CC BY
91ture Economic Growth, Social Adaptation, and Technological Perspectives. - Cham: Springer Nature, 2020. - P. 123-132.
14.Ustinovich E.S., Kulikov M.V., Vorobev Y.N. State policy for digitization in agricultural sphere: foreign experience // International Scientific and Practical Conference (ISPC 2019 - Web of Science): Advances in Intelligent Systems Research, Ekaterinburg, Russia, 21-22 March 2019. - Ekaterinburg, Russia: Atlantis Press, 2019. - P. 9-13.
15.Vertakova Y., Mukovnin M., Leontyev E., Evchenko A. Problems and Prospects for the Development of Digital Public Administration // Education Excellence and Innovation Management: A 2025 Vision to Sustain Economic Development during Global Challenges: Proceedings of the 35th International Business Information Management Association Conference (IBIMA), 01 -02 April 2020. -Seville, Spain: IBIMA, 2020. - P. 4885-4892.
DOI: 10.24412/2687-0991-2022-1-7-73-83
В.Г. Зарецкая - к.э.н., доцент кафедры менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО Финансовый университет при Правительстве РФ, Курский филиал, [email protected],
V.G. Zaretskaya - Ph.D. Economics, Associate Professor of the Department of Management and Information Technologies, Financial University under the Government of the Russian Federation, Kursk Branch;
Е.А. Черникова -обучающаяся, ФГБОУ ВО Финансовый университет при Правительстве РФ, Курский филиал, [email protected],
E.A. Chernikova - student, Financial University under the Government of the Russian Federation, Kursk branch.
СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯСТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ESSENCE AND FEATURES OF FORMING STRATEGIES SMALL ENTERPRISE DEVELOPMENT
Аннотация. Предметом рассмотрения данной статьи является специфика формирования стратегии развития малого предприятия. В статье проводится обзор взглядов на формирование стратегии, на составляющие стратегии предприятия, на необходимость стратегии для малого предприятия, на отличие стратегического планирования малого и крупного бизнеса. Авторы статьи не только обосновывают необходимость создания и поддержания стратегии развития малого предприятия, но продвигают идею необходимости такого компонента стратегии как ESG-составляющая развития бизнеса. В статье сделан вывод о том, что социальная и экологическая ответственность и ESG-принципы постепенно и небольшими шагами внедряются в экономическую структуру разных стран. В Российской федерации мониторинг этого процесса осложняется отсутствием статистики по внедрению принципов ESG. Только крупные и крупнейшие фирмы выборочно и нерегулярно публикуют отдельные данные по этим процессам. Информации о применении принципов ESG и КСО на средних и малых предприятиях практически отсутствует. Их каждый персональный вклад в загрязнение окружающей среды невелик, персональный контроль за ними очень сложен. Но вместе, они влияют на экологию и социальную обстановку не меньше, чем предприятия крупного бизнеса.
Abstract. The subject of this article is the specifics of the formation of a development strategy for a small enterprise. The article provides an overview of views on the formation of a strategy, on the components of an enterprise strategy, on the need for a strategy for a small business, on the difference between strategic planning of small and large businesses. The authors of the article not only substantiate the need to create and maintain a development strategy for a small enterprise, but also promote the idea of the need for such a strategy component as the ESG component of business development. The article concludes that social and environmental responsibility and ESG principles are gradually and in small steps being introduced into the economic structure of different countries. In the Russian Federation, monitoring this process is complicated by the lack of statistics on the implementation of ESG principles. Only large and largest firms selectively and irregularly publish separate data on these processes. There is practically no information on the application of ESG and CSR principles in medium and small enterprises. Their each personal contribution to environmental
pollution is small, personal control over them is very difficult. But together, they affect the environment and social environment no less than large businesses.
Ключевые слова: стратегия развития, малый бизнес, принципы ESG.
Keywords: development strategy, small business, ESG principles.
Как научное направление, управление организацией в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Г. Гант, Ф. Тэйлор, Х. Эмерсон), а затем и классическая школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) считали планирование одной из основных функций управления. В то время планирование деятельности организации традиционно было краткосрочным, обычно составлялся годовой бюджет фирмы. Однако уже тогда возникла необходимость долгосрочного планирования, так как промышленность и экономика во всех странах развивались и требовали нацеленность на более далекое будущее.
На сегодняшний день стратегический менеджмент плотно вошёл в практику деятельности компаний. Каждая организация, так или иначе, планирует свою будущую деятельность и анализирует все риски и факторы. Элвин Тоффлер (1928-2016), американский философ, социолог и футуролог, когда-то сказал: «Если у вас нет своей стратегии, вы - часть чужой стратегии» (If you don't have a strategy, you're part of someone else's strategy). В этой фразе заложено значение стратегии в жизни не только предприятия и организации, но и человека, и любой страны. Кроме того, в XXI веке скорость развития технологий, науки, образования и т.д. возросла, поэтому, чтобы быть ведущей организацией на рынке, необходимо прослеживать новые тенденции. Для этого следует строить свою стратегию с учётом возможных изменений и нацеленности на будущее.
