CC BY
572
УДК 378 ББК 74.48
Т.И. БЕЛОУСОВА
Стратегический анализ деятельности учебных заведений
Рассматриваются проблемы использования стратегического анализа в управлении высшими образовательными организациями. Обоснована необходимость проведения стратегического анализа как инструмента повышения конкурентоспособности высшей образовательной организации в разных аспектах; предлагается: виды стратегического анализа строго корреспондировать с соответствующими видами стратегий, соотносить методы внутреннего анализа с оценкой внешней среды, использовать процессный подход и систему сбалансированных показателей.
Ключевые слова: образовательное пространство, многоуровневая система управления, стратегический анализ, ключевые компетенции.
Изменение государственного регулирования сферы образования, развитие рыночных отношений и ужесточение конкуренции, вхождение в европейское и мировое образовательное пространство, переход к европейским стандартам оценки результатов образования, законодательные инновации дифференциации вузов по ряду уровней, и иные процессы, протекающие в обществе, оказывают значительное влияние на деятельность российских вузов.
В современных условиях образовательные организации высшей школы приобретают все признаки бизнес-компаний. Вуз представляет собой, по сути, предприятие (фирму), которое аккумулирует материальные, физические, интеллектуальные ресурсы и трансформирует их в конечный
БЕЛОУСОВА Татьяна Ивановна — кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры организации таможенного контроля и технических средств таможенного контроля Владивостокского филиала Российской таможенной академии, г. Владивосток.
ВОПРОСЫ ОБРАЗОВАНИЯ В ТАМОЖЕННОМ ДЕЛЕ
81
продукт - знания и навыки, сформированные у выпускников вуза. Одновременно вуз несет ответственность перед государством за формирование и развитие совокупного отечественного интеллекта. Наряду с этим вуз выступает субъектом формирующейся смешанной экономики, потребляющим как бюджетные, так и внебюджетные средства. Как экономический субъект вуз является товаропроизводителем, развивающимся и функционирующим на принципах смешанной экономики в условиях товарно-денежных отношений.
Новые условия требуют от вузов разработки эффективных моделей управления и механизмов ускоренной адаптации к изменяющейся экономической и образовательной среде.
Высшее учебное заведение «обязано формировать многоуровневую систему управления, обеспечивающую высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке» [6]. Эффективность управления вузом в значительной мере определяется слаженностью работы менеджеров всех уровней и зависит от руководителей различных служб, факультетов, кафедр и ректората. Высшим органом управления вузом является Ученый совет, состоящий преимущественно из профессуры. Весь коллектив должен разделять концепцию развития высшего учебного заведения, владеть современными методами управления.
Данная проблема усложняется с переходом страны к экономике инновационного типа, усиливающейся децентрализацией бюджетного процесса, широким распространением системы многоканального финансирования, активного использования внебюджетных средств из различных источников.
Концепция стратегического управления (менеджмента) организациями высшего образования является одной из наиболее современных концепций управления.
Стратегия - процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и достижении желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [7].
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, в действиях многих вузов зачастую наблюдается отсутствие какой-либо стратегии развития, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.
Стратегическое управление вузом по сравнению с коммерческими организациями имеет ряд концептуально важных особенностей, связанных со специфическими чертами и организационными особенностями учебных заведений, а именно: особенности стратегических целей; специфические черты вуза как организации, производящей продукцию с «особыми свойствами»; широкое разнообразие стейкхолдеров; и т. д.
Отличительной особенностью стратегического анализа деятельности вуза является его связь с дифференцированными видами стратегий.
82
ТАМОЖЕННАЯ ПОЛИТИКА РОССИИ НА ДАЛЬНЕМ ВОСТОКЕ № 4(65)/2013
Представляется, что в принципе существует такое же количество видов стратегического анализа, сколько выделяется видов стратегий вуза. Иными словами, виды стратегического анализа должны строго корреспондироваться с соответствующими видами стратегий. Так, разработка эффективной маркетинговой стратегии (как элемента общей стратегии деятельности вуза, которая направлена на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее отвечающих потребностям соответствующих рынков) невозможна без проведения маркетингового анализа.
Формирование инновационной стратегии вуза требует проведения глубокого и всестороннего инновационного анализа имеющихся возможностей: финансовых, материально-технических, научно-технических, кадров высококвалифицированных преподавателей и сотрудников (только это может обеспечивать стабильный объем и высокие конечные результаты на всех стадиях жизненного цикла организации). Реализация той или иной инвестиционной стратегии, в свою очередь, порождает необходимость в разработке современных методов инвестиционного анализа, применение которых дает возможность выбрать из нескольких возможных вариантов развития вуза оптимальный, оценить эффективность реализации предлагаемых инвестиционных проектов, а также возникающие при этом риски, и т. д.
