприятий. Суть его заключается в том, что обслуживающие подразделения, такие как бухгалтерия, финансовое управление, управление персоналом обеспечивают деятельность всех компаний, входящих в группу, хотя формально сотрудники этих подразделений могут работать только в одном из предприятий. В более прогрессивных структурах создаются управляющая компания или корпоративный центр, в которых сосредоточены общие обслуживающие функции. При этом, если речь идет о территориально распределенной группе, то в большинстве случаев централизованы только ключевые функции, например управление финансами, а все остальное отдано на самостоятельное управление.
В настоящее время модель стратегического управления представляет все больший интерес для украинских компаний холдингового типа, что обусловлено как высокой степенью диверсификации их активов (результат приватизации), так и потребностью в управленческих инструментах, позволяющих решать задачи по реструктуризации бизнеса, его переводу на качественно новый уровень и т.д. Состав данных управленческих инструментов должен быть основан на следующих основных методах согласования решений, которые доступны для головной
компании при организации ее взаимоотношений с дочерними компаниями в рамках модели стратегического управления:
разработка единой стратегии развития холдинга и утверждение стратегических планов дочерних компаний;
утверждение годовых бюджетов дочерних компаний;
централизованный порядок рассмотрения, утверждения и включения в бюджет инвестиционных проектов дочерних компаний;
согласование заемной политики дочерних компаний, которое может осуществляться в различных формах (от установления лимитов на привлечение кредитов и займов по отдельным компаниям до централизации заемной политики на уровне головной компании);
утверждение внутрикорпоративных документов (стандартов, регламентов и т.д.), обязательных для исполнения всеми компаниями холдинга;
контроль результатов деятельности дочерних компаний и менеджмента компаний (по установленному кругу оценочных финансовых и операционных показателей).
При организационном проектировании для холдинговых компаний вопросы централизации/децентрализации управления - одни из наиболее болезненных. При централизованном управлении группой компаний, как правило, бизнес-единицы выполняют исключительно «производственные» функции, а все ключевые решения отведены управляющей компании, включая наиболее сложные, каковыми являются решения по развитию, изменению технологий и обновлению продуктов или услуг. Сотрудники бизнес-единиц существенно меньше склонны к риску при принятии решений: ведь все управление финансами сосредоточено в управляющей компании, что обычно приводит к регулярному секвестированию бюджета бизнес-единицы, а также жестким требованиям по снижению затрат и сокращению численности персонала. В свою очередь разработка или освоение новой технологии рискованны, ее внедрение чаще всего требует дополнительных ресурсов как финансовых, так и человеческих. В этом отношении сотрудники управляющей компании, как правило, более прогрессивны и в меньшей степени боятся рисковать при принятии решений о преобразованиях, в том числе технологических, хотя эти решения могут быть не всегда рациональными и обоснованными в силу оторванности от конкретного производства.
Исходя из вышеизложенного, в качестве модели стратегического планирования и управления, можно принять вариант организации внутрихолдинговых отношений, в рамках которого за головной компанией закрепляются преимущественно функции разработки стратегии развития, постановка стратегических задач перед дочерними компаниями и контроль над их достижением. Данная модель управления не предполагает вмешательства в оперативную деятельность компаний, однако контроль результатов их деятельности должен осуществляться не только посредством агрегированных финансовых измерителей, но и через систему показателей, характеризующих достижение поставленных стратегических целей (завоевание определенной доли рынка, производство новых видов товаров (услуг), реализация поставленных задач в области слияний (поглощений) и т.д.). Основные особенности стратегической модели организации внутрихолдинговых отношений можно представить следующим образом (табл. 2).
К наиболее существенным характеристикам стратегической модели управления можно отнести следующие:
централизация плановых функций, которая может достигаться как путем передачи дочерними компаниями соответствующих функций на уровень головной компании, так и путем реализации стратегических приоритетов холдинга через участие его представителей в органах управления дочерних компаний (советах директоров, комитетах и т.д.);
согласование с головной компанией решений, принимаемых дочерними компаниями в области инвестиционной и финансовой деятельности. Механизмы такого согласования представляют собой одну из наиболее важных составляющих модели стратегического управления.
