CC BY
53
УДК 338.242: 65.011
DOI: 10.26140/anie-2019-0801-0038
АДАПТАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ МАЛОГО БИЗНЕСА: СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА
© 2019
Кондрацкая Татьяна Алексеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент, маркетинг и сервис» Байкальский государственный университет (664003, Россия, Иркутск, улица Ленина, 11, e-mail: [email protected])
Аннотация. С точки зрения исследователей, проблемы малого бизнеса обостряются в период кризиса. Это показывается опросами и субъективными оценками участников экономических отношений. Целью работы является демонстрация результатов одного из успешных участников малого бизнеса. Деятельность компании сопоставляется с результатами работы крупного российского сетевого игрока рынка в неблагоприятный период развития экономики страны (2015-16 гг.), филиал которого является ближайшим конкурентом рассматриваемого объекта. Сравнение выполнено в части деловой активности (темпы роста выручки, чистой прибыли, прибыли до налогообложения и пр.) и эффективности (фондоотдача, оборачиваемость средств, рентабельность). Для демонстрации большей адаптивности малого бизнеса к внешней среде по сравнению с крупным использована информация о состоянии макроэкономической среды (уровень денежных доходов населения, оборот в торговле). Выполненное исследование позволило выявить стратегии, делающие субъект малого бизнеса эффективным, но формирующие проблемы при дальнейшем росте бизнеса. Анализ используемых эффективных стратегий показал, что они не соответствуют постулатам теории современного стратегического менеджмента. При этом обнаружено, что компания малого бизнеса, вопреки демонстрируемым выборочным опросам предпринимателей, больше нуждается в нефинансовых инструментах, возможный вариант которых предложен автором.
Ключевые слова: малый бизнес; эффективность малого бизнеса; адаптация малого бизнеса; экономический кризис; оборот торговли; управление малым бизнесом; рост компании; преимущества малого бизнеса; стратегии малого бизнеса.
ADAPTATION AND EFFICIENCY OF SMALL BUSINESS: COMPARATIVE ASSESSMENT
© 2019
Kondrazkaya Tatiana Alexeevna, candidate of economic sciences, associate professor of the Department «Management, marketing and service» Baikal State University (664003, Russia, Irkutsk, street Lenina, 11, e-mail: [email protected])
Abstract. From the point of view of researchers, the problems of small businesses are exacerbated during the crisis. This is shown by surveys and subjective assessments of participants in economic relations. The aim of the work is to demonstrate the results of one of the successful small business participants. The company's activity is compared with the results of the work of a large Russian network market player in an unfavorable period of development of the country's economy (2015-16 yy.), whose branch is the closest competitor of the object under consideration. The comparison was made in terms of business activity (growth rate of revenue, net profit, profit before tax, etc.) and efficiency (capital productivity, asset turnover, profitability). To demonstrate the adaptability of small business to the external environment as compared to the large, information was used on the state of the macroeconomic environment (the level of money incomes of the population, turnover in trade). The study made it possible to identify strategies that make a small business entity effective, but form problems with further business growth. Analysis of effective strategies used showed that they not correspond to the postulates of the theory of modern strategic management. At the same time, it was found that a small business company, contrary to the demonstrated business surveys of entrepreneurs, needs more non-financial instruments, a possible version of which is proposed by the author.
Keywords: small business development; small business efficiency; small business adaptation; economic crisis; retail turnover; small business management; growth of the company; small business benefits; small business strategies
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. Рыночную экономику отличает наличие развитого сегмента малого бизнеса. Данный постулат не вызывает сомнений у современных как российских, так и зарубежных исследователей, поэтому в РФ создана инфраструктура поддержки малого бизнеса в каждом регионе (центры поддержки, инжиниринга, кластерного развития, гарантийные фонды и пр.). В инфраструктуру включаются и коммерческие фонды, заинтересованные инвестированием в перспективные инновационные проекты. Частная предпринимательская инициатива ориентируется на эффективность проектов с учетом возможного риска и использует частные средства. Государственная поддержка ориентируется на бюджетное финансирование и вызывает потребность в общественном контроле за целесообразностью их использования. Однако, несмотря на все усилия, в структуре малого бизнеса продолжает преобладать предпринимательская инициатива в сфере торговле, субъекты которого составляют почти треть малых форм бизнеса в РФ, что не отражает целей, которые возлагаются на малый и средний бизнес. Малый бизнес в торговле при грамотном управлении не только может адаптироваться к неблагоприятной внешней сре-
де, но и оставаться эффективным. Неэффективный бизнес уходит с рынка и его место быстро занимает другой агент. Демонстрация успешных бизнес-кейсов российского малого бизнеса должна выходить на первый план при рассмотрении вопросов поддержки, а не опираться на результаты опросов предпринимателей, которые независимо от состояния внешней среды всегда указывают на проблемы с рентабельностью (Е. Скалецкий, Г. Широкова, Е. Гаффорова [1]) и финансированием (Н. Козленко, Г. Вишневецкая [2]).
Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматриваются аспекты этой проблемы и на которых обосновывается автор: выделение неразрешенных раньше частей общей проблемы.
Протяженная территория государства и невысокая плотность населения (более чем в двадцати субъектах РФ не превышает пяти человек на квадратный километр) формируют условия для малых форм бизнеса, способных удовлетворять местные запросы населения (Б. Туренко, Т. Туренко [3]). Иногда они становятся единственными субъектами в населенных пунктах, создающими рабочие места. Не всегда это сопровождается ростом налоговых поступлений: ряд исследований демонстрирует обратную связь между числом рабочих
Кондрацкая Татьяна Алексеевна АДАПТАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ...
мест и налоговыми платежами в бюджет (A. Leigh [4]). Вопрос оценки размера вклада в экономику государства малым бизнесом остается открытым: можно встретить как доказательство большой роли (А. Ibidunni, J. Obi [5]), так и его опровержение (Н. Амбросов [6]). Но к неоспоримым достоинствам малого бизнеса в международной практике относят адаптацию к внешней среде и гибкость (Г. Гусев [7]). Однако, российские исследователи эти возможности (А. Гнатюк [8], Н. Костенко, Л. Бабич [9] и др.) опровергают на теоретическом уровне, оперируя только числом прекращающих деятельность субъектов. «Негативизм» - отличительная черта российских исследований в области малого бизнеса последних лет, находящая выражение в обосновании потребности росте мер поддержки малого бизнеса. Положительный российский опыт должен наполнять теорию менеджмента и определять необходимость изменять подходы к исследованию малого бизнеса.
Формирование целей статьи (постановка задания). Целью статьи является отражение результатов исследования функционирования конкретного субъекта малого бизнеса в неблагоприятных экономических условиях посредством адаптации к ней и выявление эффективности выбранных стратегий в сравнении с крупным рыночным агентом. Для этого были: определены основные критерии адаптации и эффективности; обоснована допустимость сравнения субъекта малого бизнеса с крупным участником рынка и ограниченность периода проведения исследования.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов.
Исследование опиралось на финансовую отчетность компаний (портал «ЗАЧЕСШЫЙБИЗНЕС» - https:// zachestnyibiznes.ru) и мониторинга за деятельностью в течение исследуемого периода. Изменение уровня макроэкономических показателей оценивалось по данным Единой межведомственной информационно-статистической системы Федеральной службы государственной статистики РФ.
Период исследования - 2015-2016 гг.: по макроэкономическим является неблагоприятным: в 2015 г. реальные денежные доходы населения сократились на 4,1%, в 2016 г. еще на 5,6%. В Иркутской области темп сокращения не совпадает со среднероссийским: 2015 г. сокращение - 2,8%, 2016 г. - 8,9%. По оценкам исследования «Пульс малого бизнеса» (Альфа-Банк) на ноябрь 2015 г. приходился наихудший индекс настроения предпринимателей (https://www.rbc.ru/economics/22/12/2017).
Объект исследования - ООО «Народный» (далее «Народный»), начинает функционировать в исследуемый период в г. Иркутск (2015 г.) По своему статусу относится к малым: годовой доход до 800 млн р., численность - менее 100 человек (ФЗ № 209 в ред. от 27.11. 2017 г.), отсутствует доля в уставных капиталах других компаний. База для сравнения - крупный игрок российского рынка (оборот оценивается сотнями млн р.) - ООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ» (далее «Метро»). Зарегистрировано в РФ (2000 г.) Имеет около 90 торговых центров в 51 регионе страны, в том числе и г. Иркутске.
