CC BY
94
УДК 338.45:66
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ НА ЭТАПЕ ЗРЕЛОСТИ ОТРАСЛИ (НА ПРИМЕРЕ ПРОМЫШЛЕННОСТИ МИНЕРАЛЬНЫХ УДОБРЕНИЙ)
А.Л. Гендон
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (Москва, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 5 апреля 2016 г.
Дата принятия в печать 25 июня 2016 г.
Ключевые слова
Стратегическое развитие, зрелая отрасль, горно-химические компании, минеральные удобрения, отраслевые условия
Аннотация. Рассматриваются особенности развития компаний по производству минеральных удобрений в условиях зрелости горно-химической отрасли, поскольку отраслевые и рыночные особенности функционирования компаний накладывают определенную специфику на процессы формирования конкурентных преимуществ компаний, и необходим тщательный анализ особенностей процесса формирования конкурентных преимуществ, а также адаптация традиционных подходов к условиям функционирования компаний горно-химического комплекса, выделение ключевых отраслевых и рыночных особенностей горно-химической отрасли. В связи с этим определены основные особенности развития подобных компаний в сложившихся отраслевых и рыночных условиях, к которым отнесены: усиление конкуренции за рыночную долю; усиливающаяся борьба за клиентов посредством различных инструментов; усиление конкурентного давления со стороны потребителей при совершении повторных покупок и повышение требований к продукту и услугам; увеличение роли дистрибуторской сети и логистики; более яркое проявление конкурентных слабостей компаний; повышенная клиентоориентированность компаний. Представлена концептуальная схема стратегического развития горно-химической компании в условиях зрелой отрасли с учетом отраслевых и рыночных особенностей функционирования. Приведены основные направления стратегического развития отечественных горно-химических компаний. В качестве основной предлагается оборонительная стратегия бизнеса для удержания рыночной доли, которая позволит сохранить статус производителя с низкими издержками с одновременным укреплением позиций на приоритетных ключевых рынках и усилением клиентоориентированности.
FEATURES OF STRATEGIC DEVELOPMENT OF INDUSTRIAL COMPANIES IN THE MATURITY STAGE OF THE INDUSTRY (FOR EXAMPLE FERTILIZER INDUSTRY)
A.L. Gendon
Plekhanov Russian University of Economics (Moscow, Russia)
Article info
Received April 5, 2016
Accepted June 25, 2016
Keywords
Strategic development, mature industry, mining companies, mineral fertilizers, industry conditions
Abstract. This article discusses the features of development of the companies producing mineral fertilizers in the conditions of maturity of mining and chemical industry, becouse the branch and market features of the functioning of companies impose a certain specificity to processes of formation of competitive advantages of companies. This requires a thorough analysis of the peculiarities of the process of formation of competitive advantages, as well as adaptation of traditional approaches to the functioning of the mining and chemical complex. It is necessary to identify key industry and market characteristics of mining and chemical industry. The main features of the development of mining and chemical companies in the current industry and market conditions include the following: increasing competition for market share; increasing competition for the customers through various instruments; increasing competitive pressure from consumers when making repeat purchases and increase in product requirements and services; the increasing role of distribution and logistics; more vivid manifestation of the competitive weaknesses of companies; increasing customer focus. The article presents a conceptual scheme of strategic development of mining and chemical companies in a mature mining and chemical industry based on industrial and market peculiarities of functioning. The author gives the main directions of strategic development of the domestic mining and chemical companies. The article offers a defensive business strategy to retain market share, which will allow to save the status of the manufacturer with lower costs while strengthening positions in the key priority markets and the strengthening of customer focus.
© А.Л. Гендон, 2016
В современном менеджменте существует несколько концепций жизненного цикла с различными объектами исследования, такими как отрасль, предприятие, продукт, технология и др. Исследованию жизненного цикла такой экономической системы, как отрасль, посвящены работы М. Портера, И. Ансоффа, А. Томпсона, А. Стрикленда, Дж. Мура [1], К. Саймон-са [2] и др.
Например, И. Ансофф в своих трудах разделял цикл спроса на несколько совершенно различных периодов (фаз) [3], которые, в свою очередь, определяют стадию развития отрасли: зарождение, ускорение роста, замедление роста, зрелость и затухание.
Наиболее известный подход к анализу жизненного цикла отрасли предложен М. Портером [4-6], который характеризует каждую стадию жизненного цикла с точки зрения развития конкуренции. На каждой стадии ученый присваивает отрасли определенные характеристики, такие как число и размер компаний, барьеры входа и выхода, основные экономические показатели развития отрасли, уровень неопределенности, интенсивность конкуренции, угроза появления новых игроков и новых конкурентных сил и ряд других.
