CC BY
0УДК 336.025
doi:10.52210/2224669X_2023_1_223
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И МАЛЫЙ БИЗНЕС. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ НЕЗАВИСИМЫХ ИГРОКОВ
М.М. Купцов
Аннотация. В статье раскрывается видение действующего предпринимателя, а также кандидата экономических наук, ведущего преподавательскую и научную деятельность, по вопросам стратегий для субъектов малого бизнеса. Разбираются наиболее подходящие стратегии и типы фирм, являющихся субъектами малого предпринимательства, доказывается их необходимость и применимость в условиях российской действительности. Рассмотрены стратегии, направленные на выдавливание конкурентов с рынка с целью занятия их позиций и нейтрализации потенциальных конкурентных угроз, поиск ниш, где отсутствуют крупные игроки и необходимо копировать действия маленьких успешных фирм для устойчивого развития, конкурирование за счет создания уникального (авторского) товара\услуги, особенности стратегии выхода на сложившийся и растущие рынки, стратегии, применимые в качестве антикризисных. Выведена важность стратегического менеджмента для субъектом малого бизнеса.
Ключевые слова: малый бизнес, стратегии малого бизнеса, стратегический менеджмент предпринимателя, типы предпринимательских фирм.
STRATEGIC MANAGEMENT AND SMALL BUSINESS. BEHAVIORAL ASPECT OF INDEPENDENT PLAYERS
M.M. Kuptsov
Abstract. The article reveals the vision of an active entrepreneur, as well as a candidate of economic sciences, leading teaching and research activities on strategies for small businesses. The most suitable strategies and types of Arms that are small business entities are analyzed, their necessity and applicability in the conditions of Russian reality are proved. Strategies aimed at squeezing competitors out of the market in order to occupy their positions and neutralize potential competitive threats, search for niches where there are no major players and it is necessary to copy the actions of small successful Arms for sustainable development, competition by creating a unique (author's) product / service, features of the strategy of entering the established and growing markets, strategies, applicable as anti-crisis. The importance of strategic management for a small business entity is derived.
Keywords: Small business, small business strategies, entrepreneur strategic management, types of entrepreneurial Arms.
Стратегический менеджмент и его составляющие: стратегии поведения игроков, миссия и цели организации, SWOT-анализ, GETS-анализ и т.д. - еще не получили столь серьезного рассмотрения российскими предпринимателями, как это принято в США, странах Евросоюза и Японии. Сказывается молодость российской экономики, ее транзитивность, криминализация многих сфер бизнеса, отсутствие сформировавшегося на рыночных принципах класса профессиональных предпринимателей [9]. К сожалению, многие нынешние предприниматели в прошлом были на «верхушке» власти и благодаря этому смогли создать свои империи не за счет предпринимательской «бизнес-идеи», а за счет своего положения или положения своих близких [5].
Тем не менее, вне зависимости от желания российского малого бизнеса, он должен выстраивать свою деятельность с общепринятыми во всем мире нормами и правилами, поскольку Россия интегрируется в мировую экономическую систему, пока к сожалению, только преимущественно за счет сырьевого комплекса [2].
Стратегический менеджмент необходим компании для определения той позиции, которую она хочет занять через три, четыре, пять десять и более лет. Для этого необходимо выстраивать долгосрочную систему планов (стратегию) с учетом специфики отрасли, в которой функционирует организация, факторов макросреды, а главное изменений, которые воздействуют на организацию [12]. Место организации и ее взаимодействие с внешней средой показаны на рисунке 1.
Стратегия развития фирмы строится на основании того потенциала, что находиться в ее распоряжении: финансовые ресурсы,
Рисунок 1. Внешнее и внутреннее окружение организации [5]
маркетинговые исследования, кадровый потенциал, взаимодействие с контрагентами и клиентами по соответствующим цепочкам ценностей. Таким образом, стратегия устанавливает взаимодействие всех составляющих организации по обеспечению конкурентных преимуществ фирме в долгосрочной перспективе в условиях меняющейся внешней среды (рисунок 2).
Важным моментом для многих российских субъектов малого бизнеса, является вопрос: «Производить самому или отдать на аутсорсинг?». Как показывает практика, у аутсорсинга есть свои положительные и отрицательные стороны. За счет того, что многие иностранные компании, в том числе и конкуренты, гораздо успешнее своих российских аналогов, то последним следует широко применять бенчмаркетинг. Вот только кто бы дал полезную, но засекреченную информацию [1]...
