CC BY
41
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. № 2. С. 17-25.
УДК 338.45:66
К ВОПРОСУ О ТРАНСФОРМАЦИИ ТРАДИЦИОННЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ГОРНО-ХИМИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ ЗРЕЛОСТИ ОТРАСЛИ
А.Л. Гендон
Рассматривается вопрос развития горно-химических компаний в условиях зрелости отрасли, а также необходимости трансформации традиционных конкурентных преимуществ горно-химических компаний. Определены основные особенности развития горно-химических компаний в сложившихся отраслевых и рыночных условиях. Обоснована необходимость формирования новых конкурентных преимуществ горно-химических компаний. Представлена концепция трансформации традиционных конкурентных преимуществ горно-химических компаний в конкурентные преимущества, основанные на ключевых компетенциях. Представлена методическая база формирования двух видов конкурентных преимуществ. Приведены основные направления стратегического развития отечественных горно-химических компаний. Сделан вывод, что центром приращения прибыли горно-химических компаний в ближайшей перспективе станет не сфера производства продукции, а сфера развития компетенций в области сбытовой и логистической деятельности и сервисных услуг.
Ключевые слова: горно-химические компании, зрелая отрасль, горно-химическая отрасль, конкурентные преимущества, трансформация, ключевая компетенция, минеральные удобрения.
TO THE QUESTION OF TRANSFORMATION OF TRADITIONAL COMPETITIVE ADVANTAGES OF MINING AND CHEMICAL COMPANIES IN TERMS OF THE INDUSTRY MATURITY
A.L. Gendon
The article considers the development of mining and chemical companies in terms of the industry maturity and the need for transformation of traditional competitive advantages of mining and chemical companies. The author defines the main features of the development of mining and chemical companies in the current industry and market conditions. The article justifies a necessity of formation of new competitive advantages of mining and chemical companies. The concept of transformation of the traditional competitive advantages of mining and chemical companies in a competitive advantage is based on core competencies. The author presents the methodological basis of the formation of two types of competitive advantages. There are described the main directions of strategic development of the domestic mining and chemical companies. It is concluded that in the nearest future the center of the profits increment of mining and chemical companies will be the development of competences in the field of distribution and logistics activities, but not manufacturing.
Key words: mining and chemical companies, mature industry, mining and chemical industry, competitive advantages, transformation, core competency, fertilizers.
© А.Л. Гендон, 2016
Введение
Российская промышленность минеральных удобрений (калийных, фосфатных и азотных) является экспортно-ориентированной в связи с низким спросом на удобрения со стороны отечественных аграриев и высокой стоимостью продукции на мировых рынках. Российские горно-химические компании выпускают около 10 % мирового объема минеральных удобрений - это около 18,4 млн т минеральных удобрений в пересчете на 100 % питательных веществ [1]. Крупнейшие российские горно-химические компании, такие как «ФосАгро», «Еврохим», «Уралкалий», входят в перечень ведущих мировых производителей и экспортеров удобрений. Россия является значительной частью мирового рынка минеральных удобрений, и наблюдается динамика роста ее влияния.
Однако горно-химическая отрасль, как и большинство горнодобывающих и перерабатывающих отраслей промышленности, в настоящее время переживает стадию зрелости. Отрасль характеризуется превышением темпов прироста производственных мощностей над темпами роста рынка, что в ближайшей перспективе приведет к перепроизводству продукции по всем сегментам отрасли (азотному, фосфорному и калийному) [2].
Зрелая горно-химическая отрасль предъявляет новые требования для успешного развития компаний в сложившихся условиях. Вступление отрасли в стадию зрелости существенно меняет отраслевую конкурентную среду, что, в свою очередь, требует разработки новых подходов к поиску и формированию конкурентных преимуществ горно-химических компаний.
В данной работе ставится целью выявить особенности развития горно-химических компаний в условиях зрелости отрасли, обосновать трансформации традиционных конкурентных преимуществ горно-химических компаний в конкурентные преимущества, основанные на
ключевых компетенциях, и определить методические основы их формирования.