В конечном итоге стратегический менеджмент основывается на стратегическом анализе, который состоит из следующих компонентов:
- анализ внутренней и внешней среды с выделением сил, слабости, угроз и возможностей (SWOT-анализ);
- разработка миссий и стратегических целей;
- анализ конкурентных позиции на рынке;
- выявление вариантов различных стратегий и выбор лучших из них;
- составление методов реализации выбранных стратегий.
Стратегия - это довольно размытое понятие, которое может иметь несколько смыслов даже для компаний, примерно одинаковых по размеру, и занимающихся одной и той же деятельностью. Это связно с тем, что область стратегических решений обширна: выбор направления деятельности, организационные формы, способы развития и возможности использования своих конкурентных преимуществ, инновационная стратегия и прочее имеет безграничное количество направлений и вариантов.
Широко раскрывает понятия стратегий в своих трудах Генри Минцберг. Он различает всего пять аспектов понятия стратегии:
1) стратегия как план (например, это может быть шестилетний план, когда ежегодно определяется курс на следующие шесть лет и меняется с учётом новых тенденций);
2) стратегия как позиция (положение компании относительно конкурентов на рынке);
3) стратегия как ловкий прием (то есть отвлечение конкурентов и направления их деятельности по ложному пути);
4) стратегия как принцип поведения (некие чёткие принципы или правила, которые не нарушаются);
5) стратегия как перспектива (это определённый принцип направления, например, производить только инновационную продукцию). [10]
Безусловно, помимо этого существуют и другие понятия стратегии организации. Однако хотелось бы выделить подробное определение Н.А. Жданкина, который определяет стратегию как:
- долгосрочное направление развития компании, которое затрагивает сферу деятельности, организационную структуру, позицию компании на рынке и т.п.;
- определение ключевых и долгосрочных целей, направления курса действий и распределения ресурсов;
- комплексная система, охватывающая все структуры компании;
- приоритетные направления организации. [15]
Мы видим, что подобное определение охватывает и цели стратегического анализа и суть стратегии по Минцбергу.
Стратегия может быть документально сформирована и заверена виде утверждённых документов, но может существовать и неофициально у директора компании и руководителей подразделений в голове и в виде вербальных планов. Это тоже стратегия, и она имеет право на существование и эффективное применение.
В теории стратегическое развитие обычно подробно рассматривается на примере крупных предприятий и организаций, однако малый бизнес требует не меньшего внимания в этом вопросе.
По данным Единой межведомственной информационно-статистической системы доля малого и среднего предпринимательства в валовом региональном продукте на 2019 г. по Российской Федерации составляет 22,5 %, по Центральному федеральному округу 23,2 %, по Московской области 22,6 %, по Курской области 25,7 %. Количество малых и средних предприятий, осуществляющих экспортную деятельность в России в 2017 г. составило 13039 организаций, а в 2018 г. уже 44410 организации, то есть показатель увеличился в 3,4 раза. Объем закупок крупнейших заказчиков, определяемых Правительством Российской Федерации, у субъектов малого и среднего предпринимательства в 2020 г. равен 3,913 триллиона рублей. [7]
Все это говорит о том, что малый и средний бизнес в России развивается и увеличивает свои масштабы с каждым годом. Поэтому существует необходимость сосредоточиться на развитии стратегического планирования именно у субъектов малого и среднего предпринимательства. Однако необходимо учитывать все особенности и специфику работы данного бизнеса.
Состояние и развитие малого и среднего бизнеса показывает не только изменения в структуре экономики, но и отражает бизнес-активность и отношение общества к предпринимательству. На основе статистики, представленной выше, мы наблюдаем повышение интереса к малым и среднему предпринимательству с каждым годом.
Исходя из опыта экономически развитых стран, можно увидеть, что успешное становление и развитие малого бизнеса может быть только при поддержке государства в стабильных условиях экономики. Малый бизнес требует протекционизма. В России также существуют подобные программы.
Все меры поддержки малого бизнеса регулируются Федеральным законом №209-ФЗ от 24.07.2007 «О развитии малого и среднего бизнеса на территории РФ». Однако хотелось бы выделить последние нововведения. В 2022-м году государство запустило цифровую платформу, которая будет оказывать поддержку малому и среднему бизнесу дистанционно. Постановление правительства РФ от 21.12.2021 №2371 утвердило сроки запуска: проект стартует с 1 февраля 2022 года до 1 февраля 2025 года. Предполагается, что такая система сделает проще процесс открытия, ведения и развития бизнеса. Цель данного проекта - это собрать в одной экосистеме все сервисы, необходимые для предпринимательства, и возможность получать поддержку дистанционно.