Данные варианты могут быть представлены как процесс формирования, развития и взаимодействия подсистем и базовых элементов в следующем виде: «вид стратегии - соответствующий вид стратегического анализа» (см. таблицу):
Таблица
Соответствие видов стратегии и видов стратегического анализа
Вид стратегии Виды стратегического анализа
Маркетинговая Маркетинговый
Инновационная Инновационный
Финансовая Финансовый
Наращивание конкурентных преимуществ Конкурентный
Развитие персонала Анализ развития персонала
Инвестиционная Инвестиционный
Диверсификация Портфельный
Приведение в соответствие ресурсов и возможностей вуза с внешними условиями окружающей среды Ситуационный анализ (SWOT-анализ)
Стратегический анализ вуза заключается в выявлении и оценке ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение учебного заведения, а также в определении их специфического влияния на стратегический выбор.
ВОПРОСЫ ОБРАЗОВАНИЯ В ТАМОЖЕННОМ ДЕЛЕ
83
Методология стратегического анализа деятельности вуза должна быть сориентирована на получение данных, более или менее адекватно характеризующих предпрогнозную (предплановую) ситуацию во внутренней и внешней конкурентной среде организации
Внешняя среда состоит из нескольких элементов: «дальнего окружения» (влияние экономики, политических процессов, научно-технического прогресса, социального и культурного развития общества, экологии) и «ближнего окружения» (рынок трудовых ресурсов, образовательных услуг, деятельность конкурентов, социальные партнеры, абитуриенты). На уровне вузов, анализируется, главным образом, ближнее окружение. В условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти, изучение различных стратегических и нормативных документов федеральных и региональных органов управления образованием, экономических планов развития отрасли.
Анализ внутренней среды обычно проводится для сравнения положения образовательной организации с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации). Основная задача внутреннего анализа - развивать внутренние ресурсы и компетенции, которые позволили бы учебному заведению завоевать преимущества перед конкурентами.
Требования к вузам со стороны внешней среды могут быть представлены в виде перечня факторов внутренней среды, т. е. тех параметров образовательной организации, которые играют более или менее важную роль при ее взаимодействии с внешней средой. Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды. Наиболее рациональный путь - анализ различных «срезов» или групп, таких как: анализ ресурсного обеспечения - государственные стандарты, финансовые условия, потенциал педагогических кадров, материально-техническая база; анализ организационной системы управления вузом - учебно-производственная деятельность, образовательный и воспитательный процессы, методическая работа; анализ результатов (эффективности) деятельности образовательной организации - трудоустройство выпускников, их карьерный рост, экономические показатели.
Переход российских высших учебных заведений в режим развития компетенций потребовал от самой образовательной организации уделять особое внимание значимости и качеству внутренних источников конкурентных преимуществ ресурса «знания», называя его по-разному - технология, научнотехнический прогресс, наука, информация.
Согласно новой парадигме стратегии вузов, первопричина успеха современного высшего учебного заведения заключается в повышении навыков, умения, развития компетентности прежде всего профессорско-преподавательского состава. Так, Г. Хэмел и К. Прахалад относят высокие знания и умения
84
ТАМОЖЕННАЯ ПОЛИТИКА РОССИИ НА ДАЛЬНЕМ ВОСТОКЕ № 4(65)/2013
персонала, выходящие за рамки обычных должностных обязанностей, к «ключевым компетенциям», формирующим конкурентные преимущества организации [8].
Ключевые компетенции высшего учебного заведения следует понимать как коллективную способность профессорско-преподавательского состава предлагать на рынок конкурентоспособный образовательный продукт - результат уникальной научно-образовательной деятельности, обеспечивающий синергетический эффект, состоящий в их системном взаимодействии.
Таким образом, ключевая компетенция образовательного учреждения -компетентность профессорско-преподавательского состава на уровне, необходимом учебному заведению для достижения его стратегических и тактических целей. Высокий уровень профессиональной компетентности профессорско-преподавательского состава способствует обретению образовательным учреждением устойчивого преимущества перед конкурентами, формированию роста прибыли, расширению круга потребителей, развитию способности высшего учебного заведения к нововведениям, эффективному партнерству с работодателями и научными центрами.
Из вышесказанного следует сделать следующие выводы: ключевые компетенции, создающие конкурентные преимущества, должны присутствовать в сфере каждого продуктового направления организации, имеющего «выход» на внешнюю среду (применительно к организациям высшей школы: данные компетенции должны обеспечивать конкурентоспособность не только образовательных услуг различных профилей, но также направлений научно-технической и предпринимательской деятельности); эти компетенции должны содержать в себе потенциал для развития базовых функциональных параметров создаваемых продуктов (работ, услуг).