Бизнес-модель иркутского центра «Метро» представлена склад-магазином для мелких торговцев. Согласно ОКВЭД (46.38) компания занимается оптовой торговлей пищевыми продуктами. Однако, на практике, используется завуалированная форма розницы: юридическое лицо, организации, работающие без печати (информация указана на сайте) вправе получить до 5 карт, которые раздаются сотрудникам в личное пользование. При открытии филиала в Иркутске лимит нарушался и владельцами карт стали многочисленные физические лица. Для их дополнительного привлечения проводятся акции: «...В Дни открытых дверей ... все посетители смогут совершить покупки по оптовым ценам.» (https://www. metro-cc.ru/katalogi-akcii/actions/dni-otkrytyh-dverej).
Конкурентная стратегия - совмещение склада и торгового зала - основной источник уменьшения расходов и низких цен. В ассортименте преобладают торговые марки общероссийского и мирового уровня («Простоквашино», «Fruttis», «Campiña»). Ассортимент узкий и неглубокий.
«Народный» осуществляет розничную торговлю преимущественно пищевыми продуктами (ОКВЭД 47.11). Бизнес-модель «Народного» - «дискаунтер» [6] шаговой доступности — магазин с узким и неглубоким ассортиментом, но относительно низкими ценами. Стратегия снижения издержек реализуется за счёт простого оформления торгового зала, незамысловатой выкладки, небольшой численности персонала. В ассортименте основное место занимают локальные марки, ассортимент также узкий и неглубокий. Магазин открыт в том же микрорайоне города, что и торговый центр «Метро», что и вызывает прямую конкурецию. Наличие крупного конкурента с большими возможностями не помешало успеху малого: к концу 2015 г. было открыто 9 филиалов: 5 в г. Иркутске и 4 - в ближайших городах (Ангарск, Усолье-Сибирское).
Объединяет две сравниваемые компании не только сфера экономической деятельности, ассортимент (узкий и неглубокий), но и стратегии конкуренции, относящиеся к активным [10]. Во-первых, они заявляют базовое конкурентное преимущество [11] - низкие цены. Например, на 06.07.2018 г. в сети супермаркетов «Слата» - основного розничного игрока города молоко «Простоквашино» жирностью 3,4% и объемом 0,93 л. реализовывалось по 79,99 р./шт., «Метро» - 47 р./шт. при условии приобретения 6 шт., «Народный» - 61,2 р./ шт.
Во-вторых, используется стратегия органического роста (масштабирование) [12]: если для «Метро» единицей масштабирования является регион, то для малого бизнеса - район города, населенный пункт.
В качестве критерия адаптации бизнеса к внешней среде выбран эффект соответствия реализуемых стратегий возможностям, предоставляемых макросредой: рост денежных доходов населения, должен стимулировать продажи и наоборот. Для этого рассмотрим основные показатели, отражающие деловую активность (табл. 1).
Таблица 1 - Деловая активность в тыс. р.
Показатель Компания 2015 г. 2016 г. Темп роста, %
Выручка Метро 261 449 987 268 614 939 102,7
Народный 23 289 346 138 1486,3
Прибыль до налогообложения Метро 17 145 371 8 084 305 47,2
Народный 134 3 161 2359,0
Прибыль основной деятельности Метро 3 359 467 -7 679 109 X
Народный 242 - 7 576 X
Чистая прибыль Метро 13 338 570 5 842 196 43,8
Народный 107 2 528 2362,6
В рассматриваемый период, с одной стороны, поскольку доходы населения сокращались, можно говорить о полной адаптации обоих компаний: низкие цены привлекали клиентов при сокращении их покупательной способности.