Особенности развития горно-химических компаний в условиях зрелой отрасли
Наиболее известный подход к анализу жизненного цикла отрасли предложен М. Портером [3-5], который характеризует каждую стадию жизненного цикла - зарождение, рост, зрелость и спад - с точки зрения развития конкуренции. Каждая из стадий характеризуется своими особенностями конкуренции и ведения конкурентной борьбы.
Основные особенности развития компаний в условиях зрелости отрасли: усиление конкуренции за рыночную долю; усиление борьбы за клиентов посредством различных инструментов; усиление конкурентного давления со стороны потребителей и повышение требований к продукту и услугам; увеличение роли дистрибуторской сети и логистики; более яркое проявление конкурентных слабостей компаний; повышенная клиентоориентированность компаний в отрасли.
По мнению И. Ансоффа, замедление роста и зрелость являются не искажениями, а неизбежными последствиями развития любой экономической системы. По мнению ученого, если компания хочет поддерживать свое успешное функционирование, необходимо постоянно заботиться о развитии новых видов деятельности и освобождаться от тех, которые не согласуются с новыми ориентирами развития компании. Это первая важная задача с точки зрения стратегического управления. Второй задачей является прогнозирование и своевременный пересмотр стратегии развития компании в соответствии с меняющимися условиями конкуренции [6].
Как было отмечено, основная тенденция развития рынка минеральных удобрений в перспективе - превышение предложения над спросом (табл. 1).
Таблица 1
Основные показатели развития рынка минеральных удобрений [7, р. 4-6]
Показатель Калийные Азотные Фосфатные
2013 2017 2013 2017 2013 2017
Мировые производственные мощности, млн т 49,7 59,6 173,5 199,5 54,6 63,7
Производство в мире, млн т 41,7 49,7 150,4 159,8 45,5 52
Потребление в мире (включая производственное), млн т 32,7 34,7 141,5 154,2 42,1 46,5
Баланс «предложение-спрос» 9 12,3 8,9 15,7 3,5 5,5
Превышение, % от предложения 22 25 6 9 8 10
Усиление конкуренции на стадии зрелости в горно-химической отрасли зависит от всевозрастающего перепроизводства продукции в отрасли, а также от трудностей с расширением состава потребителей минеральных удобрений, так как увеличение их числа для каждой компании из сложившегося контингента на рынке требует предложения им более высоких, по сравнению с конкурентами, экономических выгод в процессе приобретения продукции [8]. Именно поэтому на стадии зрелости могут снижаться объемы прибылей горно-химических компаний, если компания не обладает ярко выраженными конкурентными преимуществами перед существующими или будущими конкурентами.
Особенности, симптомы и проявления, которые возникают в отраслях на стадии зрелости, приводят к тому, что методы и инструменты производства и маркетинга, а также стратегического и тактического управления претерпевают существенные изменения. Прежние методы и подходы уже не обеспечивают достижение поставленных целей. Существенные отличия во внешней среде компании предопределяют необходимость разработки новых подходов к стратегическому управлению, а также поиску и формированию новых конкурентных преимуществ.
В таких отраслевых и рыночных условиях необходимо формирование рационально функционирующего механизма создания и поддержания конкурентных преимуществ, которые будут актуальны и действенны именно в сложившихся условиях. При этом если, например, на стадии роста горно-химические компании имеют такие конкурентные преимущества, которые в условиях обслуживания значительного и всевозрастающего числа потребителей минеральных удобрений позволяют существенно снизить затраты за счет возрастающих объемов реализации продукции и улучшить экономические результаты горно-химических компаний, то в отрасли на стадии зрелости наблюдается обратная ситуация.
При этом важным является то, что в период прогнозируемого существенного превышения предложения над спросом в условиях зрелости отрасли отечественным горно-химическим компаниям необходим поиск новых стратегических решений для реализации оборонительной стратегии бизнеса - стратегии удержания существующей рыночной доли.