Несмотря на все усилия и поддержку, индивидуальные предприниматели и микропредприятия редко расширяются и переходят в статус малой или средней фирмы (рисунок 1).
<1000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
3334
2483Д
222,8 18,5
I микропредприятия
■ малые фирмы
I средние фирмы
I индивидуальные предприниматели
Рисунок 1 - Количество юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в России
по состоянию на 10.02.2019 г., тыс. единиц [13]
По данным ООО «РАЭКС-Аналитика» на 2019 год было зафиксировано 3334 тыс. индивидуальных предпринимателей и 2483,1 тыс. микропредприятий. А вот малых и средних фирм всего 241,3 тысяч. Это говорит о том, что жизненный цикл мелких организаций очень короткий, что не позволяет организациям расти и развиваться дальше, большинство из них банкротится в течение 5-10 лет. И одной причиной из такого положения является нерациональное стратегическое планирование, поэтому тщательный анализ и нацеленность на будущее необходимы каждой малой организации.
Необходимо отметить, что стратегическое планирование так или иначе связано с распределением ресурсов, оно помогает соотнести все материальные и нематериальные блага между структурами или подразделениями компании для достижения наибольшей эффективности. Ведь даже потенциально прибыльный проект может стать нерентабельным из-за неправильного распределения ресурсов.
Кроме того, стратегическое планирование усиливает конкурентные преимущества организации, которые позволяют удержаться на рынке. Конкурентными преимуществами могут быть различные характеристики от качества продукта до местоположения фирмы. Каждая особенность организации может положительно повлиять на деятельность компании, а может стать негативным компонентом, который необходимо или исправить, или компенсировать.
Также стратегическое планирование помогает направить деятельность сотрудников в единое русло, то есть достичь единой цели. Интересы подразделений и отдельных рабочих должны соответствовать интересам компании в целом. Для малого бизнеса это наиболее простой компонент стратегической деятельности, так как организации, входящие в эту категорию, имеют небольшой штат, который легче контролировать. Иногда достаточно одной единой цели для всех, не разделяя команду на подразделения. Руководители компании могут лично общаться с сотрудниками и доносить им цель бизнеса. Кроме того, все сотрудники обычно знают личные особенности друг друга, мнения по поводу деятельности компании и отношение к работе. Это позволяет наладить более близкий и эффективный контакт, основанный не только на формальных, служебных связях.
Следует выделить особенности стратегического планирования малого бизнеса. Во-первых, главным фактором планирования и прогнозирования является разница товарооборота у крупных предприятий, у малых и средних. В крупном бизнесе составлением плана стратегического назначения занимаются руководители, проектная группа и эксперты, которые на выходе получают обширный и объемный документ с подробными действиями. В малом и среднем бизнесе часто стратегический план даже не имеет письменной формы, он просто формируется в голове или в неофициальных документах у собственника и менеджеров. Кроме того, такой план основывается на сжатом анализе и интуиции собственника.
Второй особенностью стратегического планирования малого бизнеса является постоянный контроль собственника на протяжении всех этапов выполнения поставленных целей. Поэтому квалификация и компетентность руководителя играют ключевую роль. Также ста-
новится важным внутренние взаимоотношения между сотрудниками и руководством, поддержка общего настроя и комфортной рабочей среды.
Следующая особенность - это гибкость и мобильность малого и среднего бизнеса, относительная простота введения новшеств. Именно поэтому данный вид бизнеса способствует развитию нового вида производства или сферы услуг. Стоит напомнить, что мировые знаменитые гиганты часто вырастали из малого, гаражного бизнеса. Большое значение играют амбициозность, творчество и нестандартные способы мышления, которые всегда заметны. В крупных компаниях такие люди подавляются огромной массой сотрудников, отделов, невозможностью напрямую выйти на руководителей и так далее.
Кроме того, малый и средний бизнес производит продукцию или выполняют услуги с учётом индивидуальных требований конкретных заказчиков. Это, как правило, трудно решаемая задача для крупных предприятий, где процесс производства стандартизирован и автоматизирован, выпуск идет большими партиями. Из этого следует, что малый и средний бизнес лучше знают своих клиентов, быстрее реагируют на их меняющиеся потребности.
Именно малый и средний бизнес может является связующим звеном между крупным предпринимательство и конечным потребителям.
Обобщая вышесказанное, в структуру стратегического планирования входит следующие составляющие: миссия, принцип работы, видение будущего, ситуативный анализ, стратегические приоритеты и действия на год. Всё это можно представить в виде следующей модели (рисунок 2).
