CC BY
37
Таким образом, проведя анализ баланса и финансовой устойчивости, можно сделать следующие выводы: бухгалтерский баланс ООО «Гранд Марин Плюс» имеет нерациональную структуру. Предприятию рекомендуется: повышать оборачиваемость товарных запасов, увеличивать величину денежных средств в распоряжении предприятия, проводить отчисления от чистой прибыли в резервный фонд, переводить часть краткосрочных обязательств в долгосрочные формы, проводить политику, направленную на увеличение чистой прибыли. Также ООО «Гранд Марин Плюс» обладает низким уровнем финансовой устойчивости и отвечает признакам банкротства. Предприятию рекомендуется сокращать краткосрочные обязательства и наращивать собственный капитал. Для этого необходимо проводить политику, направленную на поиски новых рынков сбыта обеспечение роста продаж.
Список литературы:
1. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебное пособие / М.С. Абрютина. - М., 2010. - 299 с.
2. Бухгалтерский финансовый учет: учебник для вузов / под ред. Ю.А. Бабаева. - М., 2010. - 530 с.
3. Новодворский В.Д. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ / В.Д. Новодворский. - М., 2010. - 325 с.
4. Черногорский С.А. Анализ бухгалтерской отчетности и принятие управленческих решений / С.А.Черногорский - М., 2010. - 304 с.
5. Астафурова И.С. Оптимизация процесса формирования и анализа показателей финансового состояния хозяйствующего субъекта - основа качественного менеджмента / И.С. Астафурова // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 10. - С. 612-616.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АУДИТ КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР
© Ципилев В.А.*
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,
г. Москва
В статье рассмотрено инновационное направление аудита бизнеса -стратегический аудит, предлагается его наиболее исчерпывающее определение, предлагаются наиболее эффективные, на наш взгляд, инструменты для проведения процедуры стратегического аудита. Предложен подход по согласованию применения различных инструментов стратегического анализа.
Ключевые слова: стратегический аудит, внешняя / внутренняя среда, корпоративная стратегия, инструменты стратегического аудита.
* Магистрант.
Необходимость стратегического аудита обусловлена проблемами, связанными с «эффектом масштаба». Считается, что крупный бизнес менее рискованный, с увеличением количества выпускаемой продукции затраты на единицу продукции уменьшаются за счет разделения труда и эффекта синергии. Однако по мере роста бизнеса, управленческий аппарат компании становится более неповоротливым и бюрократизированным. Возникают проблемы, связанные с потерей управляемости предприятием - затрудняется обмен информацией и координация решений, нарастают внутриоргани-зационные противоречия.
В настоящее время аудиторские и консалтинговые фирмы в России и в мире стремятся расширить и диверсифицировать свою деятельность, выйти за рамки оказания традиционных видов услуг Так, крупнейшие аудиторские компании все больше стремятся оказывать услуги не только по аудиту финансовой отчетности, но и развивать различные виды консалтинга, в том числе стратегического и операционного. Крупнейшие же консалтинговые компании, многие из которых основывались как аудиторские фирмы, также стремятся предлагать услуги аудита, но наполняют содержание этого аудита, более широким смыслом [5]. Появляются инновационные виды аудита бизнеса и диагностики различных видов деятельности предприятий [6].
По нашему мнению: стратегический аудит - оценка эффективности стратегии предприятия, соответствия ее внешним факторам и внутренним возможностям с учетом отраслевой принадлежности объекта исследования.
Портер М. выделяет отдельно конкурентоспособность высококонсоли-дированных и низкоконсолидированных отраслей, их конкурентоспособность, и, соответственно, стратегию развития [1]. Структура отрасли решающим образом влияет на норму доходности в ней, в связи с тем, что низ-коконсолидированные отрасли функционируют в условиях приближенных к чистой конкуренции [4].
Внешняя среда является источником ресурсов для предприятия и потребителем ее продукции, следовательно, предприятие может существовать только в условиях активного взаимодействия с внешней средой. Мы считаем, что эффективность работы внутренней среды бизнеса во многом определяется тем, насколько хорошо она реагирует на внешние изменения.
Внешняя среда делится на два уровня: макросреда и микросреда. Макросреда включает в себя политические, экономические, демографические, природные и другие факторы. Микросреда включает в себя непосредственно контрагентов предприятия - поставщиков, конкурентов, покупателей, кредиторов и т.д.
Внутренняя среда организации представляет собой прямой результат управленческих решений и легко поддается влиянию, в то время как внешняя - в меньшей степени или вообще не зависит от отдельно взятой организации.