Так, любая отрасль по М. Портеру имеет свой жизненный цикл, который обычно состоит из стадий зарождения, роста, зрелости и спада. Каждая из этих стадий характеризуется определенными особенностями конкуренции и ведения конкурентной борьбы.
Зрелая отрасль отличается замедлением темпов роста, происходит специфическое формирование спроса в основном за счет повторных покупок. К зрелым отраслям относятся отрасли, которые достаточно давно находятся на рынке. Темпы роста в таких отраслях обычно не превышают 5 % в год, что примерно соответствует темпам роста мировой экономики в целом и увеличению численности потребителей в мире. Прежде всего это связано с тем, что наблюдается достаточно высокая степень насыщения рынка. Все потенциально возможные покупатели уже стали реальными пользователями продукта, а спрос на продукцию в отрасли формируется в основном за счет повторных покупок и может увеличиваться только вследствие притока небольшого количества новых потребителей или за счет увеличения объемов потребления продукции прежними покупателями [7]. Вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет отраслевую конкурентную среду [8, р. 238-240].
Зачастую на стадии зрелости рынок становится более концентрированным, дифференциация продукта снижается, а компании концентрируются на повсеместном сокращении издержек. Считается, что в таких отраслях уже пройдена высшая точка роста численности персонала и отраслевых производственных мощностей.
Тем не менее наступление зрелости может замедлиться по причине появления в отрасли новых технологий, технических и технологических усовершенствований, а также появления новых видов продукции, новых способов ее применения и других движущих сил, которые могут серьезно омолодить рыночный спрос.
По мнению И. Ансоффа, с точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость являются не искажениями, а неизбежными последствиями экономического развития экономической системы [3]. Главным при этом становится вопрос о том, когда это случится, т. е. какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.
Таким образом, по мнению ученого, если фирма хочет поддерживать свой рост и успешное функционирование, необходимо постоянно заботиться о добавлении к набору видов деятельности новых и освобождаться от тех, которые не согласуются с новыми ориентирами развития компании. Это первая важная задача с точки зрения стратегического управления. Второй важной задачей является прогнозирование смены фаз цикла спроса и своевременный пересмотр стратегии развития компании в соответствии с меняющимися условиями конкуренции [3].
Зрелые отрасли характеризуются следующими основными симптомами и проявлениями:
1. Достаточно низкий темп роста потребительского спроса в отрасли стимулирует обострение конкурентной борьбы за долю рынка.
2. Все большая часть продаж компаний в отрасли осуществляется постоянным покупателям, что обусловливает усиление конкурентного давления со стороны потребителей при совершении повторных покупок.
3. Доминирующее влияние на успешное ведение конкурентной борьбы на рынке оказывают уровень издержек и качество обслуживания потребителей.
4. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли.
5. Угроза перепроизводства в отрасли, замедление темпов введения новых производственных мощностей.
6. Усиление международной конкуренции.
7. Затруднения с обновлением и выводом новой продукции на рынок, а также с разработкой новых вариантов ее использования.
8. Увеличение роли дистрибуторской сети, возрастание ее власти [4-7].
Вышеперечисленные симптомы и проявления, которые возникают в отраслях на стадии зрелости, приводят к тому, что методы и инструменты производства и маркетинга, а также стратегического и тактического управления претерпевают существенные изменения. Прежние методы и приемы уже не обеспечивают достижение поставленных целей. Существенные отличия во внешней и внутренней среде компании предопределяют необходимость разработки нового инструментария и подходов к стратегическому управлению.
Кроме того, зрелость отрасли, которая сопровождается обострением конкуренции, обнажает конкурентные слабости компаний.
Важным вопросом на данном этапе становится выбор базовой стратегии развития (по М. Портеру): лидировать по уровню издержек (стратегия низких издержек) или создавать (усиливать, развивать) дифференциацию (стратегия дифференциации); направить усилия компании на охват всего рынка или обеспечить фокусирование на одном или нескольких сегментах (стратегия фокусирования). Однако во многих случаях дифференциация в зрелых отраслях, где товары в большей степени стандартизованы, может быть затруднена, а выгода за счет внедрения продуктовых или производственных (технологических) новшеств может быть краткосрочной.
Ключевой вопрос для компании на данном этапе - занять свое место в формирующейся новой структуре рынка. Для этого необходима адаптация стратегических активов, компетенций и конкурентных возможностей компании к усиливающемуся конкурентному давлению и новым условиям хозяйствования.