Миссия
* Почему мы существуем?
✓ На кого влияет наша работа? ^ Каковы их нужды?
* Каков план университета?
^ Каковы наши основные функции по осуществлению нашей миссии?
I
Принципы работы
Какие наши организационные ценности и принципы?
I
Видение
Где мы хотим быть через 3—5 лет? Какие будут потребности у наших заинтересованных сторон? А
I-
Ситуативный анализ (можно использовать во всем процессе)
Где мы сейчас? Какие потребности у наших заинтересованных сторон? О чем говорят нам наши оценки? Что у нас получается хорошо? Что мы можем улучшить? Внешние возможности (угрозы)? Что происходит вокруг нас? Тенденции?
Стратегические приоритеты
В каком основном направлении мы сконцентрируем наши усилия, чтобы достичь нашего видения? Наши стратегические приоритеты не противоречат приоритетам школы (колледжа, подразделения, университета)? С кем мы свяжемся для достижения этих целей? Как мы узнаем о своем прогрессе? Что мы перестанем и что будем делать по-другому?
I
Действия на год
Улучшения планирования, бюджетирования и процесса
Периодические проверки
Рисунок 2 - Модель стратегического планирования [6]
Ответив на все эти вопросы, компания будет чётко представлять свое положение на рынке и последующие действия. Кроме того, такую модель необходимо использовать постоянно, анализируя работу и делая выводы, как минимум, каждый год.
Дудин М.Н. выделил три основных этапа (шага) стратегического планирования [6].
Первый этап - представление планируемого положения на рынке через некоторое время. Основным критерием является мнение собственников организации. Но ключевыми характеристиками и условиями являются: прибыль компании, род деятельности, положение
на рынке, количество сотрудников и оборудования, рентабельность, инновационная деятельность и иные количественные и качественные показатели. Иногда собственники компании слишком занижают или наоборот завышают перечисленные критерии, что приводит к неэффективности намеченного плана. Поэтому на данном этапе следует прибегать к оценке сторонних специалистов. На этом моменте первый и второй этапы плавно пересекаются.
Второй этап - стратегический анализ, то есть исследование рынка, конкурентной среды и ситуации внутри организации. Задачей этого шага является сопоставление реальных возможностей компании и сложившейся рыночной ситуации. Кроме того, не следует забывать, что мониторинг маркетинговой среды является постоянным и систематическим. Изменение показателей состояния внешней или внутренней среды предприятия будет говорить об изменении ситуации и необходимости корректировки стратегического плана.
И последний третий этап (на наш взгляд самый главный) - это разработка стратегии для перехода из текущего положения компании в желаемое. При этом изменения могут быть и радикальными, и незначительными.
Для качественного стратегического планирования необходимо следовать всем трём этапам, не исключая из них какие-то компоненты, даже если они кажутся незначительными.
Осуществление деятельности по планированию подразумевает выбор определённых методов и рычагов планирования, которые можно разделить на две категории: интуитивное и формализованный группы [12].
Интуитивный методы планирования часто используют при невозможности получить какие-либо количественные данные, нехватки информации, то есть невозможности или нежелания использовать формализованные методы. Формализованный методы планирования основаны на использование математического инструментария и расчётов.
Социальная ответственность и экологическое развитие бизнеса - это те направления, которые с каждым годом становятся всё актуальнее, сопровождаясь ростом гражданской ответственности социума и развитием науки и технологий. Неравенство людей, загрязнение окружающей среды, борьба с коррупцией, защита трудовых отношений, чистая вода и санитария, борьба с изменением климата, правосудие - всё это волнует не только каждого человека отдельно, но является насущным вопросом для крупных и малых коммерческих организаций, социальных обществ, городов и отдельных стран.
Еще 31 января 1999 года на Всемирном экономическом форуме в Давосе Генеральный секретарь ООН Кофи Аннан заявил о создании Глобального договора ООН (далее ГД ООН): «Я предлагаю вам, лидерам делового мира, и нам, Организации Объединенных Наций, инициировать глобальный договор о наших общих ценностях и принципах, что позволит дать мировому рынку человеческое лицо».
ГД ООН представляет собой инновационный подход к сущности бизнеса, который выходит из-под догмата получения прибыли и становится рядом с ценностями и интересами общества. Данный договор повлиял на то, чтобы перспективность и ценность конкретной единицы бизнеса непрерывно были связаны не только в экономическом отношении, но и в социальном, культурном, этическом и экологическом.