Трансформация традиционных конкурентных преимуществ горно-химических компаний
Как отечественные, так и зарубежные горно-химические компании на сегодняшний день
сталкиваются с серьезной проблемой ограничения роста. В последнее десятилетие мировые и отечественные горно-химические компании были сконцентрированы на управлении издержками [9; 10]. В настоящее время отечественные компании достаточно успешно используют различные инструменты управления издержками (эффекты масштаба и накопления опыта, реорганизация цепочки создания стоимости продукции и др.), внедряя современные технологии добычи минерального сырья и ресурсосберегающие технологии производства готовой продукции. Компании успешно осуществляют вертикально-интегрированную и диверсифицированную производственную и сбытовую деятельность, развивают гибкость производственных линий. Крупные российские горно-химические холдинги пошли по пути активной модернизации производственных мощностей. Все это накладывает определенные ограничения на будущий рост горно-химических холдингов и возможности повышения эффективности производственной деятельности за счет традиционных мер.
Зрелая горно-химическая отрасль предъявляет новые требования для успешного развития компаний в сложившихся условиях рынка, которые, в свою очередь, определяют необходимость перехода от традиционных конкурентных преимуществ горно-химических компаний и традиционных мер по управлению издержками к конкурентным преимуществам, которые основаны на ключевых компетенциях (core competencies).
Концепция ключевых компетенций встречается в литературе с середины ХХ в., в частности в работе Ф. Селзника «Лидерство в управлении» (Leadership in administration). Автор говорит о том, что это отличительная способность компании получить преимущество на рынке за счет управления процессами в цепочке создания дополнительной ценности.
Многие ученые рассматривают компетенцию как знания и способности, обеспечивающие успех компании на рынке [11; 12].
Самая распространённая версия концепции ключевой компетенции трактуется в трудах Г. Хамела и К. Прахалада [13] (книга «Конкурируя за будущее» (Competing for the Future) и серия популярных статей в Harvard Business Review). По мнению авторов, ключевые компетенции можно представить как «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки». Авторы рассматривают организации как портфель ключевых ком-
петенций, а не набор бизнес-единиц. По мнению авторов, «реальные источники преимущества компании как раз и заключаются в способности менеджмента консолидировать технологии и навыки компании в компетенции, повышающие способности бизнеса к быстрой адаптации к возникающим возможностям». В работах отмечается, что ключевые компетенции, в отличие от физических активов, не уменьшаются по мере использования, а наоборот, усиливаются. Обязательные элементы, составляющие «ключевую компетенцию» компании, - технологии, коллективное обучение и способность организации распространять информацию как внутри корпорации, так и географически между отдельными бизнесами компании. То есть ключевую роль приобретают нематериальные активы компании, грамотное управление и капитализация [9; 13].
Таким образом, понятие ключевой компетенции компании на сегодняшний день рас-
сматривается как основополагающее для стратегического успеха компании на рынке. Ключевые компетенции представляют собой все то, что компания или ее структурные подразделения могут делать и делают лучше, чем другие компании в данной отрасли - уникальные технологии, организационно-управленческие навыки, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания и т. д. Это нечто ценное, что позволяет компании предоставлять дополнительную ценность для потребителя. При этом ключевые компетенции компании могут принимать самые различные формы - технические, технологические, организационно-управленческие, деловые и др.
Концептуальное представление трансформации традиционных конкурентных преимуществ горно-химической компании в конкурентные преимущества, основанные на ключевых компетенциях, в условиях зрелости отрасли представлено в табл. 2.