Согласно М. Портера [8], на этапе перехода к состоянию зрелости отрасли компании могут совершить следующие стратегические ошибки:
- неправильное восприятие компанией состояния развития отрасли и стадии ее жизненного цикла, тенденций рынка и своего места на нем, ключевых факторов успеха в отрасли;
- неоправданное инвестирование в различные направления деятельности;
- создание избыточных производственных мощностей;
- достаточно легкий отказ от рыночной доли ради краткосрочной выгоды;
- недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек, слабый контроль за их уровнем;
- переоценка значимости новой инновационной продукции вместо улучшения качества существующих товаров и сопутствующих услуг, интенсификации усилий по их сбыту, усиления конкурентных преимуществ в сфере обслуживания и отношения с потребителями;
- недооценка стратегии совершенствования товара для удовлетворения специфических потребительских запросов конкретных покупателей и др.
По мнению многих экспертов (в том числе М. Портера), самая серьезная стратегическая ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, - это пытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. В такой ситуации компании не могут достичь поставленных целей и сформировать нужный набор конкурентных преимуществ, так как их стратегия считается расплывчатой и устойчивого имиджа в глазах покупателей не существует.
Однако есть и сторонники стратегических компромиссов, когда возможно достижение конкурентного преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. Такая стратегия требует применения разнонаправленных подходов к деятельности компании. Возможно, в некоторых отраслях на разных стадиях производственного цикла целесообразно применение элементов разных стратегий конкуренции в условиях зрелости отрасли.
М. Портер предлагает несколько основных стратегических устремлений, которые способны обеспечить успех компаниям, функционирующим в зрелых отраслях: сокращение количества товарных групп и моделей товаров; оптимизация (перестройка) отраслевой цепочки ценности; повсеместное снижение издержек; увеличение объема продаж; приобретение компаний-конкурентов; выход на международные рынки; совершенствование или создание новых конкурентных возможностей.
В условиях зрелости отрасли особую роль играют мероприятия по так называемому оживлению рынка в области маркетинга (использование новых форм и каналов сбыта, новых видов рекламы, новых пакетов услуг для потребителя и т. д.) или новой ценовой политики, а также в области производственного менеджмента (изменение подходов к производственному процессу, внедрение новых технологий
или других новшеств и т. д.) и инновационного развития.
Особую роль могут сыграть действия правительства, которые могут значительно изменить правила игры на рынке, предпринимая определенные действия в области субсидирования, поддержки предприятий, налоговой политики, политики в области импорта и экспорта и т. д.
Жизненный цикл отрасли также может меняться под воздействием изменений в спросе и предложении товаров на рынке, развития конкуренции и существенного изменения отраслевого окружения, а также в результате активного научно-технического прогресса, появления и диффузии новых знаний и технологий
Усиление конкуренции на стадии зрелости в горно-химической отрасли в большей степени зависит от трудностей с расширением состава потребителей минеральных удобрений, так как увеличение их числа для каждой горнохимической компании из сложившегося круга на рынке требует предложения более высоких, по сравнению с конкурентами, экономических выгод в процессе приобретения удобрений. Именно поэтому на стадии зрелости могут снижаться объемы прибылей горно-химических компаний, если компания не обладает ярко выраженными конкурентными преимуществами перед существующими и будущими конкурентами [12].
В таких отраслевых и рыночных условиях необходимо формирование рационально функционирующего механизма создания и поддержания необходимых конкурентных преимуществ, которые будут актуальны и действенны именно в таких сложившихся условиях. При этом если, например, на стадии роста горно-химические компании имеют такие конкурентные преимущества, которые в условиях обслуживания значительного и все возрастающего числа потребителей минеральных удобрений позволяют существенно снизить затраты за счет эффекта масштаба и увеличить экономические результаты горно-химических компаний, то в отрасли на стадии зрелости наблюдается обратная ситуация [10].
(новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности и т. д.).
Горно-химическая отрасль (отрасль по производству минеральных удобрений - азотных, калийных и фосфорных), как и большинство горнодобывающих, перерабатывающих и других отраслей промышленности, в настоящее время переживает стадию зрелости [9; 10].
Отрасль по производству минеральных удобрений характеризуется превышением темпов прироста производственных мощностей над темпами роста рынка, что в ближайшей перспективе приведет к перепроизводству продукции по всем сегментам отрасли (азотному, фосфорному и калийному) (табл.).