Десять принципов ГД ООН, основанные на ключевых конвенциях и декларациях Организации Объединенных Наций, признаны и закреплены в многочисленных межправительственных резолюциях и итоговых документах, в том числе в резолюциях Генеральной Ассамблеи. Для присоединения к Глобальному договору первое лицо компании публично дает Генеральному секретарю обещание, что компания будет придерживаться ответственного, принципиального и целостного подхода ради достижения целей Организации Объединенных Наций в области развития на основе десяти принципов, подтверждая способность компании стать сильным долговременным партнером Организации. Десять принципов Глобального договора ООН изложены в таблице 1.
Таблица 1 - Принципы Глобального договора ООН и их область применения [14]
Область применения № Принцип
Права человека 1 Деловые круги должны поддерживать и уважать защиту провозглашенных на международном уровне прав человека
2 Деловые круги не должны быть причастны к нарушениям прав человека
Трудовые отношения 3 Деловые круги должны поддерживать свободу объединения и реальное признание права на заключение коллективных договоров
4 Деловые круги должны выступать за ликвидацию всех форм принудительного и обязательного труда
5 Деловые круги должны выступать за полное искоренение детского труда
6 Деловые круги должны выступать за ликвидацию дискриминации в сфере труда и занятости
Охрана окружающей среды 7 Деловые круги должны поддерживать подход к экологическим вопросам, основанный на принципе предосторожности
8 Деловые круги должны предпринимать инициативы, направленные на повышение ответственности за состояние окружающей среды
9 Деловые круги должны содействовать развитию и распространению экологически безопасных технологий
Борьба с коррупцией 10 Деловые круги должны противостоять всем формам коррупции, включая вымогательство и взяточничество
Участниками Глобального договора является свыше 9 500 компаний и 3 000 некоммерческих организаций более чем из 160 государств.
Глобальный договор в Российской Федерации представлен Национальной сетью ГД ООН (www.globalcompact.ru), в состав которой входит: [11]
> штаб-квартира инициативы в России, официально уполномоченная главным офисом ГД ООН;
> ассоциация «Национальная сеть участников Глобального договора по внедрению в деловую практику принципов ответственного ведения бизнеса», которая основана на добровольном членстве некоммерческих корпоративных организаций, созданная для представления и защиты общих целей и интересов её участников;
> национальное сообщество российских участников ГД ООН.
К ГД ООН присоединились более 50 крупных российских участников, таких как Роснефть, Внешэкономбанк, Русал, РЖД, Лукойл, Сахалин Энерджи, Норникель, РусГидро и другие. Помимо этого в России работают несколько десятков представительств международных корпораций, которые также являются участниками Глобального договора [11].
Российский бизнес плавно включается в мировые тенденции и постепенно направляет свою деятельность на экологическое и социальное развитие. К сожалению, это небольшие и очень неуверенные шаги, которым препятствует нестабильная экономическая и социальная ситуация в стране, однако постепенно предприниматели так или иначе становятся на путь изменений.
Все эти усилия и методы воздействия мирового сообщества привели к созданию набора стандартов, направленных на экологическую и социальную сферу общества, а именно ESG-принципов.
В аббревиатуре ESG заключены три ключевые понятия:
1. Environmental (с англ. «относящееся к окружающей среде» - стремление к сбережению природных ресурсов и уменьшению загрязнения планеты;
2. Social (с англ. «социальный, общественный») - забота о персонале, его правах, соблюдение норм по охране труда;
3. Governance (с англ. «управление, руководство») - объективные критерии управления, качественный аудит и эффективность руководителей.
В данном виде принципы ESG сформулировал генеральный секретарь ООН Кофи Ан-наном в июне 2004 года [2]. Тогда он предложил руководителям крупнейших мировых ком-
паний включить их в свои стратегии. В первую очередь было обращено внимание на борьбу с изменением климата.
Некоторые предприниматели считают, что принципы ESG равнозначны корпоративной социальной ответственности (далее КСО), однако это не так. В нашем понимании КСО -это вклад бизнеса на добровольной основе в развитие социальной, экономической и экологической сфер, зачастую не связанный напрямую с основной деятельностью организации и выходящий за рамки определенного законодательного минимума и принятых в обществе этических норм. И сегодня то, что считалось некоммерческой составляющей бизнеса и добровольным участием, становится масштабной и неотъемлемой частью организации. Забота о своих сотрудниках, жителях региона и родном городе становится неотъемлемой частью любой компании, такая деятельность теперь отражает некую гражданскую позицию бизнеса и его неотъемлемую часть с клиентами, партнерами и государством. Некоммерческая деятельность организации на сегодняшний день является целым комплексом аспектов, наличие которых напрямую влияет на финансовую успешность компании, конкурентоспособность и ее привлекательность для инвесторов.