Теперь обратимся к основным известным видам стратегий как связующему звену всего стратегического менеджмента. Различные виды стратегий широко описаны зарубежными и российскими авторами. Широко известны виды стратегий в соответствии с классификацией американских ученых А.А. Томпсона и АДж. Стрикленда [11]. Другим американским ученым М. Портером предложена другая классификация стратегий [7]. По мнению автора то, что предлагают в своих работах эти и другие иностранные ученые имеет весьма поверхностный характер и не отвечает тем требованиям, которые
Рисунок 2. Стратегическая пирамида фирмы [6]
«gib*
МФЮА МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
развивающаяся российская экономика ставит перед национальными малыми предприятиями. Такого же мнения придерживается российский ученый в области стратегического менеджмента и конкуренции Р.А. Фатхутдинов [13], интересна позиция российского ученого А.Ю. Юданова [14] по данному вопросу.
На мой взгляд, при разработке стратегий надо пользоваться теми инструментами и придерживаться тех видов конкурентного поведения, что предлагают российские ученые. Рассмотрим наиболее подходящие и применимые к практике российского бизнеса стратегии, в интерпретации автора.
Так, среди предложенных стратегий Ю.Б. Рубиным [10] наиболее подходят, по мнению автора, следующие:
1. Стратегия механической монополизации. Смысл ее заключается прямом (механическом) выдавливании конкурентов в целях их уменьшения - и, соответственно, увеличения пространства для самой фирмы. Целью стратегии является стремление к монопольному положению на рынке. Добиться результатов, по мнению автора, фирма может за счет более низких цен, чем у конкурентов. Варианты с более высоким качеством оставляют сомнения. Такая стратегия применима на весьма ограниченной территории или при очень специфичном продукте/услуге. Например, открытие кафе возле автобусной остановки или автосервиса в населенном пункте. При условии низких цен появление здесь конкурентов маловероятно, так как сторонних клиентов крайне мало, а местные клиенты, при прочих равных условиях, будут обслуживаться здесь, поскольку в этом кафе низкие цены. Пример приведен в таблице 1. Там четко видно, что придерживаясь данной стратегии, фирма А может освободится от конкурентов, снизив цену на единицу продукции на 20 у.е.
2. Стратегия простого и дезинтегрирующего обособления - обычно её придерживаются представители малого бизнеса, которых насчитывается сотни и тысячи. Стратегическими областями бизнеса для таких фирм являются отрасли бизнеса, где отсутствуют фирмы, имеющие сильное доминирующее положение. Стратегия дезинтегрирующего обособления представляет собой первичное разделение изначально крупной компании на более мелкие компании или фирмы. Также может происходить реинтеграция предпринимательской деятельности - то есть разделение, ранее объединившихся компаний. Здесь стоит отметить, что дезинтегрироваться могут
Таблица 1
Стратегия механической монополизации
Игроки Цена в закупке в у. е. Цена в рознице в у. е. Маржа с ед. продукции в у. е. Минимально допустимая маржа с ед. продукции в у. е.
Фирма А 100 170 70 50
Фирма Б 115 200 85 50
Фирма В 120 190 70 50
Фирма Г 130 190 60 50
Фирма Д 130 190 60 50
Примечание: составлено автором
сотрудники компании, которые решили открыть свою собственную фирму, используя опыт, приобретенный у работодателя. Примером таких фирм могут служить фитнес-центры, которые во многом похожи друг на друга, что приведено на рисунке 3.
3. Стратегия полного обособления бизнеса. Заключается в создании собственной рыночной ниши и дальнейшем ее удержании. Пер-
Рисунок 3. Распределение местного рынка среди игроков [16]
вым способом реализовать данную стратегию является создание узкоспециализированных товаров работ и услуг, то есть того, что отличается на фоне стандартной продукции для типичного потребителя. Примером может служить пошив авторской одежды, авторские стрижки и уникальные условия в сфере других услуг, например логистических, создание авторских букетов цветов и т.д. Вторым способом реализации данной стратегии является узкая специализация на типе потребителя. Например, пошив мужской/женской одежды больших размеров (размер 66+), поставка оборудования для промышленных альпинистов (имеет свою специфику по сравнению с обычным альпинизмом). Третьим способом реализации стратегии является обслуживание узкой географической территории, например, открытие продуктового магазина в удаленном районе или выездная торговля продуктами питания рядом с удаленными строительными площадками. Подытоживая смысл данной стратегии, можно сделать вывод, что фирме стоит сосредоточить свою деятельность на одном узком сегменте, где ей не будет равных. Пример приведен в таблице 2.