Развитие горно-химических компаний на стадии зрелости отрасли также связано со значительными рисками, которые порождаются, прежде всего, неустойчивостью рыночной конъюнктуры в условиях роста предложения. Поэтому возникновение каких-либо негативных влияний макро- и микросреды может существенно повлиять на производственно-хозяйственную деятельность отдельных компаний и горно-химическую отрасль в целом.
На данной стадии жизненного цикла отрасли горно-химическим компаниям необходим весь комплекс мер организационно-управленческого, технологического, маркетингового и инновационного характера, ориентирующих горно-химические компании на укрепление экономических связей с важнейшими конечными потребителями продукции на ключевых рынках и расширение сегмента потребителей (при возможности), рационализацию логистической и сбытовой сети, на оптимизацию структуры бизнеса по доходности, освоение новых отечественных и международных рынков, повышение качества продукции и выпуск новых высокотехнологичных товаров и оказание сопутствующих услуг.
На рисунке представлена концептуальная схема стратегического развития горно-химической компании в условиях зрелой отрасли с учетом отраслевых и рыночных особенностей функционирования.
Основные показатели развития рынка минеральных удобрений [11, р. 4-6]
Показатель Калийные Азотные Фосфатные
2013 2017 2013 2017 2013 2017
Мировые производственные мощности, млн т 49,7 59,6 173,5 199,5 54,6 63,7
Производство в мире, млн т 41,7 49,7 150,4 159,8 45,5 52
Потребление в мире (включая производственное), млн т 32,7 34,7 141,5 154,2 42,1 46,5
Баланс «предложение-спрос» 9 12,3 8,9 15,7 3,5 5,5
Превышение, % от предложения 22 25 6 9 8 10
Основные особенности развития компаний в условиях зрелости отрасли
- усиление конкуренции за рыночную долю
- усиливающаяся борьба за клиентов посредством различных инструментов
- усиление конкурентного давления со стороны потребителей при совершении повторных покупок и повышение требований к продукту и услугам
- увеличение роли дистрибуторской сети и логистики
- более яркое проявление конкурентных слабостей компаний в условиях зрелости отрасли
- повышенная клиентоориентированность компаний в отрасли
Основные симптомы и проявления зрелой отрасли
- замедление темпов роста рынка
- специфическое формирование спроса за счет повторных покупок агрохолдинга-ми и фермерами
- увеличение значения уровня издержек и качества обслуживания потребителей
- высокая степень насыщения рынка
- угроза перепроизводства в отрасли
Оборонительная стратегия бизнеса для удержания рыночной доли Ч___У
Сохранение статуса производителя с низкими издержками с одновременным укреплением позиций на приоритетных ключевых рынках и усилением клиен-тоориентированности
Основные задачи развития в условиях зрелости отрасли
- создание развитой логистической и диверсифицированной дистрибьюторской сети - тщательный выбор целевых рынков, повышение лояльности потребителей и укрепление связей с ними
- обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями
- модификация товаров и предложение дополнительных сопутствующих услуг
- оживление развития зрелой отрасли
Основные стратегические ошибки
- неправильное восприятие компанией состояния развития отрасли, тенденций рынка и своего места на нем, ключевых факторов успеха, основных источников конкурентных преимуществ
- создание избыточных производственных мощностей
- концентрация на получении краткосрочных выгод
- недооценка стратегии совершенствования товара и предоставления сопутствующих услуг по агрономии для удовлетворения специфических запросов конкретных покупателей на ключевых рынках
Концептуальная схема стратегического развития горно-химической компаний в условиях зрелой отрасли
При этом важным является то, что приоритетной для компаний становится так называемая оборонительная стратегия бизнеса для удержания рыночной доли. В период прогнозируемого существенного превышения предложения над спросом в условиях зрелости отрасли отечественным горно-химическим компаниям необходим поиск новых стратегических решений для реализации оборонительной стратегии бизнеса - стратегии удержания существующей рыночной доли.
Стратегической целью отечественных горно-химических компаний должно стать сохра-
нение статуса производителя с низкими издержками (в основном за счет ресурсных конкурентных преимуществ) с одновременным укреплением позиций на приоритетных ключевых рынках, усилением клиентоориентиро-ванности и взаимовыгодных отношений с потребителями (за счет поиска и формирования новых конкурентных преимуществ).
Необходимость формирования новых конкурентных преимуществ обусловлена основными задачами, которые стоят перед горно-химическими холдингами в условиях зрелости отрасли.
Литература
1. Мур Дж. А. Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю. - М. : Вильямс, 2006. - 368 с.
2. Simons K. L. Industry Life Cycles and Their Causes (SYNOPSIS) // Academy of Management Proceedings. - August 1, 2003. - BPS I1-I6. - doi:10.5465/AMBPP.2003.13793240.
