CC BY
55
1. количество клиентов
2. доля рынка
3. средний оборот на клиента
4. среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
5. индекс лояльности клиентов
6. индекс удовлетворенности клиентов
Индикаторы бизнес-процессов:
1. своевременная доставка
2. рост производительности
3. административные расходы
4. оборачиваемость складских запасов
5. время подготовки производства
6. стоимость административных ошибок
7. прямые контакты с клиентами
Индикаторы обучения и роста :
1. текучесть кадров
2. время на обучение
3. среднее время отсутствия
4. ежегодные затраты на обучение на человека
5. индекс удовлетворенности сотрудников
Так называемый « баланс» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер , охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Пол Р.Н. выделяет две группы показателей, которые называет «запаздывающие» и «опережающие» показатели деятельности. Запаздывающие показатели ( индикаторы) отражают последствия ранее осуществленных действий, а опережающие показатели ( инди-
каторы) являются факторами или движущими силами результатов, отраженных в запаздывающих показателях.
Например, доход от продаж, доля рынка, простой оборудования могут считаться запаздывающими показателями. Но каковы их факторы?
Фактором доходов от продаж может быть количество часов, проведенных с клиентами, фактором доли рынка может выступать знание торговой марки компании, а фактором простоев оборудования может быть показатель уровня техники безопасности, уровень организации оборудования рабочего места. Опережающие индикаторы (показатели) должны предсказывать результаты запаздывающих индикаторов. Поэтому целесообразно называть опережающие и запаздывающие факторы по-иному согласно таблице 2.
Сбалансированная система показателей должна содержать комплекс показателей воздействующих факторов и комплекс показателей конечных результатов. Показатели конечных результатов без показателей воздействующих факторов деятельности не сообщают нам, как мы надеемся достичь показатели конечных результатов . И , наоборот, показатели воздействующих факторов могут отражать ключевые улучшения во всей организации, но сами по себе они не показывают, приводят ли эти улучшения к повышению клиентских и финансовых результатов. Сравнение показателей воздействующих факторов и показателей конечных результатов приведено в таблице 3.
Литература.
1. Гершун А., Горский М. Технология сбалансированного управления. - М.: МАГ КОНСАЛТИНГ, 2005.
2. Лальк В.М., Пахомов А.А, Петрова Т.В., Сомкова М.Ю. Контроллинг. - М.:МГТУ им. А.Н. Косыгина, 2006.
ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР И УПРАВЛЕНИЕ ИХ РАЗВИТИЕМ
Желябовский Ю.А., докторант
В статье рассмотрены особенности формирования корпоративных структур и возможности повышения эффективности управления их развитием через оценку эффективности решения управленческих задач.
Ключевые слова: корпоративная структура, управленческие решения, корпорация, управленческий поток
FORMATION OF CORPORATE STRUCTURES AND MANAGEMENT OF THEIR DEVELOPMENT
Zheljabovsky Y., The doctoral candidate
In article features of formation of corporate structures and possibility of increase of management efficiency by their development through an estimation of efficiency of the decision of administrative problems are considered.
Keywords: corporate structure, administrative decisions, corporation, an administrative stream
Выход из кризисного состояния и дальнейшее успешное развитие производящих отраслевую продукцию промышленных предприятий и организаций невозможны без выработки совместной осмысленной программы реформирования и реструктуризации отдельных предприятий и организаций, а также отрасли в целом. Что и привело к необходимости реорганизации общей структуры бизнеса, в том числе к формированию долгосрочных устойчивых связей с основными заводами-производителями отраслевой продукции.
Например, транснациональная бизнес-группа «Томпсон-Брандт» (со штаб-квартирой во Франции), известная у нас по марке телевизоров и видеомагнитофонов (производство и продажа ТНП длительного пользования), позиционируется также на рынках электромеханической продукции производственного назначения, осветительной аппаратуры, инжиниринга и услуг в соответствующих областях, а также рынках «профессиональной электроники» (системы управления и автоматизации производства, программные продукты, производство полупроводниковых элементов, медицинская техника). Дочерние компании и филиалы «Томпсон-Брандт» находятся в США, Германии, Италии, Испании, Аргентине, Бразилии, Мексике, Сингапуре, Марокко, Тунисе и Австралии.