Принципы-ESG основываются на 17 целях устойчивого развития (Sustainable Development Goals), которые 25 сентября 2015 года сформулировала Генеральная ассамблея ООН. [2] В их числе - ликвидация голода и нищеты, гендерное равенство, качественное образование, ответственное потребление и производство, мир, правосудие и другие. Эти цели были названы в резолюции Генассамблеи «Повесткой дня на период до 2030» года.
В феврале 2021 г. исполнительный директор Guillermo Cano и вице-президент Simon Minovitsky компании MSCI Research провели исследование «Factoring in ESG». В США в начале 2000-х годов принципов ESG придерживалось всего 20 компаний, но уже к 2021 году их насчитывалось более 800. Также они использовали модель MSCI Global Equity Factor Model + ESG (GEMLTESG) и вычислили чистую факторную доходность с января 2007 г. по декабрь 2020 г. (рисунок 3) [1].
ESG Pure Factor Return
i i i i i i i i i i i t i
'08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17 '18 '19 '20
Рисунок 3 - Чистая факторная доходность фактора ESG (01.2007 - 31.2020)
Суть исследования сводилась к тому, что они попытались выделить влияние факторов ESG на доходность фирмы. Анализ установил, что если следования принципам ESG на первом этапе (2008-20016 годы) однозначно отрицательно сказывалось на доходности бизнеса, то сейчас ситуация изменилась. Фирмы, придерживающиеся принципам ESG получают дополнительную доходность активов до 2,5 %.
Исследователи сделали вывод, что в последнее время ESG стало более важным в работе компаний и это связано со следующими факторами: увеличение инвестиций компаний в технологии, связанные с устойчивым развитием; рост осведомленности инвесторов об ESG и стремление к инвестированию организаций, придерживающихся этих принципов; усиление контроля со стороны регулирующих органов в отношении ESG и устойчивого развития.
21 декабря 2021 г. в Общественной палате Российской Федерации прошла торжественная сессия национальной сети ГД ООН в России «Устойчивое развитие - суперидея, меняющая мир». [11] Партнерами сессии стали Министерство иностранных дел России, Министер-
ство экономического развития России, Общественная палата России, Российский союз промышленников и предпринимателей, Совместная программа Российской Федерации и Управления Верховного Комиссара ООН по правам человека и Представительство ООН в России.
Страны на текущий момент не только не улучшают климатический, экологический и социальный кризис в своих странах и в странах третьего мира, но и пока что находятся на стадии пагубного влияния. Это говорит о том, что государства не могут значительно повлиять на изменение экономической структуры, так как в первую очередь каждая организация стремится к получению прибыли, а не влиянию на климат в долгосрочной перспективе.
Такая ситуация возникает не только с климатическими изменениями, но и с экологической обстановкой в целом. Можно выделить множество причин возникновения такой ситуации:
1) недостаточное понимание влияния антропогенных факторов на экологию;
2) низкий и средний уровень жизни населения, вследствие чего приоритетными становятся другие жизненные ценности и забота только о личном благополучии;
3) неэффективность государственного аппарата;
4) нет осознания инвестирования в будущее планеты и следующих поколений;
5) в первую очередь стремление к получению прибыли и росту стоимости компаний, а экологические методы и механизмы часто требуют значительных вложений и окупаются за долгий период;
6) существование мнения, что личный вклад человека или организации лишь незначительно повлияет на ситуацию.
Тем не менее, можно сделать вывод, что социальная и экологическая ответственность и ESG-принципы постепенно и небольшими шагами внедряются в экономическую структуру разных стран. В Российской федерации мониторинг этого процесса осложняется отсутствием статистики по внедрению принципов ESG. Только крупные и крупнейшие фирмы выборочно и нерегулярно публикуют отдельные данные по этим процессам. В стране происходят крупные экологические аварии (например, в 2021 году утечка углеводородов на севере Красноярского края). Большая проблема страны это мусорные полигоны и рекультивация земли под этими хранилищами мусора.
Очень мало информации о применении принципов ESG и КСО на средних и малых предприятиях. Их каждый персональный вклад в загрязнение окружающей среды невелик, персональный контроль за ними очень сложен. Но вместе, они влияют на экологию и социальную обстановку не меньше, чем предприятия крупного бизнеса.
Это объясняется тем, что крупный бизнес в наибольшей степени связан с государственным регулированием и имеет больше экономических возможностей для инвестиций. Малый же бизнес основан на личных принципах руководства и персонала, то есть если руководитель организации считает, что необходимо заботиться о правах человека и экологии, то он будет внедрять в работу компании любые доступные механизмы для влияния на эти сферы. Но с другой стороны, если руководитель этим не озабочен, то он не будет вкладываться в это затратное дело, которое может принести эффект в некотором будущем. Причем сам предприниматель часто не склонен оценивать этот эффект как экономический.