С другой стороны, рыночная экономика - это конкурентная среда. Уровень успешности можно оценивать, сравнивая свою деловую активность с совокупной активностью всех участников рынка. Базой для оценки такой успешности в торговле может выступать темп роста суммарной выручки. Вместе с тем, по состоянию на 07.08.2018 г. несмотря на паспорт показателя «Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) по данным бухгалтерской отчетности по 2016 г.» данные отражены только включительно по 2014 г. Актуальная информация доступна по обороту. Выполненный анализ макроэкономических показал допустимость подобной замены: обратно-пропорциональная тенденция не наблюдается: рост оборота сопровождается ростом выручки, а темпы роста оборота меньше выручки, - доля товаров с более
низкой ставкой НДС и акцизами становится преобладающей в периоды кризиса. И этим можно воспользоваться для оценки адаптации субъекта рынка к внешней среде, сопоставляя выручку и совокупный оборот. Знание таких макроэкономических трендов важно для разработки стратегии в отношении товарной политики компании и прогнозирования продаж. К сожалению, неактуальность данных Росстата, затрудняет этот процесс малому бизнесу, который не будет приобретать базы данных у информагентств. Но подобные проблемы находятся вне поля зрения исследователей.
Используя предложенный подход и сравнивая темпы роста оборотов по розничной торговле (103,7%) по РФ в 2016 г. для «Метро» и Иркутской области (104,2%) для «Народный» можно заметить, что «Метро» не использовала возможности органического роста: рост выручки ниже роста рынка. (При том, как было установлено, выручка в кризис растет быстрее оборота!) «Народный» напротив, использовал открывшиеся возможности и рост выручки превысил темп роста оборота розничных продаж в Иркутской области.
И крупная, и малая фирма, выбрав стратегию низких цен в 2016 г. не получили прибыль от основной деятельности, при ее наличии в 2015 г.
Тем не менее, обе компании заработали чистую прибыль, но «Метро» ее снизил более чем на половину, а «Народный» увеличил в сотни раз. Рентабельность деятельности крупной компании выше, чем малой, однако эффективность стратегий первой снижается, а второй растет. Подобное сравнение показывает на возможности адаптации малого бизнеса даже в неблагоприятной макроэкономической среде. Субъекты, неспособные к адаптации должны уходить с рынка: патернализм не должен осуществляться в пользу неэффективных субъектов для улучшения статистических данных. И для достижения положительных результатов использованы не классические стратегии [13], а отвечающие реалиям: несмотря на низкие цены в своем сегменте, ни «Метро», ни «Народный» не смогли использовать базовое конкурентное преимущество низких издержек [11], так как прибыль от основной деятельности в 2016 г. не получена.
Адаптация к внешней среде позволила субъекту малого бизнеса быть более эффективным, чем крупному (табл. 2), несмотря на все преимущества крупного бизнеса - специалистов в области управления, анализа.
Таблица 2 - Эффективность использования имущества и средств
Показатель Метро Народный
2015 г. 2016 г. роста, % 2015 г. 2016 г. Темп роста,
Фондоотдача внеоборотных средств, Р- 4,53 4,44 98,0 х 184 х
Период оборачиваемости оборотных средств, дн. 72,2 77,7 107,6 237 54 22,9
Период оборачиваемости дебиторской заложенности, дн. 15,82 17,80 112,5 27 16 60,4
Период оборачиваемости кредиторской заложенности, дн. 65,41 77,82 119,0 206 46 22,5
Рентабельность активов, проц. 15,6 6,8 43,8 0,9 5,9 669,5
Рентабельность собственных средств, 34,9 13,3 38,1 68,2 93,8 137,6
Поскольку более 50% оборотных средствах приходится в торговле на запасы, то можно сказать, что и торговая стратегия у «Метро» была неэффективной -«пролеживание» товаров увеличилось в среднем более чем на 5 дней. Компания активно использовала стратегию косвенного кредитования: период оборачиваемости дебиторской задолженности меньше кредиторской. Собственных оборотных средств компания не имеет -приобретение запасов осуществлялось только за счет заемных средств. В 2015 году «Народный» не имел внеоборотных средств - оценить изменение фондоотдачи не представляется возможным. Но у компании, в отличие от крупной, имеются собственные оборотные средства!
«Метро» для развития использует стратегию использования преимущественно долгосрочных заемных средств, а «Народный» - краткосрочных, которые, как
правило, более дорогие, но они есть! Поэтому утверждение авторов, что у малого бизнеса нет доступа к кредитам требует уточнений - в каких сферах и почему. Как и крупная компания, малая пользуется той же политикой косвенного кредитования.