В последнее время широкое распространение получил фран-
чайзинг - участие в деятельности бизнес-группы независимых компаний, использующих «раскрученную» торговую марку, привлекательный имидж и управленческие технологии головных организаций (сеть отелей «Рэдиссон», сети ресторанов быстрого обслуживания, сбытовые сети «Бритиш петролеум» и других нефтяных компаний). С учетом поставщиков и обслуживающих компаний и организаций, в том числе обслуживающих банков, юридических компаний, информационных агентств, университетов и др., образуется бизнес-конгломерат зависимых и независимых юридических лиц, связанных интересами долгосрочного стратегического сотрудничества. При этом речь идет не о строительстве многоступенчатой иерархической управленческой пирамиды, наоборот, современные организационные структуры стремятся к «упрощению» с целью гибкого реагирования на запросы рынка и максимального приближения к клиенту.
Уже «отшлифована» комплексная технология вывода промышленных предприятий из кризиса посредством их реформирования и реструктуризации. Она универсальна, применима практически на любом отечественном предприятии и дает устойчиво воспроизводимые результаты, делая предприятие инвестиционно-привлекательным. Вложения в реформирование и реструктуризацию предприятий оказываются исключительно эффективными: затраты (орга-
низационная работа плюс оплата консультантов) и конечный результат (прирост оборота) соотносятся как 1 к 100 и выше.
Можно прогнозировать еще более высокую эффективность применения этой технологии при осуществлении преобразований в рамках отрасли на основе объединенных ресурсов заинтересованных сторон. Сформируем стратегические цели объединения на базе отрасли электроэнергетики. Формирование стратегических целей новой компании необходимо начать с разработки миссии и структурирования целевых установок по основным направлениям (организационные, рыночные, производственные, социальные, финансовые). На первом этапе целевые установки формулируются в категориях «качественной» шкалы, затем качественные оценки переводились в «количественные».
Экономия средств и концентрация ресурсов при осуществлении объединением общих для предприятий и организаций ключевых функций, определяющих качество и конкурентоспособность продукции (проведение НИР и ОКР, внедрение новых видов продукции и технологий, патентная и лицензионная работа; внешнеэкономическая деятельность; рыночная и научно-техническая информация; снабжение, сбыт, маркетинг, реклама и «продвижение» продукции, включая послепродажное обслуживание; повышение квалификации и тренинг персонала, планирование карьеры перспективных руководителей).
Эффективная защита общих интересов и создание безопасной бизнес-среды для членов объединения (юридическая защита; грамотный внешний и внутренний аудит; инициирование разработки и принятия необходимых законодательных и нормативно-правовых актов и др.).
Рассмотрим направления и формы работ по обеспечению реализации общих функций объединения предприятий и организаций газодобывающей отрасли. Существовавшие ранее в центрально-планируемой экономике механизмы и институты планирования, поддержки и обеспечения деятельности предприятий, внедрения результатов НИР и ОКР в производство в современных условиях частично перестали существовать, частично оказались недееспособными либо труднодоступными. Кроме того, в рыночных условиях у предприятий возникает потребность в осуществлении нового типа исследований и деятельности, например, маркетинговых исследований, дизайнерских разработок, акций по «продвижению» выпускаемой продукции к потребителю. Исключительно серьезно стоит вопрос о налаживании патентной, лицензионной работы, охране прав интеллектуальной и промышленной собственности, сертификации выпускаемой продукции.