Источники:
1. Morgan Stanley Capital International. https://www.msci.com/www/blog-posts/factoring-in-esg/02343304664.
2. Technical report by the Bureau of the United Nations Statistical Commission (UNSC) on the process of the development of an indicator framework for the goals and targets of the post-2015 development agenda (Working draft) (англ.). Sustainable Development Knowledge Platform. United Nations (19 March 2015).
3. Who Cares Wins - Connecting Financial Markets To A Changing World (June 2004). https://ru.scribd.com/document/16876740/Who-Cares-Wins-Connecting-Financial-Markets-to-a-Changing-World-June-2004.
4. Агеева О. А., Девянина А.В. Особенности развития малого бизнеса в России на современном этапе // Вестник ГУУ. 2017. №6. URL: https://cyberlenmka.ru/artide/n/osobennosti-razvitiya-malogo-biznesa-v-rossii-na-sovremennom-etape (дата обращения: 11.02.2022).
5. Бородин, В.А., Развитие малого и среднего бизнеса. Проблемы, решения : монография / В.А. Бородин. - Москва : Русайнс, 2019. - 115 с.
6. Дудин, М.Н., Стратегический менеджмент : учебное пособие / М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. -Москва : КноРус, 2022. - 254 с. - ISBN 978-5-406-09065-7. - URL:https://book.ru/book/942436 (дата обращения: 14.02.2022). - Текст : электронный.
7. ЕМИСС. Единая межведомственная информационно-статистическая система (ЕМИСС). [Электронный ресурс] URL: http://www.fedstat.ru. (дата обращения: 11.02.2022 г.).
8. Жданкин, Н.А., Стратегический менеджмент : учебник / Н.А. Жданкин. - Москва : КноРус, 2022. - 396 с. - ISBN 978-5-406-08867-8. - URL:https://book.ru/book/942100 (дата обращения: 11.02.2022). - Текст : электронный.
9. Иудин А.А. Социальная ответственность малого бизнеса и административной системы: проблема неравенства. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки, 2017, № 3 (47) http://www.unn.ru/pages/e-library/vestnik_soc/18115942 _2017_-_3(47)_unicode/8.pdf.
10. Минцберг Г. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель ; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2013. — 367 с. (Серия «СКОЛКОВО»).
11. Национальная сеть Глобального договора ООН в России. http://globalcompact.ru/
12.Нигай, Е.А., Организация предприятий малого и среднего бизнеса : учебник / Е.А. Нигай, Е С. Кошевая, К.В. Смицких. - Москва : КноРус, 2021. - 225 с. - ISBN 978-5-406-08450-2. -URL:https://book.ru/book/940712 (дата обращения: 09.03.2022). - Текст : электронный
13. Отставание малого и среднего бизнеса. По итогам 2018 г. - ООО «РАЭКС-Аналитика», 2019 г. - С. 7. [Электронный ресурс] URL: https://raex-a.ru/media/uploads/bulletins/pdf/2019_finmb_ bul.pdf (дата обращения: 11.02.2022). 2233.
14. Официальный сайт Глобального договора ООН. https://www.unglobalcompact.org/8888.
15. Парижское соглашение (2015). https://unfccc.int/files/meetings/paris_nov_2015/application/ pdf/paris_agreement_russian_.pdf.
16.Подбиралина, Г.В., Малый и средний бизнес зарубежных стран и России : учебник / Г.В. Под-биралина, Т.Е. Мигалева. - Москва : КноРус, 2021. - 201 с. - ISBN 978-5-406-07048-2. - URL: https://book.ru/book/940421 (дата обращения: 11.02.2022). - Текст : электронный. References:
1. Morgan Stanley Capital International. https://www.msci.com/www/blog-posts/factoring-in-esg/02343304664.
2. Technical report by the Bureau of the United Nations Statistical Commission (UNSC) on the process of the development of an indicator framework for the goals and targets of the post-2015 development agenda (Working draft) (English). Sustainable Development Knowledge Platform. United Nations (19 March 2015).
3. Who Cares Wins - Connecting Financial Markets To A Changing World (June 2004). https://ru.scribd.com/document/16876740/Who-Cares-Wins-Connecting-Financial-Markets-to-a-Changing-World-June-2004.
4. Ageeva O.A., Devyanina A.V. Peculiarities of development of small business in Russia at the present stage. Vestnik GUU. 2017. №6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ osobennosti-razvitiya-malogo-biznesa-v-rossii-na-sovremennom-etape (date of access: 02/11/2022).
5. Borodin, V.A., Development of small and medium business. Problems, solutions. : monograph / V.A. Borodin. - Moscow : Rusajns, 2019. - 115 p.