Оценка результатов управления отдельными элементами компании показывает более выигрышное положение малого бизнеса: рентабельность активов растет и приближается к уровню крупного 5,9 против 6,8%. Такого результата не смогли добиться в 2016 г. даже крупные банки («Тинькофф Банк» 7%, седьмая позиция рейтинга; «ТАТСОЦБАНК» 4,9%, восьмая позиция по данным медиагруппы «Россия сегодня»), а рентабельности собственных средств - основной критерий для собственника - могут позавидовать даже владельцы акций таких компаний в 2016 г. как: ПАО «Северсталь 58,22% (производство стали, ферросплавов), АО «Апатит» 78,15% (добыча сырья), ООО «Газпромнефть-Региональные продажи (99,34%) (оптовая торговля топливом). Это противоречит выводам ряда исследователей, утверждающих, что прибыль не приоритетная задача малого бизнеса [14]. Но это инструмент будущей адаптации, отсутствие прибыли и формирует запросы на финансовые инструменты поддержки и преференции.
Тем не менее, за эффективной картиной развития субъекта малого бизнеса специалист может увидеть начало формирования основных проблем в будущем и возможную форму помощи.
Во-первых, очевидно, что малая компания использует активно эффект финансового рычага и финансовый риск начинает расти. Во-вторых, мощный старт «Народного» вызовет уважение у любого менеджера. Но в отличие от предпринимателя, зарегистрировавшего бизнес и не имеющего образования в сфере управления, профессионал знает, что компания «Народный» находится в 2016 г. на стадии высокой активности [15]: продажи растут, финансовые критерии улучшаются, все выглядит процветающим. Слишком заманчива перспектива продолжать рост и развиваться по возможностям, которые предлагает рынок, что и делает владелец «Народного».
В этой ситуации необходимо начать делегировать полномочия, особенно для географически удаленных филиалов: необходимы локальные ассортиментные решения. Однако, российские предприниматели как раз и не готовы к этому [16]. Необходимы технологии стратегического диалога [17] внутри команды для достижения синергизма и предотвращения спада продаж. Совет, которые дают гуру - остановиться, ведь лишь 3,4% малых предприятий в России живет более трех лет, остальные закрываются раньше (по данным сетевого издания «ПРОВЭД», http://провэд.рф (05.05.2018)), а каждый четвертый предприниматель в РФ закрывает свою деятельность или становится банкротом [2], так как обладает «высокой смертностью» [18]. С точки зрения автора, это благоприятная тенденция, во-первых, рынок должен оставлять самых адаптируемых и эффективных, с другой, накопления прибыли от вложенных собственных средств позволит начать новый проект - тот, который будет востребован клиентами, возможно в иной сфере. К сожалению, исследования, где проводился бы анализ вторичного, третичного открытия малого бизнеса одним и тем же предпринимателем не обнаружены, а «страшные» числа удобно использовать для обоснования необходимости мер государственной поддержки.
Рассматриваемый субъект малого бизнеса в своей успешной начальной деятельности обошелся без поддержки. Но это не означает, что она ему не понадобиться в дальнейшем, если он планируется остаться в той же сфере. Осознать нарастающие проблемы роста могут знания. Нехватку квалифицированных кадров [19, 20] предлагается ликвидировать приобретением знаний в виде получения высшего и дополнительного профессионального образования, семинаров, тренингов и приглашения специалистов для консультирования [21, 22].
Кондрацкая Татьяна Алексеевна АДАПТАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ...
Подобные рекомендации, не только нереальны, но и отвергают основы бизнеса - лидеры всегда разрабатывают решения, отличающиеся от рекомендуемых [23]. И не стоит ожидать, что непродолжительность существования малых предприятий спасет «формализованный экономико-математический анализ рисков» [24].