Отмечая значимость концепции «ключевых компетенций» как стратегического внутреннего (эндогенного) фактора конкурентоспособности вузов, нельзя не отметить, что крайне важен системный анализ всей совокупности потенциалов организации, совместное действие которых обусловливает конкурентные преимущества. В этой связи следует отметить, что конкурентоспособность организации может быть следствием действия не только собственных ресурсов (потенциалов), но и привлеченных (заемных, сторонних), таких как приглашенные зарубежные преподаватели, научно-технические организации-контрагенты, внешние консультанты, и т. д. Кроме того, крайне важно, чтобы характеристики ресурсного потенциала имели не только количественную, но и качественную определенность, что позволяет применять к ним целенаправленное управленческое воздействие (т. е. планировать их целевой уровень, стимулировать его достижение, обеспечивать контроль выполнения плановых параметров).
Также необходимо поддерживать такой уровень внутренних факторов конкурентоспособности (ее ресурсных потенциалов), чтобы обеспечивать конкурентные преимущества организации по соответствующим направлениям
ВОПРОСЫ ОБРАЗОВАНИЯ В ТАМОЖЕННОМ ДЕЛЕ
85
деятельности и рыночным сегментам не только в текущем, но и перспективном периодах. Например, вуз может обеспечивать достаточные компетенции и результативность профессорско-преподавательского состава, в базовом (отчетном) и текущем периодах, однако уже в среднесрочном периоде - не иметь конкурентоспособный кадровый потенциал в силу высокой текучести, неблагоприятной возрастной структуры персонала и т. п. Следовательно, при определении состава внутренних факторов конкурентоспособности одним из критериев следует считать возможность обеспечения такого «запаса потенциала», который был бы необходим для создания конкурентных преимуществ в стратегическое плане.
Высокую степень сложности представляет собой решение задачи определения факторов и индикаторов, относящихся к организационно-управленческой системе образовательной организации.
Стратегический анализ является одним из важнейших этапов стратегического управления, на котором решаются задачи информационного обеспечения стратегического процесса. От качества и способа предоставления информации зависит качество всего процесса стратегического управления. При развитии стратегического анализа в вузах часто используются те же методы и модели, что и в коммерческом секторе, например: анализ рынка (PEST-анализ1, сценарное планирование и т. п.); портфельный анализ (бостонская матрица1 2, жизненный цикл продукта и т. п.); анализ сильных и слабых сторон (например, SWOT-анализ3). Следует отметить, что имеется ряд проблем, связанных с невозможностью с помощью существующего инструментария (разработанного в рамках неоклассической теории) системно рассматривать отношения вуза со всеми факторами его внешнего и внутреннего окружения. Весьма актуальным является использование инструментов стратегического и оперативного управления, которое позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
В научной литературе [1, 4] предлагается для эффективной реализации современных управленческих концепций вузов использовать процессный подход. В качестве примера использования данного подхода приводится система управления качеством, регламентированная международными стандартами
1 PEST-анализ - метод стратегического планирования, используемый для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов («драйверов») внешней среды, которые могут оказать существенное воздействие на долгосрочную стратегию и деятельность организации.
2 Бостонская матрица - математическая модель, разработанная американской консалтинговой фирмой «Бостонская консалтинговая группа» (отсюда - название модели). Используется для классификации стратегических бизнес-единиц и анализа динамики их рыночной доли.
3 SWOT - метод стратегического планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Результаты анализа представляются в форме матрицы.
86
ТАМОЖЕННАЯ ПОЛИТИКА РОССИИ НА ДАЛЬНЕМ ВОСТОКЕ № 4(65)/2013
ИСО серии 9000, получившая относительно широкое распространение в отечественных вузах. Можно согласиться с тезисом, что использование технологий процессного управления является существенным фактором конкурентоспособности вуза. Реализация данных технологий предполагает:
а) определение и систематизацию основных (ключевых, важнейших) процессов деятельности организации в тех сферах, которые имеют для нее стратегическое значение (например, в сферах образовательной, научно-технической и предпринимательской деятельности);
б) формирование системы технологических регламентов (стандартов), определяющих рациональное содержание деятельности организации (ее подразделений) по каждому бизнес-процессу, отнесенному к существенным по значимости;
в) использование регулярного внутреннего аудита, позволяющего оценить степень отклонения реального хода дел от стандартов.
Используя методологию процессного подхода (ВРМ - Business Process Management), предполагающего выявление, исполнение и совершенствование ключевых процессов организации, важно прежде всего определиться с базовой идеей классификации данных процессов. С точки зрения совершенствования стратегического управления вузом можно согласиться с предложенными двумя основными методологическими подходами к решению данной проблемы [4].
Группируются бизнес-процессы в соответствии с концепцией «заинтересованных лиц» (стейкхолдеров), при этом определяется их перечень применительно к деятельности образовательной организации и с учетом требования сбалансированности интересов вуза и каждого из стейкхолдеров (в разрезе последних) обеспечивается разработка рационального перечня бизнес-процессов.
