CC BY
3
точно и лаконично спроектировать парковую зону.
Использованные источники: 1. Теодоронский В.С. Садово-парковое строительство. - М.: ГОУ ВПО МГУЛ, 2003. - 336 с.
УДК 338.4
Голивцова Н.Н., к.э.н.
доцент
кафедра менеджмента и права Санкт-Петербургский университет промышленных технологий и дизайна Абдуллаев А.М., магистр Россия, г. Санкт-Петербург СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ
В статье рассматриваются стратегические составляющие инновационного развития сферы услуг. Дается характеристика специфики компаний в сфере услуг.
Ключевые слова: Стратегия, инновации, диверсификация, сфера услуг.
Goliusova N., candidate of economic Sciences associate Professor of management and law Saint-Petersburg University industrial technology and design Saint-Petersburg Abdullayev A.M., master STRATEGIC COMPONENT INNOVATIVE DEVELOPMENT OF SPHERE OF SERVICES
The article deals with the strategic components of the innovative development of the service sector. The characteristic of specificity of the companies in the sphere of services is given.
Key words: Strategy, innovation, diversification, service sector.
В настоящее время экономическая нестабильность на фоне ускорения темпов роста научно-технического прогресса придает проблеме устойчивости бизнеса первостепенное значение. Одним из способов ее повышения является диверсификация, которая в последние годы стала предметом изучения многих научных дисциплин прикладной экономики. В частности, стратегический менеджмент, основоположником которого является И. Ансофф, свое начало берет с матрицы «товар - рынок», в которой «диверсификация выступает как стратегия развития компании»[1]. В рамках такой отрасли знаний, как экономика предприятия и организация производства, рассматривающей различные сочетания факторов производства во времени и пространстве, диверсификация наряду со
специализацией, концентрацией, кооперированием и комбинированием некоторыми авторами относится к формам общественной организации производства.
Диверсификация как стратегия характеризуется новым товаром на новом для компании рынке, что отличает ее, к примеру, от «стратегии развития товара, которой свойственно появление нового для компании товара на существующем рынке».
Позиционировать диверсификацию как форму организации производства предлагают И. В. Сергеев и И. И. Веретенникова, называя «диверсификацию производства одной из самых сложных форм развития концентрации, означающей одновременное развитие не связанных друг с другом видов производств и услуг, расширение номенклатуры и ассортимента производимой продукции в рамках одной компании». [5] А. Д. Выварец также рассматривает диверсификацию как самостоятельную форму организации производства, означающую «расширение сфер деятельности предприятия, расширение номенклатуры».[2] Сопоставляя определения, предложенные данными авторами, с классическим вариантом понятия диверсификации, используемым в матрице И. Ансоффа, очевидно, что диверсификация как форма организации производства имеет более широкий смысл. По мнению И. В. Сергеева и И. И. Веретенниковой, а также А. Д. Выварца, «расширение номенклатуры» при неизменных рынках - это диверсификация, в то время как, по мнению И. Ансоффа, - это уже не диверсификация, а стратегия развития товара.[2,5]
Нередко в литературе можно встретить обоснование выбора той или иной стратегии развития в зависимости от возраста и размера компании. Так, в работах Ф. Котлера «Маркетинг менеджмент», говорится, что рост и развитие компании обычно включает три этапа: концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке, интеграция для усиления позиций в ключевом бизнесе, диверсификация путем инвестиций в другие виды бизнеса.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также
позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия. [4]
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это -предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные
решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание -заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии, она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.: Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Диверсификация (ёгуегайсайоп) — стратегическая ориентация на разнообразие и разностороннее развитие деятельности.
Диверсификация предполагает:
- одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности (производства, продажи, бизнеса);
- увеличение количества видов и наименований продукции и услуг;
- распределение средств между различными (по ряду параметров) активами с целью снижения рисков; проникновение компании в другие отрасли.
Диверсификация может происходить путем расширение собственных мощностей компании или методом приобретения бизнесов (фирм), уже действующих на тех рынках, на которых собирается действовать фирма.
Цель диверсификации:
- обеспечить новые горизонты для роста фирмы, бизнеса;
- снизить зависимость от одного рынка, от одного продукта, марки;
- уравновесить сезонные колебания рынка.