Таблица 2
Стратегия полного обособления бизнеса
Игроки Традиционный товар, цена в рознице Уникальный овар, цена в рознице Продажи традиционного товара в месяц, у. е. Продажи уникального товара в месяц, у. е. Маржа с продаж традиционного товара в месяц, в у. е. Маржа с продаж уникального товара в месяц, в у. е.
Фирма А 180 - 1000 - 100000 -
Фирма Б 190 - 900 - 90000 -
Фирма В 200 - 800 - 70000 -
Фирма Г 220 - 700 - 60000 -
Фирма Д - 500 - 200 - 60000
Примечание: составлено автором
Другая классификация стратегий предложена в учебнике «Управление организацией» [8], где выделяется четыре основные базовых стратегии, в соответствии с которыми организация формирует свое поведение. Следует отметить, что на поведение организации
большую роль оказывает состояние отрасли, в которой находится организация. Выделяются четыре основные базовые стратегии, в соответствии с которыми осуществляется поведение предприятия:
1. Стратегия ограниченного роста. Осуществляется на сложившихся рынках большинством малых предприятий. За основу стратегии берутся фактические данные действующей организации, например взаимосвязь увеличения роста продаж с увеличением рекламного бюджета. При открытии нового бизнеса следует обратится к методу экспертных оценок и/или бенчмаркетингу - необходимо изучить, как обстоят дела у конкурентов (объемы продаж, рекламный бюджет, закупочные цены и т.д.) и начинать делать так же, как они. В качестве экспертов могут выступать сами же конкуренты, их сотрудники, поставщики и прочие взаимодействующие с ними. Данная стратегия считается одной из самых простых, массовых и надежных [5].
2. Стратегия роста характерна для фирм, начинающих свою деятельность в новых отраслях и находящихся на стадии роста или при выводе на традиционный рынок нового товара/услуги, у которого имеются большие перспективы. Эта стратегия для молодых энергичных предпринимателей, которые хотят заработать больше денег, чем те, кто идет по пути «ограниченного роста» и хочет покинуть конкурентные рынки [6]. При реализации данной стратегии возникают сложности при поиске такого нового рынка и/или товара, поскольку, если рынок еще не сформирован, то на нем мало платежеспособного спроса; если товар/услуга новые, то не факт, что на него будет хороший спрос, а как только спрос появится, то появятся и новые конкуренты, которые будут демпинговать и оттягивать на себя часть клиентов.
3. Стратегия сокращения, или стратегия последнего средства. Поскольку не всегда субъект малого бизнеса может только расти, а бывают ситуации, когда он стагнирует, то приходится прибегать к иного плана стратегиям относительно приведенных ранее. К данной стратегии прибегают при условии ухудшения положения организации, когда фактические показатели ниже плановых [15]. Смысл стратегии заключается от отказа компании заниматься как отдельными товарами/услугами (пример показан в таблице 3), так и отдельными видами деятельности вообще (пример показан в таблице 4).
Стагнация товара Б
Показатель План 2020 г., за год, в тыс. руб. Факт 2020 г., за год в тыс. руб. План 2021 г., за год, в тыс. руб. Факт 2021 г., за год, в тыс. руб. План 2022 г., за год, в тыс. руб. Факт 2022 г., за год, в тыс. руб.
Выручка по товару А 10000 12000 12000 14000 14000 14500
Переменные затраты по товару А 5000 6000 6000 7000 6500 6500
Постоянные затраты по товару А 3000 3500 3500 3500 3500 3500
Прибыль по товару А 2000 2500 2500 3500 4000 4500
Выручка по товару Б 8000 7000 7500 7200 8000 7800
Переменные затраты по товару Б 4000 4000 4200 4400 4900 5200
Постоянные затраты по товару Б 2000 2500 2500 2500 2500 2500
Прибыль по товару Б 2000 500 800 300 600 100
Выручка по товару В 15000 17000 17000 20000 20000 20000
Переменные затраты по товару В 8000 8300 8300 9000 9000 8500
Постоянные затраты по товару В 4000 3800 3800 5000 5000 5000
Прибыль по товару В 3000 4900 4900 6000 6000 6500
Примечание: составлено автором
Виды деятельности фирмы
Показатель План 2020 г., за год, в тыс. руб. Факт 2020 г.. за год в тыс. руб. План 2021 г., за год, в тыс. руб. Факт 2021 г., за год, в тыс руб. План 2022 г., за год, в тыс руб. Факт 2022 г., за год, в тыс. руб.