Ясно, что создание инфраструктуры, обеспечивающей выполнение подобных функций в том объеме, который необходим для обеспечения устойчивого развития предприятия, на уровне отдельного дочернего предприятия невозможно - у него просто не хватит на это ресурсов. Поэтому единственный путь получения высокопрофессиональных услуг по обеспечению и развитию производства - это объединение усилий и ресурсов предприятий родственного профиля по созданию и развитию собственных («внутренних») подразделений и служб. Однако принципы организации таких служб должны быть рыночными, ориентированными на подлинные нужды предприятий и, кроме того, обеспечивающими максимальную отдачу каждого специалиста, реализацию его потенциала. Международный опыт показывает, что наиболее эффективной формой организации в данном случае является коммерческая компания -консультационная или сервисная. Для выполнения конкретных проектов компания, располагающая небольшим постоянным штатом высококвалифицированных специалистов, формирует временные коллективы на контрактной основе.
Таким образом, в качестве долгосрочной цели объединения может быть поставлена цель создания в электроэнергетической отрасли собственной специфической «сферы обслуживания», состоящей из компаний, специализирующихся в определенных областях (управленческое консультирование, юридические услуги, инжиниринг, сервисное обслуживание выпускаемой продукции и др.), которые по мере роста опыта смогут стать самостоятельным прибыльным бизнесом, оказывающим дорогостоящие услуги сторонним организациям. Целевые и комплексные программы:
Один из путей создания эффективной заведомо низкорисковой бизнес-структуры - концентрация активов всех объединяемых дочерних компаний в собственности материнской компании. Основная функция материнской компании - эффективное управление собственностью «Элетроэнергетической компании».
Управляющая компания также находится в собственности материнской компании, обеспечивая достижение целей Корпорации на основе эффективного управления работающими активами и неся все риски хозяйственной деятельности. Основные задачи и функции материнской компании:
• Инвентаризация и оценка активов; обеспечение «прозрачности» состояния активов и их движения для руководства, собственников и кредиторов.
• Выделение работающих активов и сдача их в аренду управляющей компании, бизнес-единицам, заводам и другим подразделениям Корпорации, а также третьим лицам с целью получения арендной платы не ниже, чем покрытие налога на имущество.
• Выделение неработающих активов из основных средств, подготовка их к консервации, передаче или продаже.
• Выделение неработающих оборотных активов (фондов, долей в совместных предприятиях, сверхнормативного оборудования, сверхнормативных запасов, неликвидов и др.) для реализации.
• Формирование программы работ и бюджета, необходимых для поддержания работающих активов.
• Инвентаризация и оценка с точки зрения выгодности всех материальных и нематериальных активов с разделением их на работающие и неработающие, прибыльные и убыточные.
• Перегруппировка «работающих» активов для обеспечения деятельности эффективных производственных, сбытовых, сервисных, инжиниринговых и других бизнес-структур, входящих в стратегические бизнес-единицы.
Передача всех неработающих активов в одно-два специализированных дочерних предприятия для:
• сохранения консолидированного баланса;
• продажи, передачи, сдачи в аренду и консервации;
• использования вырученных средств для погашения кредиторской задолженности, целевого пополнения оборотных средств.
Материнская компания получает за использование собственности фиксированные суммы до выхода на безубыточность и долю маржинальной прибыли после выхода на безубыточное функционирование. Назначение, основные функции и задачи управляющей компании. Управляющая компания создается для эффективного управления всеми видами хозяйственной деятельности с целью получения положительных финансовых результатов деятельности «компании в сфере электроэнергетики» на начальном этапе и обеспечения конкурентоспособного развития в перспективе. В ведении управляющей компании находятся стратегические бизнес-функции, т. е. управление ассортиментом, финансовыми и материальными потоками и руководящими кадрами.
Для осуществления производственно-коммерческой деятельности, функционирования и развития корпорации управляющая компания создает стратегические бизнес-единицы - автономные или квазиавтономные устойчивые группы предприятий, осуществляющих скоординированный выпуск определенной ассортиментной группы продукции, ее сбыт и послепродажное обслуживание. В стратегические бизнес-единицы входят наиболее «продвинутые» предприятия по производству определенного вида продукции, чьи производственные мощности максимально загружаются, а также предприятия близкого профиля, на основе которых с учетом их местоположения строится дилерская сеть для данной ассортиментной группы. В рамках стратегических бизнес-единиц организуются также структуры, поддерживающие и обслуживающие ее деятельность, к примеру: специализированный маркетинговый центр, финансово- расчетный центр, агентская сеть. Стратегические бизнес-единицы, предназначенные для выпуска новых, ранее не производившихся видов продукции, также включают центры новых разработок (в дальнейшем развивающиеся в самостоятельные коммерческие инжиниринговые, консультационные и дизайнерские компании), проводящие НИР и ОКР и запускающие продукцию в производство. Такие стратегические бизнес-единицы возникают в результате выполнения соответствующих программ.