Действенный инструмент формирования стратегий должен основываться на общедоступности, быстроте, классических рекомендациях с возможностью творческой переработки руководителем малого бизнеса. С этой точки зрения автор скептически относится к новому проекту - платформе Сбербанка «Деловая среда», предлагающей курсы для предпринимателей. Она не ориентирована на практические рекомендации в конкретной сфере и сложившейся ситуации на рынке. Прототип такой возможности иллюстрирует разработка Корнелльского университета (США), предлагающая варианты позиционирования фирмы (Market Positioning Statement Generator - https://www.ecornen.com/market-positioning-tool). Платформой для аналогичного инструмента видится в РФ портал «Бизнес-навигатор МСП» АО «Корпорация «МСП», осуществляющего деятельность на основании ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» и у которого на 19.08.2018 количество зарегистрированных пользователей превысило один миллион.
Подбор стратегии должен учитывать этап жизненного цикла компании (на основе on-line анкеты с набором показателей, отраженных в табл. 1, 3), макросреду бизнеса (отрасль, рынок), предложение альтернативных базовых стратегий с описанием каждой и подсказкой действий в области маркетинга, управления затратами, персоналом. Пример поможет визуализировать возможности. Подобный продукт можно отнести к такому инструменту поддержки малого бизнеса как консультирование. Он даст доступ к систематизированным знаниям, без их штудирования, и не исключит творческим подходом к управлению.
Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления. Для развития малого бизнеса в РФ и разработке программ его поддержки необходимо основывать не на опросах предпринимателей, которые в анкетах всегда выбирают варианты ответов, всегда включающий, вопрос, связанный с финансированием: «Доступность финансирования», «Доступ к кредиту» и их аналоги. Вероятность того, что предприниматель ответит отрицательно очень мала: при всей успешности бизнеса собственник «Народного» выбрал ответ: «Финансирование не доступно». При этом, уже по итогам 2017 г. компания использовала долгосрочные заемные средства в 6,7 раз большего объема, чем в 2016 г., полностью отказавшись от краткосрочного заимствования!
Малый бизнес - очень неоднородная среда: многие субъекты, особенно в сфере торговли, справляется с данной проблемой и успешно развиваются. Им не мешают высокие налоги, инфляция, экономическая ситуация в стране, неэффективность [9], они справились с внедрением онлайн касс, ЕГАИС-алкоголь. По итогам 2017 г. «Народный» продолжал агрессивную политику роста увеличив выручку более чем в 2,1 раза (на 110, 8%), сформировал прибыль от продаж, чистая прибыль увеличилась в 2,6 раза, а «Метро» продолжил демонстрировать спад продаж: выручка сократилась еще на 13,8%, чистая прибыль - на 22,2%.
Поэтому, во-первых, следует дифференцировать малый бизнес и проводить исследования по видам экономической деятельности. Во-вторых, увязать поддержку в зависимости от скорости отдачи вкладываемых средств в сферу деятельности: для некоторых видов не предусматривать вообще финансовой поддержки, а направить ее на практическую методологическую помощь для большинства участников. Она должна аккумулировать современные знания и навыки в области управления,
не заставляя учиться, упрощать работу с оценкой макроэкономических трендов для оценки эффективности и существовать в виде инфраструктуры информационно-консультационных онлайн услуг. Высвобождаемые средства целесообразнее направлять в сферы формирования большего мультипликативного эффекта: создание новых технологий и продуктов, патентов, производственных кооперативов, техническое перевооружение, приобретение патентов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Скалецкий Е.В., Широкова Г.В., Гаффорова Е.Б. Связь конкурентных стратегий и результатов деятельности российских фирм малого и среднего бизнеса в период экономического кризиса //Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2018. Т. 17. Вып. 2. С. 204-230.
2. Козленко Н., Вишневецкая Г. Контроллинг: выбор стратегии компании малого бизнеса с учетом ее положения на рынке // Контроллинг. 2014. №52. С.48-55.
3. Туренко Б.Г., Туренко Т.А. Стратегические аспекты управления предприятиями малого бизнеса //Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. №4. DOI 10.17150/2411-6262.2015.6(4)13.
4. Leigh A. Do firms that pay less company tax create more jobs? // Economic Analysis and Policy. 2018. Vol. 59. P. 25-28.
5. Ibidunni A.S., Obi J, Tolulope A., OlokundunM.A., Amaihian A.B., Borishade N.N., Fred P. Contribution of small and medium enterprises to economic development: Evidence from a transiting economy // Journal Data m Brief. 2018. Vol. 18. P. 835-839.