Выручка по направлению «Остекление» 18000 10000 10000 4000 4000 1000
Затраты по направлению «Остекление» 10000 8000 8000 3500 3000 900
Прибыль по направлению «Остекление» 8000 2000 2000 500 1000 100
Выручка по направлению «Ремонт квартир» 15000 5000 5000 4000 4000 1500
Затраты по направлению «Ремонт квартир» 9000 4000 4000 3500 3000 1200
Прибыль по направлению «Ремонт квартир» 6000 1000 1000 500 1000 300
Выручка по направлению «Торговля на Озоне» 1000 1200 2000 3000 5000 8000
Затраты по направлению «Торговля на Озоне» 700 800 1000 1800 3000 5000
Прибыль по направлению «Торговля на Озоне» 300 400 1000 1200 2000 3000
Примечание: составлено автором
Как мы видим из таблицы 3, предприятию необходимо избавляться от товара Б ввиду низкой рентабельности и отсутствия перспективы.
На примере таблицы 4 видим, что субъекту малого предпринимательства необходимо сворачивать виды деятельности, такие как «Остекление» и «Ремонт квартир» и переходить к направлению «Торговля на Озоне».
Стратегия сокращения имеет несколько разновидностей: стратегия ликвидации, отсечения лишнего, сокращения и переориентации.
Стратегия ликвидации заключается в полной распродаже всего имущества и активов, когда организация перестает существовать.
Стратегия отсечения лишнего заключается в продаже неэффективных активов (например, лишний автотранспорт, лишние станки, лишнее торговое оборудование, бесперспективные сайты) с целью избавиться от того, что не приносит прибыль, а то и приносит убытки, и немного заработать на этом.
Стратегия сокращения и переориентации заключается в отказе от одних видов деятельности взамен начала новых для организации видов деятельности на более перспективных рынках или с более перспективным товаром/услугой.
Выбор стратегии является важным элементом в управлении существующей компании и планировании деятельности будущего предприятия. Приведены примеры стратегий, которые применимы на устоявшихся и растущих рынках, стратегий которые направлены на рост и на переориентацию деятельности компании, также представлены стратегии для компании, выходящей на рынок и для компании, которая вынуждена закрываться. В статье были представлены основные стратегии, рассмотренные российскими учеными, также приведены конкретные примеры их применения субъектами малого предпринимательства: автор статьи является действующим предпринимателем (ООО «Дойче фасад, ИНН 7725772215, ОГРН 1127747072298) и одновременно научным работником. Следует напомнить о правиле стратегического менеджмента: 1:100:1000000, которое гласит, что неверно принятое решение на начальной стадии, может привести к огромным потерям в будущем.
Библиографический список
1. Вакуленко В.Ф. Проектный менеджмент: становление, специфика, текущее положение и перспективы // Russian journal of management. 2021.
2. Карпов А. Управление проектами. М., 2021.
3. Купцов М.М. Проектный менеджмент для малого бизнеса - практический аспект применения // Russian Economic Bulletin. 2021. Т. 4. № 2.
4. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М., 2023.
5. Купцов М.М. Проектный менеджмент для малого бизнеса - практический аспект применения // Russian economic bulletin. 2021. Т. 4. № 2.
6. Купцов М.М. Создание «голубого океана» для малого бизнеса - как это сделать на практике // Вестник МИРБИС. № 2 (26).
7. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М., 2007.
8. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. М., 2014.
9. Рубин Ю.Б. Основы бизнеса: учебник. М., 2006.
10. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 061700 «Статистика», 351000 «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям. М., 2007.
11. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализ. М., 2017.
12. Управление командой проекта: учебно-методическое пособие: направление 080200.68 Менеджмент, Программа подготовки магистра «Управление проектами и программами» / сост. : А.Ш. Бегиева, Л.М. Фидарова. Владикавказ, 2021.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. М., 2008.
14. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учебно-практическое пособие. М., 2001.
15. Чан Ким В., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М., 2022.
16. URL: https://marketing.rbc.ru/research/42525/ (дата обращения: 23.01.2023).
М.М. Купцов
кандидат экономических наук
доцент кафедры экономики и управления
Институт государственного администрирования, г. Москва
Е-mail: vbiznese83@yandex.ru