Главная задача управляющей компании - реализация разработанной стратегии. Руководство управляющей компанией - нанятые профессионалы, чье вознаграждение зависит от финансовых результатов ее деятельности. Ориентировочная численность управляющей компании - 300 - 400 чел.
Основные задачи и функции управляющей компании.
1. Согласованное управление корпоративными финансовыми и материальными потоками, обеспечение их «прозрачности» для верхнего уровня руководства, собственников и кредиторов;
Таблица 1 - Распределение функций1
Бизнес-функции Функции управляющей компании Функции дочерних предприятий
Продажи Стратегический маркетинг; заключение и ведение приоритетных договоров с крупными оптовыми покупателями (комплекс по всем видам продукции и услуг); обеспечение хранения и отгрузки заказов по ним. Выработка ценовой политики (включая трансфертные цены) и обеспечение сбыта по основной продукции; стратегия конкурентной борьбы и ценовая политика по запасным частям Маркетинг основной продукции; заключение договоров, обеспечение сбыта по прочей (инициативной) продукции; Заключение и реализация договоров по запасным частям в рамках принятой стратегии. Возможность подготовки сделок по основной продукции на правах дилеров и др.
Производство Контроль планов производства, выходных и промежуточных результатов (на стыках заводов), реализация корпоративных договоров (управление производством «под заказ»), а также планов производства основной продукции Планирование и оперативное управление производством внутри завода, управление полным циклом по производству прочей продукции и по своим договорам
Снабжение Обязательное комплексное обеспечение выполнения корпоративных договоров (программ). Обеспечение по договоренности оборотными средствами всех видов деятельности, приносящих прибыль. Утверждение общих правил проведения тендеров. Снабжение инициативных работ. Право проведения тендера на более выгодную закупку не у своего снабженческого подразделения с получением доли экономии средств
2. Разработка, контроль исполнения и корректировка стратегии выхода из кризиса и развития на перспективу;
3. Реализация технологии управления по целям на всех уровнях;
4. Реинжиниринг и комплексное управление полным циклом бизнес-процессов;
5. Создание и реализация комплекса механизмов, обеспечивающих резкое повышение реализуемости стратегии, программы выхода из кризиса и программы развития (реалистичное планирование, учет и контроль, система мотивации на результат, управление производством «под заказ», делегирование ответственности и полномочий, организация и методический контроль массовой переподготовки управленческого персонала и т. д.);
6. Своевременное выявление и устранение диспропорций («узких мест») в области снабжения, маркетинга и сбыта, финансов, кадров, в производстве и др., исключение как монополизма, так и избыточной конкуренции, обеспечение конкурсности в снабжении, продажах, производстве и др.;
7. Управление стратегически важными программами (освоение новых рынков, крупные договора с долгосрочными корпоративными партнерами, создание и продвижение новых «прорывных» видов продукции и др.);
8. Управление развитием (изменениями), определение инвестиционной политики и контроль ее реализации;
9. Управление руководящими кадрами дочерних предприятий, определение политики развития персонала и контроль ее реализации;
10. Активизация инициативы дочерних предприятий и их подразделений, делегирование ответственности и полномочий, организация механизма их взаимодействий на договорной основе.
Дочерние предприятия полностью выполняют решения управляющей компании по приоритетным корпоративным договорам и программам, работая с ней по принципу технологического конвейера (давальческой схеме), и полностью автономно принимают все
решения по прочей продукции с отчислением небольшой доли от прибыли. Запчасти к электротехнической продукции занимают промежуточное положение: управляющая компания определяет с учетом предложений дочерних предприятий стратегию конкурентной борьбы и ценовую политику; поиск клиентов, договора, продажи, сбыт обеспечиваются самими заводами (с отчислением договорной доли маржинальной прибыли или выручки).