Показатель Конкурентные преимущества
традиционные основанные на ключевых компетенциях
Стратегическая цель компании Укрепление статуса производителя с низкими издержками Укрепление статуса производителя с низкими издержками с одновременным укреплением позиций на приоритетных рынках и повышением клиентоориентированности
Подход к формированию стратегии Ресурсный Ресурсный (ресурсно-рыночный)
Ключевой актив (компетенция) Ресурсная база Интеллектуальный капитал, система логистики и дистрибуции, сервис
Ключевые ресурсы Минерально-сырьевые, производственные, логистические Интеллектуальные, а также логистические и сбытовые
Конкурентное развитие компаний Основано на ключевых активах Основано на ключевых компетенциях
Вид вертикальной интеграции Вертикальная интеграция «назад» (вертикально-интегрированная система производства) Вертикальная интеграция «вперед» (вертикально-интегрированная системы сбыта продукции)
Гибкость бизнес-модели Гибкая бизнес-модель производства Гибкая бизнес-модель продаж
Центр приращения прибыли Сфера производства продукции Сфера развития компетенций в области логистической и сбытовой деятельности, сервисных услуг
Модернизация мощностей Для повсеместного сокращения издержек Для освоения выпуска новых видов продукции и услуг
Инвестиции В модернизацию производственных мощностей В науку и инновации, интеллектуальный капитал, развитие ключевых компетенций
Оптимизация производственного портфеля В зависимости от эффективности производства В зависимости от спроса на ключевых рынках сбыта
Диверсификация Диверсификация производства Региональная диверсификация продаж
Ключевой аспект для ведения успешной конкурентной борьбы Уровень издержек и диверсификация производства Уровень издержек, диверсификация продаж и качество обслуживания потребителей
Сфера соперничества Ценовая конкуренция Ценовая конкуренция и сфера услуг
Таблица 2
Концептуальное представление трансформации традиционных конкурентных преимуществ в конкурентные преимущества, основанные на ключевых компетенциях
Так, основные традиционные конкурентные преимущества, такие как низкие производственные издержки и диверсификация производства, на протяжении длительного времени были основными в горно-химической отрасли.
На сегодняшний день приоритетом развития горно-химических компаний должно стать формирование конкурентных преимуществ, основанных на ключевых компетенциях.
Методические основы формирования конкурентных преимуществ горно-химической компанией
В табл. 3 представлена карта формирования основных традиционных конкурентных преимуществ горно-химических компаний -низкие производственные издержки и диверсификация производства. Такие конкурентные преимущества на протяжении длительного времени были основными в горно-химической отрасли, и многие меры стратегического и тактического характера были направлены на поиск
источников формирования именно этих преимуществ, так как они обеспечивали компаниям успех в долгосрочной перспективе. Диверсифицированная вертикально-интегрированнная структура производства способна гибко реагировать на изменение спроса на ключевых рынках сбыта, что позволяет компаниям четко реагировать на запросы рынка.
При этом стратегическими устремлениями горно-химических компаний было обеспечение доступа к высококачественным минерально-сырьевым ресурсам и повышение эффективности производства на всех стадиях технологического цикла для достижения статуса производителя с низкими издержками, а также создание диверсифицированной вертикально-интегрированной структуры, гибко реагирующей на изменение спроса на ключевых рынках сбыта.
В табл. 4 представлена карта формирования горно-химической компанией конкурентных преимуществ, основанных на ключевых компетенциях.
Таблица 3
Карта формирования горно-химической компанией традиционных конкурентных преимуществ
Стратегическая цель Инструменты для реализации Показатели для измерения
Ресурсная база (стратегические активы горно-химических компаний)
Обеспечение доступа к высококачественным минерально-сырьевым ресурсами и достижение статуса производителя с низкими издержками - Сделки слияния и поглощения; - запуск новых проектов по освоению фосфорных и калийных месторождений; - запуск новых проектов по освоению месторождений природного газа; - обеспечение долгосрочного доступа к основным минерально-сырьевым ресурсам на договорной основе - Объем ресурсной базы фосфорной руды; - среднее содержание Р205 в фосфорной руде; - объем ресурсной базы калийной руды; - среднее содержание калия в руде; - содержание примесей в добываемой руде; - объем ресурсной базы природного газа; - объем поставок сырья на долгосрочной договорной основе; - обеспеченность по основным видам сырья (апатитовый концентрат, калийные руды, природный газ)
Производство продукции
Повышение эффективности производства на всех стадиях технологического цикла и достижение статуса производителя с низкими издержками - Обеспечение доступа к дешевым материально-техническим и энергетическим ресурсам; - обеспечение минимальных переменных затрат и снижение доли постоянных расходов; - разработка программ по оптимизации расходов на персонал и достижению технологически необходимой численности; - экономия за счет эффекта масштаба; - внедрение передовых инновационных технологий добычи и обогащения минерального сырья; - использование лучших мировых ресурсосберегающих технологий производства удобрений - Себестоимость производства готовой продукции; - объем капитальных вложений в модернизацию производства; - доля оборудования, характеризующаяся низкими эксплуатационными затратами на сырье и электроэнергию; - обеспеченность по основным видам сырья (аммиак, сера, электроэнергия); - объем производства основных видов сырья и готовой продукции (аммиака, серы, фосфорной кислоты, различных удобрений, кормовых фосфатов и т. д.)