Выявление и систематизация бизнес-процессов осуществляются в разрезе основных стратегически значимых направлений и сфер деятельности вуза. Например, по направлению деятельности «предоставление образовательных услуг» группировка процессов может быть осуществлена в таких стратегически значимых сферах, как создание образовательных услуг, методическое обеспечение образовательной деятельности, организация учебно-воспитательной работы, и т. д.
В то же время, на наш взгляд, нельзя преувеличивать роль процессного подхода в образовательном менеджменте. Это связано с тем, что чрезмерная жесткость процессных стандартов, как правило, недопустима в условиях меняющейся внешней среды вуза. Важно учитывать, что значительная доля процессов деятельности профессорско-преподавательского состава интеллектуальная (творческая) и с большим трудом поддается подробной регламентации - слишком многие процессы являются очень индивидуализированными.
ВОПРОСЫ ОБРАЗОВАНИЯ В ТАМОЖЕННОМ ДЕЛЕ
87
Процессная методология образовательного менеджмента является важным, но недостаточным элементом обеспечения конкурентоспособности вуза, если учесть, что последняя, в конечном счете, выражается через качественные результативные показатели деятельности вузов.
Связать стратегические цели вуза с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников и преподавателей, создать систему мотивации, стимулирующую достижение этих целей и направляющую усилия многочисленных подразделений на достижение генеральной цели вуза можно через систему стратегического целевого управления. Одним из вариантов реализации системы стратегического целевого управления является внедрение системы сбалансированных показателей (ССП).
Данные системы применяются во многих известных университетах: в Калифорнийских университетах в Сан-Диего и Беркли, в университете Клемсона (Каролина), университете Таммасат (Таиланд), университете Оттавы (Канада), университете Осаки (Япония), университетах Эдинбурга и Глазго (Шотландия); в российских: Сибирском федеральном университете и Владивостокском государственном университете экономики и сервиса.
По своей сути, ССП представляет собой широко применяемый в мировом бизнесе механизм конкретизации, представления и реализации стратегии организации. Его достоинствами являются: использование системы взаимоувязанных количественных финансовых и нефинансовых показателей; установление целевых (перспективных) уровней данных показателей, их использование в качестве плановых; разработка системы стратегических мероприятий, обеспечивающих переход организации от фактического к целевому состоянию [2].
Преимущество ССП состоит в том, что вуз, внедрившей эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники вуза через систему мотивации, тесно завязанную на ключевые показатели результативности (КПР), сориентированы стратегией и направлены на ее достижение в своей работе.
Таким образом, возможности, которые в последние годы открылись перед высшими учебными организациями, вынуждают их быстро реагировать на экономические и социальные изменения и, как следствие, планировать свою деятельность на несколько лет вперед, учитывая сложившуюся ситуацию на рынке образовательных услуг.
В свою очередь, для того чтобы возросшие ожидания общества и государства в сфере науки и профессионального образования могли воплотиться на практике, нужны соответствующие механизмы управления. Развитие и использование инструментов стратегического анализа обеспечивают увязку целей и задач вуза с политическими и экономическими приоритетами
88
ТАМОЖЕННАЯ ПОЛИТИКА РОССИИ НА ДАЛЬНЕМ ВОСТОКЕ № 4(65)/2013
как внутренних, так и внешних групп интересов (государства, местных сообществ, спонсоров, заказчиков работ и услуг, потенциальных работодателей). Это является в современных условиях весьма актуальной задачей для высших учебных заведений, способствующей повышению качества и конкурентоспособности на мировом рынке образовательных услуг.
Список литературы
1. Вагнер Ю. Б. Совершенствование системы управления вузом на основе процессного подхода и автоматизации управления бизнес-процессами: авто-реф. ... дисс. канд. экон. наук. М., 2011.
2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath and Partners: сборник. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 19.
3. Гедро Г.К. Технология управления изменениями организации // Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных технологий. Система управления знаниями: материалы науч.-практ. конф. [Электронный ресурс]. URL: http:// ru.wikipedia.org/wiki/Wiki
4. Кушель E. С. Конкурентоспособность вуза: вопросы методологии стратегического анализа [Электронный ресурс]. URL: http://www.msgpa.ru/info/ personal_files_staff/kushel.php
5. Мальцева Г. И. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса) / Г. И. Мальцева, Р. А. Луговой, Ю. А. Солдатова // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 5, 6.
6. Солнцева Н. Уровни менеджмента в вузе // Высшее образование в России. 2002. № 2. С. 92.
7. Стратегии бизнеса: справочник / под ред. Г. Б. Клейнера. М.: КОНСЭКО-Пресс, 2008. С. 289.
8. Хэмел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хэмел, К. М. Прахалад. М.: Олимп-Бизнес, 2002.