Виды диверсификации:
Связанная диверсификация представляет собой разнообразие за счет
нового направления, имеющего какое-либо отношение к существующему направлению. Связанная диверсификация позволяет использовать преимущества, которых фирма достигла в традиционной для себя сфере. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков.
Несвязанная диверсификация (конгломератная диверсификация) выражается в переходе фирмы в новую для себя область, иную, чем существующая, предполагающая применение новых технологий и (или) маркетинговую деятельность на новом рынке. При помощи данной стратегии фирмы-специалисты становятся многоотраслевыми, составные части бизнеса которых, за частую, не имеют между собой функциональных связей.
Диверсификация может быть проведена как с применением внутренних ресурсов фирмы, так и с привлечением сторонних. При внутренней диверсификации в составе действующей фирмы открывают новые производственные участки, создают новые сбытовые направления, за счет привлечения продукции сторонних производителей. При внешней диверсификации создают подразделения вне действующего предприятия, за счет покупки других фирм, слияния, или кросс-продаж.
Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. Диверсификация — очень широкое понятие, поэтому, говоря о разных видах деятельности, различают следующие виды диверсификации: диверсификацию производства, диверсификацию продукции, концентрическую диверсификацию, горизонтальную диверсификацию, конгломеративную диверсификацию, диверсификацию инвестиций (капитала).
Диверсификация производства — переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.
Диверсификация цен — установление различного уровня цен либо на один товар, либо на товарную группу.
Диверсификация капитала — рассредоточение капитала между различными объектами вложений с целью снижения экономических рисков.
Концентрическая диверсификация предполагает внедрение товаров или услуг, создание производств и бизнеса, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг.
Горизонтальная диверсификация — внедрение товаров или услуг, создание производств и бизнеса, которые не связаны с выпускаемыми в настоящий момент продукцией.
Сфера услуг как особый сектор народного хозяйства страны представляет собой открытую, широко разветвленную, сетевую социально -экономическую систему. Она включает разнообразные секторы, сферы экономики и множество организаций (предприятий, компаний, фирм) разных
форм собственности, размеров и масштабов деятельности, обладает различными свойствами, функциями, ресурсами, связями, обусловленными спецификой различного рода услуг, их предназначением, полезностью для потребителей, а также характерными особенностями сервисных процессов.
[3]
Обеспечение развития компаний в сфере услуг предполагает целый комплекс мер по реализации ценных качеств человеческого потенциала, наращиванию объемов различных видов новейших знаний и созданию условий для их эффективной циркуляции и, соответственно, по активизации инновационной деятельности.
Развитие организаций в сфере услуг должно формироваться и выстраиваться на основе реализации совокупности следующих принципиальных положений:
1) оперативное и гибкое реагирование на изменяющийся спрос потребителей;
2) рациональная диверсификация видов деятельности и услуг на основе комплексного учета их специфики;
3) тотальное повышение качества услуг;
4) реальное воплощение истинной клиентоориентированности;
5) системное развитие человеческого капитала, раскрытие и включение интеллектуального потенциала персонала;
6) создание системы управления знаниями;
7) открытость для научно-технических и организационно -управленческих нововведений;
8) стимулирование творчества, инициатив и креативности сотрудников;
9) консолидированное взаимодействие с региональными и муниципальными органами управления, научными и учебными учреждениями, различными структурами территориального сообщества.
Данные положения отражают объективные требования современного инновационного развития и специфику процессов и тенденций, происходящих в сфере услуг в последние годы.
Заметным явлением современного этапа развития сферы услуг стала диверсификация деятельности компаний, которая осуществляется по двум основным направлениям. Первое связано с расширением ассортимента услуг в соответствии с платежеспособным спросом и проявляется как в разработке и внедрении новых видов работ и услуг на существующих, уже освоенных рынках, так и в выходе на новые рынки или их сегменты. Второе направление связано с расширением видов экономической деятельности — с охватом некоторых разновидностей работ, относящихся к промышленности, сельскому хозяйству, строительству, транспорту и др.