22 А.Л. Гендон
Окончание табл. 3
Стратегическая цель Инструменты для реализации Показатели для измерения
Бизнес-модель и диверсификация п роизводства
Создание диверсифицированной вертикально-интегрированной структуры, гибко реагирующей на изменение спроса на ключевых рынках сбыта - Вертикально-интегрированная бизнес-модель; - расширение производственной деятельности компании в регионах с доступными ресурсами и выход на новые рынки; - обеспечение гибкости производственных линий для приспособления к рыночной конъюнктуре - Степень вертикальной интеграции; - степень контроля по основным технологическим процессам; - количество регионов присутствия компании; - степень гибкости производственных линий; - количество проданных товаров и услуг; - степень загрузки производственных мощностей
Таблица 4
Карта формирования горно-химической компанией конкурентных преимуществ, основанных на ключевых компетенциях
Стратегическая цель Инструменты для реализации Показатели для измерения
Дистрибуция
Укрепление позиций на приоритетных ключевых рынках и взаимовыгодных отношений с конечными потребителями - Создание диверсифицированной базы клиентов и более гибкой дистрибуторской сети, способной реагировать на колебания спроса; - сокращение количества посредников между компанией и потребителями; - предоставление консультационных услуг по передовым методам ведения сельского хозяйства (использованию удобрений); - индивидуальный подход к каждому клиенту (продукция для конкретного региона с учетом всех особенностей и способа применения); - сельскохозяйственные услуги (хранение, доставка, фасовка и упаковка); - реализация семян и другой продукции сторонних компаний - Объем инвестиций на развитие дистрибуторской сети; - количество центров дистрибуции в России (за рубежом); - количество рынков сбыта (стран присутствия компании); - количество трейдинговых компаний; - доля прямых продаж продукции сельхозпроизводителям; - количество предоставляемых сервисных (консультационных) услуг; - количество специализированных видов продукции; - количество долгосрочных контрактов с потребителями; - объем фасовочных мощностей
Логистика
Создание развитой логистической сети, обеспечивающей близость к потребителям в России и за рубежом - Развитие инфраструктуры наземных перевозок; - развитие инфраструктуры морских перевозок; - развитие портовых мощностей и перевалочных пунктов; - развитие складских мощностей; - приобретение (создание) мощностей в непосредственной близости к морским портам и целевым рынкам - Объем инвестиций на развитие логистической сети; - объем собственных складских мощностей (площадей хранения); - характеристика железнодорожного подвижного состава; - количество и мощности портовых терминалов; - объемы перевалочных мощностей в России (за рубежом); - уровень транспортных расходов
Производство
Увеличение ассортимента специализированной продукции и гибкое реагирование на индивидуальные запросы потребителей - Запуск производства продукции с высокой добавленной стоимостью; - выпуск специализированных видов удобрений и новых марок продукции, которые соответствуют индивидуальным запросам потребителей; - увеличение ассортимента удобрений, в том числе высокотехнологичных товаров (комплексные удобрения, химические средства защиты растений, водорастворимые удобрения, передовые системы внесения удобрений и т. д.) - Объем инвестиций на развитие новых производственных мощностей; - количество традиционных марок удобрений (продукции); - количество специализированных марок удобрений (продукции); - количество других видов выпускаемой продукции (кормовые фосфаты, продукция промышленного назначения и др.); - количество высокотехнологичных товаров и услуг; - содержание вредных компонентов в конечных продуктах
Окончание табл. 4
Стратегическая цель Инструменты для реализации Показатели для измерения
Наука и инжиниринг
Создание возможностей по разработке новых видов продукции и услуг по мере возникновения спроса для гибкого реагирования на потребности клиентов - Создание (развитие) собственных научно-исследовательских подразделений; - реализация партнерских проектов в научно-исследовательской сфере; - разработка новых продуктов (услуг) и методик оптимизированного использования удобрений - Количество реализуемых научно-исследовательских проектов (проектов НИОКР); - уровень затрат на НИОКР и инновации; - доля затрат на НИОКР в выручке; - количество собственных научно-исследовательских подразделений; - численность работников в научно-исследовательских подразделениях
На сегодняшний день стратегической целью горно-химических компаний является обеспечение близости к конечным потребителям продукции, что требует стратегических изменений в системах логистики и дистрибуции, в производстве и научно-инновационном развитии компаний. Одна из приоритетных задач горнохимических компаний - развитие собственной логистической и дистрибуторской сети и повышение гибкости системы сбыта.