6. Dudin, M.N., Strategic management: study guide / M.N. Dudin, N.V. Lyasnikov. - Moscow: KnoRus, 2022. - 254 p. - ISBN 978-5-406-09065-7. - URL: https://book.ru/book/942436 (date of access: 02/14/2022). - Text: electronic.
7. EMISS. Unified Interdepartmental Information and Statistical System (EMISS). [Electronic resource] URL: http://www.fedstat.ru. (date of access: 02/11/2022).
8. Zhdankin, N.A., Strategic management: textbook / N.A. Zhdankin. - Moscow: KnoRus, 2022. - 396 p. - ISBN 978-5-406-08867-8. - URL: https://book.ru/book/942100 (date of access: 02/11/2022). -Text: electronic.
9. Iudin A.A. Social responsibility of small business and administrative system: the problem of inequality. Bulletin of the Nizhny Novgorod University. N.I. Lobachevsky. Series: Social Sciences, 2017, No. 3 (47) http://www.unn.ru/pages/e-library/vestnik_soc/18115942_2017_-_3(47)_unicode/8.pdf.
10.Mintzberg G. Strategic safari: A tour of the wilds of strategic management / Henry Mintzberg, Bruce Alstrand, Joseph Lampel; Per. from English. - M.: Alpina Publisher, 2013. - 367 p. (Series "SKOL-KOVO").
11.National Network of the UN Global Compact in Russia. http://globalcompact.ru/.
12.Nigai, E.A., Organization of small and medium-sized businesses: textbook / E.A. Nigai, E.S. Ko-shevaya, K.V. Smitsky. - Moscow: KnoRus, 2021. - 225 p. - ISBN 978-5-406-08450-2. - URL: https://book.ru/book/940712 (date of access: 03/09/2022). - Text : electronic.
13.Backlog of small and medium-sized businesses. At the end of 2018 - RAEKS-Analytics LLC, 2019 -P. 7. [Electronic resource] URL: https://raex-a.ru/media/uploads/bulletins/pdf/2019_finmb_bul.pdf (date accessed: 02/11/2022). 2233.
14.Official website of the UN Global Compact. https://www.unglobalcompact.org/8888.
15.Paris Agreement (2015). https://unfccc.int/files/meetings/paris_nov_2015/application/pdf/ par-is_agreement_russian_.pdf.
16.Podbiralina, G.V., Small and medium business in foreign countries and Russia: textbook / G.V. Pod-biralina, T.E. Migaleva. - Moscow: KnoRus, 2021. - 201 p. - ISBN 978-5-406-07048-2. - URL: https://book.ru/book/940421 (date of access: 02/11/2022). - Text: electronic.
DOI: 10.24412/2687-0991-2022-1-7-83-91
А.В. Захарян - к.э.н., доцент кафедры финансов, ФГБОУ ВО Кубанский ГАУ, [email protected],
A.V. Zakharyan - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of Finance, FSBEI HE Kuban SAU;
Ю.С. Шевченко - к.э.н., доцент кафедры финансов, ФГБОУ ВО Кубанский ГАУ, ylia.sh. 76@mail. ru,
Yu.S. Shevchenko - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of Finance, FSBEI HE Kuban SAU;
Н.К. Величко - обучающаяся факультета Финансы и кредит, ФГБОУ ВО Кубанский ГАУ, [email protected],
N.K. Velichko - Faculty Student Finance and Credit, FSBEI HE Kuban SAU.
ОЦЕНКА КЛЮЧЕВЫХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ФИНАНСОВОЙ СТАБИЛЬНОСТИ EVALUATION OF KEY FINANCIAL PERFORMANCE OF THE ORGANIZATION WITH A VIEW TO ENHANCING ITS FINANCIAL STABILITY
Аннотация. Предметом рассмотрения в данной статье выступает финансовый анализ (диагностика), которая представляет собой инструмент, с помощью которого обосновываются как краткосрочные, так и долгосрочные решения, оценка инвестиционной привлекательности, эффективности политики и деятельности компании, прогнозирование будущих результатов. Финансовое состояние характеризуется системой показателей, которые отражают структуру, использование имеющихся ресурсов.
В настоящее время существует множество подходов оценки, разработанных отечественными и зарубежными учеными. Однако следует отметить, что в условиях экономической нестабильности, пандемийных условий и т. д., организации уделяют особое внимание инновационным методам менеджмента, которые позволяют оперативно реагировать на изменяющиеся экономические условия. Экономическая нестабильность представляет собой нарушения экономического равновесия системы в целом, проявляющаяся в безработице, повышении налогов, экономическом развитии и инфляции. Следовательно, актуальным становится вопрос совершенствования методического обеспечения оценки. Подходы определяются многими факторами, выбор того или иного подхода и метода оценки финансового состояния предприятия непосредственно влияет на полноту и корректность проведения