В снабжении, сбыте, маркетинге, управлении финансами дочерние предприятия могут пользоваться услугами соответствующих подразделений управляющей компании, но могут организовать собственные подразделения или устраивать тендер и вести, например, альтернативные закупки. Основными регуляторами являются договора и экономические механизмы (внутренние цены, система стимулирования и т. д.). При нарушении заранее прописанных приоритетных требований управляющая компания может после соответствующего рассмотрения спорных вопросов советом директоров (наблюдательным советом) использовать административные меры, вплоть до смены руководства заводов. Генеральный директор, его первый заместитель и главный бухгалтер дочернего предприятия назначаются управляющей компанией.
Основными задачами управления, эффективность решения которых может оцениваться, являются следующие:
1. Изучение текущего состояния системы управления и финансового состояния дочерних АО (локальный мониторинг).
2. Корректировка учетной политики дочерних АО для достижения максимальной эффективности экономики предприятий и консолидация в единый баланс АО
3. Внедрение бюджетной системы в дочерних АО и разработка соответствующих методических рекомендаций.
4. Постановка регулярного анализа деятельности дочерних АО и управленческого учета и соответствующие методические рекомендации.
5. Внедрение постоянно действующей системы оптимизации затрат в дочерних АО.
1 Шейкина Н. В. «Совершенствование организационно-экономического механизма корпоративного управления дочерними предприятиями» - дисс. канд. экон. наук - Ижевск, 2002 г.
Рис. 1. Схема структуры финансовых потоков в корпорации
6. Постановка маркетинга и гибкого ценообразования в дочерних АО и соответствующие методические рекомендации.
7. Организация в дочерних АО системы управления воспроизводством (инвестиционного процесса).
8. Разработка рекомендаций по обучению и переподготовке персонала управления дочерних АО, с учетом источников финансирования.
9. Изучение текущей ситуации и разработка программы действий по реорганизации филиалов и дочерних АО в части организации сервисного обслуживания основного производства.
Для этого мы предлагаем систему показателей, распределенных по четырем группам. Указанная система содержит следующие показатели:
1. Финансово-экономические показатели:
1.1. Общая рентабельность дочернего или зависимого общества.
1.2. Затраты на содержание персонала, ответственного за разработку бизнес-плана ДЗО.
1.3. Рентабельность работающего капитала.
1.4. Внутренняя норма доходности по бизнес-плану.
1.5. Средний срок окупаемости мероприятий, предусмотренных в бизнес-плане.
2. Организационные показатели:
2.1. Горизонт бизнес-планирования.
2.2. Количество согласований бизнес-плана.
2.3. Количество управленческих уровней между принятием решения и подготовкой бизнес-плана.
2.4. Общее количество сотрудников, занимающихся подготовкой бизнес-плана.
2.5. Количество дублируемых подразделений общества.
3. Социальные показатели:
3.1. Доля вознаграждения руководства ДЗО, зависящая от выполнения КПЭ.
3.2. Общий уровень удовлетворенности сотрудников ДЗО.
3.3. Текучесть кадров в ДЗО.
3.4. Доля инвестиций на развитие персонала в общем объеме финансирования по бизнес-плану.
3.5. Финансирование экологических мероприятий.
4. Производственные показатели:
4.1. Коэффициент обновления основных средств.
4.2. Рост объемов производства в натуральном выражении.
4.3. Средняя норма выработки на одного работника.
4.4. Удельная стоимость основных средств на единицу основного производственного персонала.
4.5. Уровень загрузки оборудования.
Данные показатели позволяют комплексно оценить эффективность решения управленческих задач. Прогнозирование динамики указанных показателей позволяет в рамках бизнес-планирования более точно устанавливать будущие значения, за достижение которых может устанавливаться дополнительный бонус.