Компаниям необходимо нацелиться на разработку и вывод на рынок высококачественных эффективных решений по агрономии для сельхозпроизводителей.
Основой новой стратегии развития горнохимических компаний должно стать усиление клиентоориентированности за счет предложения готовых решений под индивидуальные потребности фермеров из любой страны мира. Для достижения этой цели необходимо усиливать гибкость производства и продаж, а также сокращать количество посредников между компаниями и конечными потребителями.
Для этого необходимо увеличивать долю продаж минеральных удобрений напрямую фермерам и крупным агрохолдингам через собственную сеть центров дистрибуции в России и за рубежом, чтобы стать ближе к конечным покупателям на отечественных и приоритетных международных рынках.
Кроме того, стоимость транспортировки -важное звено в цепочке создания стоимости минеральных удобрений. Основная стратегическая цель в данном сегменте - сокращение общих транспортных расходов и повышение доступности продукции для потребителей.
Собственные научно-исследовательские подразделения обеспечивают компании возможность гибко реагировать на потребности клиентов и запускать производство новых марок удобрений (предоставление новых услуг) по мере возникновения спроса на соответствующую продукцию.
Важной для компании является так называемая актуализированная стратегия продаж продукции. На сегодня для горно-химических компаний существуют значительные перспективы сближения с клиентами на приоритетных рынках Латинской Америки, Европы и Азии (особенно для производителей фосфорсодержащих минеральных удобрений, так как в этих регионах наблюдается дефицит Р205) [14]. Для укрепления позиций на ключевых рынках необходимо создание соответствующей платформы для ведения торговых операций - создание трейдинговых компаний и трейдинговых офисов, центров дистрибуции. Это позволит компаниям лучше понять потребности клиентов, оперативно реагировать на их запросы, лучше разбираться в особенностях местных рынков и формировать репутацию компании как надежного поставщика высококачественной безопасной продукции.
Гибкая бизнес-модель производства (переключение производственных мощностей между выпуском различных видов удобрений за несколько рабочих смен) и продаж продукции позволит горно-химическим компаниям выпускать более востребованную в конкретный момент продукцию и осуществлять продажи в тех регионах, которые способны обеспечить наиболее выгодную цену реализации.
С точки зрения технологического развития актуальным остается инвестирование в строительство новых эффективных мощностей с применением современных технологий, которые позволяют снизить потребление сырья и энергии на единицу продукции, а также минимизировать воздействие на окружающую среду.
Выводы
Как отмечалось ранее, серьезные проблемы ограничения роста, с которыми сталкиваются горно-химические компании сегодня, достигли так называемой критической точки (точки невозврата). Все это накладывает определен-
ные ограничения на будущий рост горно-химических холдингов и возможности повышения эффективности производственной деятельности за счет традиционных мер. В связи с этим переход к формированию конкурентных преимуществ на основе ключевых компетенций открывает новые перспективы и точки роста для отечественного горно-химического бизнеса. Центром приращения прибыли горно-химических компаний в ближайшей перспективе станет не сфера производства продукции, а сфера развития компетенций в области сбытовой и логистической деятельности и сервисных услуг.