Выбор того или иного направления диверсификации обусловливается различными предпосылками, в числе которых наиболее доминирующими надо признать следующие:
• открывающиеся возможности увеличения доходов;
• стремление к повышению конкурентоспособности бизнеса, устойчивости присутствия на рынке в обозримой перспективе;
• рыночная привлекательность финансовых вложений в расширение масштабов деятельности;
• желание собственников и менеджмента по повышению имиджа, престижа компании в глазах местного сообщества.
Таким образом, диверсификация деятельности организаций в сфере услуг способствует повышению уровня сервиса на соответствующих территориях.
В связи с процессами диверсификации весьма характерной тенденцией современного этапа развития сферы услуг стало укрупнение предприятий посредством интеграции нескольких специализированных видов услуг в одной компании в целях предоставления комплексного обслуживания. Многие бизнес-структуры объединяют в своих рамках несколько ранее обособленных видов и групп услуг, формируя различные многофункциональные (многоотраслевые) комплексы. Часто происходит трансформация деятельности предприятий путем слияния дифференцированных видов и групп услуг в многопрофильные посредством внутренней организационной интеграции, кооперирования и комбинирования в разнообразных сочетаниях. К этому добавляются разнообразные смежные, дополнительные и сопутствующие услуги. Причем то или иное совмещение и построение предопределяются рыночным или социальным спросом, организационными и финансовыми возможностями конкретных бизнес-структур. В настоящее время создаются и функционируют различные комбинации и разновидности деловых сервисных формирований.
Как свидетельствуют авторские исследования, эффективность функционирования и развития разнообразных бизнес-структур предопределяется следующими факторами:
- особенностями видов деятельности и их сочетанием;
- размерами и масштабами деятельности;
- местонахождением;
- организационной структурой;
- организационной культурой;
- уровнем сервиса;
- ценами на услуги;
- составом и квалификацией персонала.
Стратегические составляющие инновационного развития сферы услуг. На нынешнем этапе возрастают потребности общества, растет покупательная способность населения и компаний, расширяется ассортимент предложений продукции (товаров, услуг), обостряется конкуренция как в России, так и на международных рынках. В этих условиях все большая роль стала принадлежать потребителям (клиентам, заказчикам, покупателям),
выдвигающим производителям исполнителям) разнообразные условия и требования, причем как объективного характера, так и субъективного свойства. Это заставляет производителей значительное внимание уделять вопросам индивидуализации удовлетворения запросов и вкусов потребителей, будь то отдельный человек или организация.
Позитивный настрой производителей на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов трактуется как клиентоориентированность, которая присуща в обычном общепринятом представлении многим сервисным организациям. Однако это понятие следует рассматривать глубже и выразительнее — как способность вникнуть в особенности каждой конкретной клиентской ситуации, проникнуться его пожеланиями и устранить возникающие неясности, разногласия и проблемы. В более развернутом содержательном смысле клиентоориентированность представляется «как стратегия работы, направленная на формирование добавленной ценности предложения продукта за счет способности учесть индивидуальные, в том числе нестандартные потребности и предпочтения каждого клиента, создавая при этом положительный эмоциональный опыт общения». Такое видение предполагает установление доверительных отношений с потребителями, что не может не формировать долговременной приверженности клиентуры, а этот фактор чрезвычайно важен для сервисных организаций.
Клиентоориентированность естественным образом становится основной предпосылкой и внутренним побудителем появления различных инноваций. Клиентоориентированность можно характеризовать как важнейшую стратегическую составляющую современной
жизнедеятельности и инновационного развития компаний в сфере услуг.
Необходимость осуществления полнокровной
клиентоориентированности в практической деятельности предприятий сферы услуг потребует создания в них соответствующей корпоративной организационно-коммуникационной культуры, определяющей
неформальное ценностное применение поведенческих правил и способствующей усилению стратегической направленности инновационного развития.
Формирование корпоративной организационно-коммуникационной системы клиентоориентированности в компаниях сферы услуг различных размеров и видов деятельности будет связано с получением адекватной информации (как при непосредственных контрактах с потребителями, так и дистанционно), а также ее обработкой и оценкой.