На макроуровне оптимальным, на наш взгляд, методом анализа внешней среды является PEST анализ. Данный инструмент используется для ана-
лиза политических, экономических, социокультурных и технологических факторов. Проводится такой анализ, как правило, на срок от 3 до 6 лет.
Политика регулирует внешнюю среду предприятий. Здесь рассматриваются такие вопросы как: государственное регулирование отрасли и конкуренции, уровень бюрократии и коррупции, вероятность развития военных событий, а также законодательство (в области налогов и сборов, охраны труда, экологическое регулирование и т.д.).
Экономические факторы включают в себя уровень накопленных доходов населения и их рост, курсы валют, темпы роста экономики, развитие банковской системы, уровень безработицы, инфляция и процентные ставки, развитость инфраструктуры.
Среди социокультурных факторов, способных оказать влияние на развитие конкретного бизнеса выделяют: темпы роста населения, его поло-возрастная структура и продолжительность жизни, влияние религиозных и исторических традиций, уровень образования и здравоохранения.
Предприятию очень важно своевременно учитывать технологические факторы: расходы на НИОКР, доступ к новейшим технологиям, законодательное регулирование в области защиты интеллектуальных прав, уровень технологического развития отрасли и страны. Самым ярким примером компании, которая не учла этот фактор и обанкротилась, является компания Кодак. Упустив из вида момент появления цифровых фотоаппаратов, они разорились, когда население перестало покупать пленочные фотоаппараты и пленку для них.
Понять, насколько привлекательна та или иная отрасль на микроуровне и проанализировать конкурентную среду в отрасли лучше всего, на наш взгляд, позволяет исследование, Майкла Портера. М. Портер выдвинул концепцию пяти сил, оказывающих определяющее влияние на стратегию предприятия:
1. Борьба с уже существующими конкурентами.
2. Угроза появления новых конкурентов.
3. Угроза появления продуктов-субститутов (заменителей).
4. Рыночная власть поставщиков.
5. Рыночная власть потребителей.
Проанализировав, таким образом, отрасль, компания должна определить свое место в существующей бизнес среде, понять свои конкурентные преимущества и недостатки. SWOT анализ показывает положение компании на рынке относительно конкурентов, предполагает рассмотрение четырех компонентов силы (Strengths), возможности (Opportunities), слабости (Weaknesses) и угрозы (Threats).
Важной деталью является то, что сильные и слабые стороны всегда следует оценивать относительно конкурентов т.е. сильной стороной является то, что таковым считают сами потребители. Так, если исследуемая компания, модернизировав производство, улучшила свой продукт, но он все равно
намного хуже, чем у конкурентов, то вряд ли это можно считать сильной стороной.
SNW анализ - это мощный инструмент для более детального изучения сильных и слабых сторон организации. Наиболее важные элементы внутренней среды оцениваются по трехбальной шкале - сильный (Strength), нейтральный (Neutral), слабый (Weekness).
Обычно в качестве элементов для оценки выбирают: уровень менеджмента, наличие инновационных исследований, взаимоотношения с властью, качество производимого продукта, отношения с органами государственной власти, уровень работы маркетологов, финансовое положение организации, квалификация персонала, корпоративная культура, деловая репутация и т.д.
При этом элементу присваивается нейтральный уровень, если этот параметр работает примерно также как и у конкурентов т.е. элементы внутренней среды компании сравниваются с аналогичными элементами у конкурентов. Компания может победить в конкурентной борьбе, если все факторы имеют уровень нейтральный и только лишь один элемент работает лучше, чем у конкурентов.
Для низкоконсолидированных отраслей, имеющих социальную значимость, в качестве дополнительной шестой составляющей предлагается государство [3]. Это позволяет снизить конкурентное давление на отрасль и повысить ее норму доходности.
Цепочка создания ценности (value chain) еще один инструмент стратегического анализа, предложенный Майклом Портером. Он предложил разделить процесс производства продукта в компании на стратегически важные этапы с целью более детального анализа вклада каждого из подразделений фирмы в создание ценности конечного продукта для потребителя и более детального анализа затрат, связанных с деятельностью подразделений. Предлагается сравнивать эффективность работы не всего бизнеса в целом с показателями эффективности конкурентов (такие данные неинформативны для управленца), а отдельные подразделения фирмы с аналогичными подразделениями конкурентов. И действительно: традиционные методы управленческого учета затрат классифицируют затраты по видам - прямые и накладные, затраты на материалы, затраты на вспомогательное производство, затраты на общехозяйственные расходы и т.д. Но данная классификация не позволяет соотнести затраты с конкретным подразделением бизнеса, т.е не показывает, где эти затраты появились и не показывает их взаимосвязь друг с другом.