6. Амбросов Н. В. Системные тенденции в изменении макроструктуры экономики // Известия Байкальского государственного университета. 2016. Т. 26. № 6. С. 936-946. DOI: 10.17150/2500-2759.2016.26(6).936-946.
7. Гусева Г. В. Методологические основы внедрения интрапре-нерства с использованием внутренних венчурных стратегий в организации // Известия Байкальского государственного университета. 2018. Т. 28. № 1. С. 36-43. DOI: 10.17150/2500-2759.2018.28(1).36-43.
8. Гнатюк А.Н. Перспективные пути и способы оптимизации адаптационных стратегий малого бизнеса в условиях финансово-экономического кризиса в современной России // Общество: социология, психология, педагогика. 2017. №5. С.16-21.
9. Костенко Н., Бабич Л. Проблемы становления малого бизнеса в современных условиях // Вестник уральского финансово-юридического института. 2016. №2(4). С. 104-108.
10. Кравцевич С.В. Вклад научных школ и направлений экономической теории в развитие научных представлений о конкуренции // Вестник Бурятского государственного университета. Экономика и менеджмент. 2016. Вып. 4. С. 3-11.
11. Porter M. E. Competitive Advantage of Nations: Creating and Sustaining Superior Performance. - Simon and Schuster. 2011. 896 p.
12. Swaim R. W. The Strategic Drucker: Growth Strategies and Marketing Insights from the Works of Peter Drucker.- John Wiley & Sons. 2011. 280 p.
13. Скалецкий Е.В., Широкова Г.В., Гаффорова Е.Б. Связь конкурентных стратегий и результатов деятельности российских фирм малого и среднего бизнеса в период экономического кризиса // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2018. Т. 17. Вып. 2. С. 204-230.
14. Пиньковецкая Ю.С. Допустимый, критический и катастрофический риск в деятельности малых и средних предприятий: методика оценки и результаты её применения // Вестник Пермского университета. Сер. «Экономика». 2017. Том 12. № 1. С. 148-160. DOI: 10.17072/1994-9960-2017-1-148-160.
15. Adizes Ichak Mastering Change - Introduction to Organizational Therapy. - Adizes Institute Publications. 2016. 298 p.
16. Бисикало Е. Э. Организационные факторы конкурентоспособности фирмы // Известия Байкальского государственного университета. 2017. Т. 27. № 4. С. 488-496. DOI: 10.17150/2500-2759.2017.27(4).488-496.
17. Bourgoin A., Marchessaux F., Bencherki N. We need to talk about strategy: How to conduct effective strategic dialogue // Business Horizons. 2018. Vol. 61. P. 587-597.
18. Гайдаренко Т.А., Мерзликина Г.С. Использование портфельных стратегий на предприятиях малого бизнеса //Известия ВогГТУ. 2016. №7 (186). С. 49-54.
19. Санина Л. В. Проблемы развития малого и среднего предпринимательства в России и Монголии: сравнительный анализ //Россия и Монголия: история, дипломатия, экономика, наука: материалы международной научно-практической конференции, посвященной 95-летию установления дипломатических связей между Россией и Монголией, Иркутск-Улан-Батор, 2016. С. 253-262.
20. Тумунбаярова Ж.Б. Состояние и проблемы малого предпринимательства в Забайкальском крае // Вестник Бурятского государственного университета. 2013. №1. С.131-138.
21. Кацук О.А., Передков А.В. Формирование инструментария стратегического планирования, адекватного потребностям и возможностям малого бизнеса // Социально-экономические явления и процессы. 2011. №10 (032). С.92-97.
22. Щуплецов А.Ф., Скоробогатова Ю.А. Оптимизация мероприятий по поддержке и активизации малого бизнеса на региональном уровне // Известия иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права).
Электронный научный журнал. 2011. №5. 15 с.
23. Broekhuizen T.,Bakker T.,Postma T. Implementing new business models: What challenges lie ahead? // Business Horizons. 2018. Vol. 61. P. 555-566.
24. Кротова В., Грибков М. Внедрение системы модульного бизнес-планирования в управление малыми предприятиями // Информационная безопасность регионов. 2015 №1(18). С. 94—98.
Статья поступила в редакцию 23.01.2019 Статья принята к публикации 27.02.2019