В условиях формирования инновационного развития ключевое значение приобрела необходимость существенного увеличения в организациях сферы услуг объемов новых знаний в различных областях (экономики, техники и технологий, менеджмента, финансов, информатизации, социологии, психологии и др.), раскрытия интеллектуального потенциала сотрудников, повышения компетенций
персонала и руководителей, содействия креативной деятельности. При этом первостепенное значение должно быть отведено системному управлению знаниями.
В концептуальном представлении А. Гапоненко и Т. Орловой управление знаниями представлено следующим образом: система взглядов и принципов, обеспечивающих наращивание интеллектуального потенциала и инновационной активности; образ мышления; соответствующие организационные системы; новая область применения организационных механизмов, управленческих приемов и экономических стимулов; стратегия организации, ориентированная на рост интеллектуального капитала; комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, использования новых информационных технологий. [6]
Реализация многогранной задачи управления знаниями в организациях сферы услуг на первом этапе должна быть направлена на формирование организационной системы, включающей создание соответствующей базы данных по различным видам знаний, использование которых в доступной форме могло иметь всеобщий и бесперебойный характер. Поиск, систематизация, накопление, генерация, хранение и обновление релевантных знаний должны быть поручены определенному подразделению предприятия. Однако следует обеспечить, чтобы циркуляция и трансформация знаний осуществлялись во всех звеньях и уровнях управления предприятием. Ценным и полезным с различных точек зрения следует признать обратную связь — встречный обмен знаниями по конкретной тематике. Здесь важным моментом может стать раскрытие непроявленных ранее знаний работниками, удерживаемых ими по различным причинам. Следует подчеркнуть, что в управлении знаниями необходим системный подход, сочетающий организационные, экономические, технологические, социально-психологические и личностные компоненты.
Следует иметь в виду, что наряду с явными знаниями, которые можно передавать в кодифицированном виде, особый интерес представляют неявные знания, к которым относятся опыт, умения, навыки, верования, традиции, креативное мышление. Это связано с тем, что конкурентоспособность деятельности организации (бизнеса, производства), базирующаяся на явных знаниях, достаточно легко клонируется и дублируется, поэтому акцент в управлении знаниями смещается в сторону управления неявными знаниями — индивидуальными и коллективными.
Сохранение, защита и приумножение неявных знаний имеют большое значение в сфере услуг, где трудится огромное количество индивидуальных предпринимателей — ремесленников, узких специалистов, создателей оригинальных продуктов (изделий, услуг), новаторов, творцов-«самородков». В их число, как известно, входят часовщики, ювелиры, граверы, модельеры, дизайнеры, эксперты, автомеханики, специалисты по компьютерам, разработчики программных продуктов и многие другие
работники, имеющие собственные «ноу-хау». Также различные сервисные компании обладают специфическими корпоративными неявными знаниями, позволяющими им опережать конкурентов по определенным направлениям или видам деятельности.
Поэтому правильное управление работниками, умелое создание благоприятного социально-психологического климата в группах, подразделениях компаний, применение эффективных методов стимулирования творческой активности, рациональное использование интеллектуальных активов, системное развитие сотрудников и сохранение стабильности коллективов были и остаются сегодня, безусловно, важнейшими стратегическими составляющими инновационного развития сферы услуг.
Использованные источники:
1. Igor H. Ansoff Strategic Management. 1979. Игорь Ансофф. Стратегическое управление. — М., 1989. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 20.02.2012. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155
2. Выварец А. Д. Экономика предприятия [Текст] : учебник для ВУЗов / А. Д. Выварец. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 543 с.
3. Голивцова Н.Н. Развитие сферы услуг и рынка труда в шахтерских регионах (на примере Ростовской области) [Текст]: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук (08.00.04) / Голивцова Наталия Николаевна; Ростов. Гос. Эконом. академия - Ростов-на-Дону, 1999. - 24 с.
4.Голивцова Н.Н. Гражданское участие в обеспечении устойчивого развития моногорода [Текст] / Н.Н. Голивцова //Путеводитель предпринимателя. -2018.- № 37. С. 38-45.
5. Сергеев И.В. Экономика организаций (предприятий) [Текст] / И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. -560с.
6. Орлова Т.М., Гапоненко А. Л., Управление знаниями [Текст] /Т.М. Орлова, А. Л. Гапоненко. - М.: Эксмо, 2008. - 400 с.