Майкл Портер выделил пять наиболее важных центров затрат:
Как правило, ценность для потребителя характеризуют пять основных составляющих: физические свойства продукта, сервисное обслуживание, информационные характеристики (имидж, известность, бренд), цена и условия оплаты (финансовые характеристики), технология потребления продукта (культура потребления).
Следовательно, все структурные подразделения компании должны, так или иначе, увеличивать эти пять составляющих ценности продукта. Так, например, физические свойства определяются технологией и качеством работы операционного департамента; за нематериальные характеристики товара, такие как имидж и бренд отвечает маркетинговый отдел.
Важно отметить, что цепочку ценностей, как инструмент, можно применять для анализа не только отдельного предприятия, но и всей отрасли, а также для анализа отдельных крупных подразделений и дочек внутри крупного холдинга [2].
Таким образом, по результатам исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации:
Во-первых, стратегический аудит является инновационным направлением аудита бизнеса, задачей которого является оценка эффективности стратеги предприятия, проверки соответствия ее внешним факторам и внутренним возможностям, а также отраслевой принадлежности предприятия.
Во-вторых, главные угрозы и риски, связанные с самим существованием предприятия, находятся во внешней среде, потому что именно факторы внешней среды, в отличии от факторов внутренней среды, слабо подвержены влиянию предприятия, либо не подвержены вовсе. Поэтому начинать аудиторскую проверку нужно именно с анализа этих самых факторов внешней среды, проводя вначале PEST-анализ, а затем анализ отрасли.
В третьих, такие инструменты анализа внутренней среды, как SNW-ана-лиз и SWOT-анализ используются для оценки компании относительно конкурентов. При этом нужно иметь в виду, что даже если компания всего лишь по одному фактору превосходит конкурентов, этого может быть достаточно, чтобы победить в конкурентной борьбе. Но SNW-анализ и SWOT-анализ показывают только, какие сильные и слабые стороны есть у компании, а не объясняют, причин этих самых слабых сторон и не говорят, что можно сделать, чтобы улучшить ситуацию. Поэтому для более полного понимания ситуации целесообразно дополнять его анализом цепочки создания стоимости.
Список литературы:
1. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. - New York.: Free Press, 1980.
2. Ворожейкина Т.М. Определение направлений развития компаний агробизнеса на основе карт стратегических групп // Экономика и управление. -2010. - № 8. - С. 65-68.
3. Ворожейкина Т.М. Проблемы развития низкоконсолидированных отраслей. - М.: МГАУ 2010. - 194 с.
4. Ворожейкина Т.М. Методология разработки стратегии развития товаропроводящей инфраструктуры // Экономика и предпринимательство. -2013. - № 12-4. - С. 96-98.
5. Рогуленко Т.М. Разработка инструментария аудиторской проверки / Т.М. Рогуленко, С.В. Пономарева. - М.: ГУУ 2009. - 157 с.
6. Пономарева С.В. Принципы, методы и инструменты формирования бухгалтерской отчетности для целей управления сегментами бизнеса // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. -№ 4. - С. 181-187.
УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ОБ ОТКРЫТИИ МАГАЗИНА РОЗНИЧНОЙ СЕТИ
© Шихер А.Б.*
Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Москва
В статье подробно рассматривается учетно-аналитическое обеспечение принятия инвестиционного решения об открытии магазина розничной сети. Содержание учетно-аналитического обеспечения раскрывается во взаимосвязи с бюджетом инвестиционного проекта и методикой инвестиционного анализа.
Ключевые слова розничная сеть магазинов, открытие нового магазина, инвестиционный проект, показатели экономической эффективности проекта, учетно-аналитическое обеспечение.
Розничная сеть продуктовых магазинов на сегодняшний день является одним из главных связующих звеньев между производителями и покупателями продуктов питания и товаров повседневного спроса. Розничная торговая сеть представляет собой совокупность размещенных на определенной территории розничных магазинов продовольственных товаров, которые находятся под общим управлением, и имеет своей целью обеспечить возможность потребителям в приобретении товаров и получении обслуживания на максимально выгодных условиях.
В свою очередь сетевая торговля представлена современными форматами магазинов (магазин «у дома», «мягкий» дискаунтер, супермаркет, ги-пермаркет и другие), которые характеризуются особенностями и размером ассортимента, величиной торговой площади, формами и методами обслуживания.
Согласно рейтингу крупнейших 400 компаний России по объему реализации продукции в 2014 году, опубликованному международным рейтинговым агентством RAEX («Эксперт РА»), в этот список, в том числе, вошли
* Студент кафедры «Управленческий учет». Научный руководитель: Лисицкая Т.В., доцент кафедры «Управленческий учет», кандидат экономических наук.