Украинским компаниям сегодня проще развиваться и вести конкурентную борьбу не в одиночку, а совместно, интегрируясь в определенные структуры. Формы интеграции могут быть различными. Одной из них является стратегический альянс. Как таковой,
Таблица 2
Модель стратегического управления
Наличие внутренних инвестиций (головной компании в дочерние, в том числе за счет привлечения внешних источников финансирования) Бюджетирование (учреждение бюджетов и контроль исполнения) дочерних
_компаний_
Обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности как головной, так и
_дочерних компаний_
Централизация заемной и инвестиционной политики дочерних компаний Регулярная отчетность и контроль менеджмента дочерних компаний со стороны головной компании. Централизация политики назначений и
_вознаграждения_
Стратегическое планирование. Разработка и утверждение стратегических
_планов компаний_
Использование широкого круга показателей для оценки эффективности работы дочерних компаний и достижения поставленных стратегических целей стратегический альянс представляет собой долгосрочное, взаимовыгодное объединение компаний - партнеров, сохраняющих свою юридическую и экономическую самостоятельность, в целях координации совместных действий и обеспечения конкурентных преимуществ. Однако современный период развития стратегических альянсов в промышленности при сохранении в значительной мере тенденции предыдущего развития обладает рядом качественных особенностей. Сегодня они - относительно новая форма интеграции ресурсов партнеров для достижения общих целей, которая потенциально так же актуальна, как и для ведущих отраслей западных стран. В количественном отношении отечественные компании существенно отстают по числу заключенных партнерств из-за неразвитости такой формы, как стратегические альянсы, что объясняется, в первую очередь, условиями и особенностями экономического развития.
Тенденция к осознанию возможностей и преимуществ стратегических альянсов становится все более очевидной. Одна из причин - изменение представлений об организационном построении производства. Широко применяемая «жесткая» производственная структура дает возможность реализовать технологические преимущества современного производства, обеспечивая целостность технологического процесса. Однако при объединении компаний, исходя из производственно-технологической целесообразности, могут возникнуть конъюнктурные, рыночные расхождения между ними. Стратегические же альянсы в определенной мере позволяют решить эту проблему с помощью координации. Другой причиной можно считать переоценку места и роли слияний и поглощений. Не случайно у многих компаний повысился интерес к альянсам после того, как они не достигли желаемого результата от сделок по слиянию и поглощению. Поэтому в последнее время все большее количество руководителей бизнес-структур не только проявляют интерес к стратегическим альянсам, но и активно участвуют в процессе их образования. Менеджеры компаний начинают отходить от крайних форм конкуренции и настраиваются на поиски взаимовыгодных схем. Причем наибольшее распространение получают партнерства с иностранными компаньонами. Это объясняется во многом тем, что в то время, когда за рубежом накоплен достаточно большой опыт по созданию международных альянсов, отечественным компаниям не надо создавать особых механизмов сотрудничества, а следует лишь адаптироваться к уже налаженным схемам, участие в которых открывает для них новые возможности и перспективы.
Особой формой альянса государства и бизнеса в настоящее время являются государственно-частные партнерства. Наиболее широкое распространение они получили в сфере добычи полезных ископаемых и в инфраструктурных отраслях. Для государства такая форма партнерства рассматривается как способ привлечения частного капитала к финансированию и управлению государственной собственностью, для бизнеса - способ получения прибыли на объектах государственной собственности. При надлежащем организационном и правовом оформлении государственно-частное партнерство предполагает не только взаимную выгоду, но и равноправный характер сотрудничества. В действительности же эти принципы часто не соблюдаются. Практика показывает, что во многих случаях управление государственно-частным партнерством носит черты государственного монополизма. Государство стремится сохранить за собой ключевые права по отношению к объекту партнерства. Оно призывает бизнес инвестировать средства, сохраняя в то же время за собой основные решения. Одностороннее выполнение обязательств со стороны бизнеса, неравноправное сотрудничество не позволяют пока
корпоративным структурам оценить перспективность этой формы сотрудничества. И государству, и бизнесу еще не хватает опыта цивилизованного партнерства. Здесь, как и в любом другом стратегическом альянсе, необходимо соблюдать принцип паритетности.
Литература
1. Крук М.Д. К вопросу о связи корпоративных стратегий компаний с задачами их организационного развития / М.Д. Крук // ЭКО. - 2001. - № 6. - С. 112-115.
2. Верхоглазенко В.Н. Стратегическое корпоративное планирование: проблемы и перспективы (анализ зарубежного и отечественного опыта стратегического планирования развития корпорации / В.Н. Верхоглазенко // Консультант директора. - М.: Инфра-М, 2006. -С. 10-16.
3. Точшн В.О. Моделi стратепчного планування: св^овий досвщ та практика впровадження / В.О. Точшн, 1.С. Вербицький // Актуальш проблеми економши. - 2007. - № 1. -С. 109-115.
4. Длигач А. Стратегическое планирование: действуй от противного / А. Длигач // Компаньон. - 2009. - № 3. - С. 34-35.
5. Стратегическое планирование как инструмент определения будущего вашей организации [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://business.damotvet.ru/strategic-planning/ 929852.htm
6. Читипаховян П.С. Система стратегического корпоративного планирования: новые методические и оргструктурные требования [Электронный ресурс] / П.С. Читипаховян. - Режим доступа: http: //rusportal.net/articles/publikacii-avtorov/nauchnye-issledovanija/ detail/5810/
7. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В С. Ефремов //Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 1. - С. 3-13.
Представлена в редакцию 08.07.2012 г.