На сегодняшний день конкурентные преимущества российских горно-химических компаний в большей степени основаны на ресурсных преимуществах, что ставит под угрозу дальнейшее развитие горно-химических компаний и отечественной отрасли в целом. Стратегическое развитие российских горно-химических холдингов на основе ключевых компетенций также позволит снизить зависимость компаний от преимуществ ресурсного характера и будет способствовать обеспечению качественно нового уровня развития и укреплению позиций отечественных компаний на ключевых рынках.
Трансформация традиционных конкурентных преимуществ горно-химической компании в конкурентные преимущества, основанные на ключевых компетенциях, в условиях зрелой отрасли позволит компаниям усилить именно те виды деятельности, которые являются ключевыми в таких условиях хозяйствования и могут обеспечить значимые конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.
На сегодняшний день отечественные горно-химические компании частично использу-
Литература
1. Минэкономразвития России : офиц. сайт. - URL : http://economy.gov.ru/minec/main.
2. Гендон А. Л. Основные направления стратегического конкурентного развития мировых горно-химических холдингов // Международная экономика. - 2015. - № 1. - С. 60-66.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов : пер. с англ. - 3-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.
4. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость : пер. с англ. - 3-е изд. -М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. - 715 с.
5. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа : пер. с англ. - 12-е изд. -М. : Вильямс, 2011. - 928 с.
ют методы и инструменты формирования конкурентных преимуществ на основе ключевых компетенций, однако это носит разрозненный характер. Необходимо использование научно-обоснованного и практически реализуемого комплексного подхода к формированию таких преимуществ и разработке стратегии развития на их основе.
Стратегической целью отечественных горно-химических компаний должно стать сохранение статуса производителя с низкими издержками (в основном за счет традиционных ресурсных конкурентных преимуществ) с одновременным укреплением позиций на приоритетных ключевых рынках, усилением клиенто-ориентированности и взаимовыгодных отношений с потребителями (за счет поиска и формирования новых конкурентных преимуществ).
Основными стратегическими устремлениями компаний должны стать следующие:
- укрепление позиций на приоритетных ключевых рынках и взаимовыгодных отношений с конечными потребителями;
- создание развитой логистической сети, обеспечивающей близость к потребителям в России и за рубежом;
- увеличение ассортимента специализированной продукции, характеризующейся минимальным влиянием на окружающую среду, и гибкое реагирование на индивидуальные запросы потребителей;
- создание возможностей по разработке новых видов продукции и услуг по мере возникновения спроса для гибкого реагирования на потребности клиентов.
6. Ансофф И. Стратегическое управление : сокр. пер. с англ. - М. : Экономика, 1989. - 303 с.
7. Heffer P., Prud'homme M. Fertilizer Outlook 2013-2017 / International Fertilizer Industry Association (IFA). - Paris, 2013. - URL : http:// www.fertilizer.org/imis20/images/Library_Downl oads/2013_chicago_ifa_summary.pdf?WebsiteKe y=411 e9724-4bda-422f-abfc-8152ed74f3 06&= 404%3bhttp%3a%2f%2fwww.fertilizer.org%3a 80%2fen%2fimages%2fLibrary_Downloads%2f2 013_chicago_ifa_summary.pdf.
8. Ворона-Сливинская Л. Г. Особенности стратегического планирования развития отраслей промышленности // Проблемы современной экономики. - 2008. - № 2 (26). - URL : http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2011.
9. Ильинова А. А. Конкурентный анализ рынка горнохимических компаний // Эконо-
мика и предпринимательство. - 2015. - № 4, ч. 2. - С. 485-488.
10. Ильинова А. А., Череповицын А. Е., Ларичкин Ф. Д. Отраслевые особенности формирования конкурентных стратегий в горнохимическом комплексе // ЭКО. - 2014. - № 1. - С. 121-135.
11. McClelland D. C. Assessing Human Motivation. - Morristown, NY, 1971.
References
1. Minekonomrazvitiya Rossii: ofitsial'nyi sait [Official website of the Russian Ministry of Economic Development], available at: http://eco-nomy.gov.ru/minec/main.