3. Ансофф И. Стратегическое управление : сокр. пер. с англ. - М. : Экономика, 1989. - 303 с.
4. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов : пер. с англ. - 3-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.
5. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость : пер. с англ. - 3-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. - 715 с.
6. ПортерМ. Международная конкуренция. - М. : Международные отношения, 1993.
7. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа : пер. с англ. - 12-е изд. - М. : Вильямс, 2011. - 928 с.
8. Porter M. Е. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. -N.Y. : Free Press, 1980.
9. Ильинова А. А. Конкурентный анализ рынка горнохимических компаний // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 4, ч. 2. - С. 485-488.
10. Череповицын А. Е., Ильинова А. А. Ключевые факторы конкурентоспособности в отрасли фосфорсодержащих минеральных удобрений // Учен. зап. Петрозав. гос. ун-та. - 2012. - № 1 (122). - С. 94-99.
11. Heffer P., Prud'homme M. Fertilizer Outlook 2013-2017 / International Fertilizer Industry Association (IFA). - Paris, 2013. - URL : http://www.fertilizer.org/imis20/images/Library_Downloads/2013_ chicago_ifa_summary.pdf?WebsiteKey=411e9724-4bda-422f-abfc-8152ed74f306&=404%3bhttp%3a%2f% 2fwww.fertilizer.org%3a80%2fen%2fimages%2fLibrary_Downloads%2f2013_chicago_ifa_summary.pdf.
12. Гендон А. Л. Основные направления стратегического конкурентного развития мировых горно-химических холдингов // Международная экономика. - 2015. - № 1. - С. 60-66.
References
1. Moore G.A. Crossing the Chasm, Moscow, Williams Publ., 2006, 368 p. (in Russian).
2. Simons K.L. Industry Life Cycles and Their Causes (SYNOPSIS). Academy of Management Proceedings, August 1, 2003, BPS I1-I6, doi:10.5465/AMBPP.2003.13793240.
3. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie [Strategic management], Moscow, Ekonomika Publ., 1989, 303 p.
4. Porter M. Competitive Strategy, 3rd ed., Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2007, 453 p. (in Russian).
5. Porter M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 3rd ed., Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2008, 715 p. (in Russian).
6. Porter M. Mezhdunarodnaya konkurentsiya [International competition], Moscow, Mezhdu-narodnye otnosheniya Publ., 1993.
7. Thompson Jr. A.A., Stricland III A.J. Strategic Management: Concepts and Cases, 12th ed., Moscow, Williams Publ., 2011, 928 p. (in Russian).
8. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free Press, 1980.
9. Ilinova A.A. Competitive analysis of the market of the mining and chemical companies. Journal of Economy and entrepreneurship, 2015, Vol. 9, no. 4-2, pp. 485-488. (in Russian).
10. Cherepovitsyn A.E., Il'inova A.A. Key factors of competitiveness in phosphorus-containing mineral fertilizers. Proceedings of Petrozavodsk State University, 2012, no. 1 (122), pp. 94-99. (in Russian).
11. Heffer P., Prud'homme M. Fertilizer Outlook 2013-2017, Paris, 2013, available at : http://www. fertilizer.org/imis20/images/Library_Downloads/2013_chicago_ifa_summary.pdf?WebsiteKey=411e9724-4bda-422f-abfc-8152ed74f306&=404%3bhttp%3a%2f%2fwww.fertilizer.org%3a80%2fen%2fimages% 2fLibrary_Downloads%2f2013_chicago_ifa_summary.pdf.
12. Gendon A.L. The main directions of development of strategic competitive global mining and chemical holdings. The World Economics, 2015, no. 1, pp. 60-66. (in Russian).
Сведения об авторе
Гендон Анжелика Леонидовна - канд. техн. наук, доцент кафедры анализа хозяйственной деятельности Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер., 36 E-mail: gendon1@yandex.ru
About the author
Gendon Angelica Leonidovna - Candidate of Engineering sciences, Assistant Professor of the Department of Business Analysis
Postal address: 36 Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: Gendon1@yandex.ru
Для цитирования
Гендон А.Л. Особенности стратегического развития промышленных компаний на этапе зрелости отрасли (на примере промышленности минеральных удобрений) // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». 2016. № 3. С. 102-107.
For citations
Gendon A.L. Features of strategic development of industrial companies in the maturity stage of the industry (for example fertilizer industry). Herald of Omsk University. Series "Economics", 2016, no. 3, pp. 102-107. (in Russian).