2. Gendon, A.L. (2015), Osnovnye naprav-leniya strategicheskogo konkurentnogo razvitiya mirovykh gorno-khimicheskikh kholdingov. Mezhdunarodnaya ekonomika [The Main Directions of the Strategic Competitive Development of the World Mining and Chemical Holdings. International Economics], No. 1, pp. 60-66.
3. Porter, M. (2007), Konkurentnaya strate-giya: Metodika analiza otraslei i konkurentov. [Competitive Strategy: Methodology of Analysis of Industries and Competitors], translated from English, Moscow: Al'pina Biznes Buks publ., 3rd ed., 453 p.
4. Porter, M. (2008), Konkurentnoe preimu-shchestvo: kak dostich' vysokogo rezul'tata i obes-pechit' ego ustoichivost' [Competitive Advantage: How to Achieve High Results and Ensure its Sus-tainability], translated from English, Moscow: Al'pina Biznes Buks publ., 3rd ed., 715 p.
5. Thompson Jr., A.A., Strickland III, A.J. (2011), Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlya analiza [Strategy: Core Concepts, Analytical Tools, Readings], translated from English, Moscow: Vilyams publ., 12th ed., 928 p.
6. Ansoff, I. (1989), Strategicheskoe uprav-lenie [Strategic Management], translated from English, Moscow: Ekonomika publ., 303 p.
7. Heffer P., Prud'homme M. (2013), Fertilizer Outlook 2013-2017. International Fertilizer Industry Association (IFA), Paris, available at:
Сведения об авторе:
Гендон Анжелика Леонидовна - канд. техн. наук, доцент кафедры анализа хозяйственной деятельности Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (г. Москва) E-mail: [email protected]
12. McLagan P. A. Models for Excellence, The American Society for Training and Development. - Washington, DC, 1983.
13. Prahalad C. K., Hamel G. The core competence of the corporation // Harvard Business Review. - 1990. - Vol. 68, № 3. - P. 78-91.
14. ФосАгро : офиц. сайт. - URL : http:// phosagro.ru/.
http://www.fertilizer.org/imis20/images/Library_ Downloads/2013_chicago_ifa_summary.pdf?We bsiteKey=411e9724-4bda-422f-abfc-8152ed74f3 06&=404%3bhttp%3a%2f%2fWww.fertilizer.org %3a80%2fen%2fimages%2fLibrary_Downloads %2f2013_chicago_ifa_summary.pdf.
8. Vorona-Slivinskaya, L.G. (2008), Oso-bennosti strategicheskogo planirovaniya razvitiya otraslei promyshlennosti. Problemy sovremennoi ekonomiki [Features of Strategic Planning of Industries Development. Problems of Modern Economics], No. 2 (26), available at: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2011.
9. Ilinova, A.A. (2015), Konkurentnyi analiz rynka gornokhimicheskikh kompanii. Ekonomika i predprinimatel'stvo [Competitive Analysis of Mining and Chemical Companies Market. Economy and Entrepreneurship], No. 4, Pt. 2, pp. 485-488.
10. Ilinova, A.A., Cherepovitsyn, A.E., La-richkin, F.D. (2014), Otraslevye osobennosti for-mirovaniya konkurentnykh strategii v gornokhimi-cheskom komplekse. EKO [Industrial Peculiarities of Competitive Strategies in the Mining and Chemical Complex. EKO], No. 1, pp. 121-135.
11. McClelland, D.C. (1971), Assessing Human Motivation, Morristown, NY.
12. McLagan, P.A. (1983), Models for Excellence, The American Society for Training and Development, Washington, DC.
13. Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, pp. 79-91.
14. FosAgro: ofitsial'nyi sait [Official website of FosAgro], available at: http://phosagro.ru/.
About the author:
Gendon Angelika Leonidovna - candidate of technical scienses, associate professor of the Department of business analysis in Plekhanov Russian University of Economics (Moscow) E-mail: [email protected]
Статья поступила в редакцию 28 февраля 2016 г.
