CC BY
231
УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЕМ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ РЕГИОНАЛЬНОЙ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ
В. В. Багин, директор Межотраслевого регионального центра повышения квалификации, профессор кафедры педагогики высшей школы Читинского государственного университета
Статья содержит анализ наиболее перспективных стратегий развития системы дополнительного профессионального образования в условиях вузовской образовательной системы. Приведены примеры использования стратегий с учетом региональной рыночной среды. Намечены наиболее перспективные стратегические линии развития системы ДПО и критерии их эффективности.
Повышение эффективности деятельности системы дополнительного профессионального образования (ДПО) представляет собой важнейшую задачу в современной России. Сегодня совершенно ясно, что для успешного функционирования системы ДПО в рыночных условиях необходимы использование инструментария стратегического менеджмента и адаптация его общепринятых процедур (стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии) к специфике образования. Поэтому основные этапы технологии разработки стратегии развития предприятия можно взять за основу и адаптировать их для системы ДПО как предприятия особого типа.
Согласно Дж. Б. Куинну, правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов. Г. Минцберг утверждает, что стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий), которой придерживаются в конкретной ситуации. В соответствии с таким пониманием у стратегии есть две сущностные характеристики: она создается заранее, до начала действий; ее разрабатывают сознатель-
но и с определенной целью. В качестве важного компонента стратегии Куинн рассматривает программы, определяющие пошаговую последовательность действий, направленную на достижение главных целей. Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении1.
Определения стратегии как программы действий получили распространение также в образовательном менеджменте. Н. Ф. Ткач, С. В. Шишов рассматривают стратегию образовательного учреждения как программу действий, определяющую развитие организации и соответствующее ему управление, предлагают формулировать данную программу в виде комплекса заданий, включающих различные показатели конкретных результатов для каждого этапа развития. В качестве основных элементов стратегии учреждения авторы называют цель, миссию, приоритеты, ограничения, ориентиры, этапы2.
Исходя из данных посылов при разработке стратегии необходимо учитывать следующие требования:
— качество и реалистичность стратегии определяются методологией ее разработки, анализом внешних и внутренних условий, учетом ключевых факторов успешного развития;
— стратегия не может быть успешной, если она не основывается на ясной и реальной цели развития, которая ста-
© В. В. Багин, 2005
ловится целью управления, и на миссии, отражающей предназначение и потенциал учреждения;
— при разработке стратегии необходимо учитывать мотивацию работников к ее успешной реализации;
— разработать стратегию — значит рассчитать время, реализовать стратегию — эффективно использовать время. Поэтому очень важно оптимально распределить реализацию стратегии по времени;
— стратегия нуждается в соответствующих ее содержанию организации и технологии управления, квалификации работников и социально-психологическом климате в учреждении.
Для целостного представления о стратегиях развития системы дополнительного профессионального образования и возможности оптимального выбора наиболее эффективной из них остановимся на рассмотрении наиболее важных стратегий с точки зрения развития системы дополнительного профессионального образования и дадим их краткую характеристику.
Прогностическая стратегия предполагает реалистичный прогноз параметров развития системы ДПО. Наглядным примером, иллюстрирующим использование этой стратегии в оценке параметров развития ДПО, служит оценка предстоящего снижения числа поступающих в вузы в силу демографического спада, которая требует поиска альтернативных источников сохранения контингента обучающихся и источников пополнения бюджета. Одним из таких источников может быть система ДПО. Другим примером является прогнозная оценка тенденций в потребностях региональной экономики в специалистах соответствующих профилей сообразно планам социально-экономического развития региона с последующим определением прогнозных параметров развития дополнительного образования.
Инновационная стратегия реализуется путем внедрения в образователь-
ную деятельность новых форм и методов обучения слушателей, прогрессивных методов управления системой ДПОг взаимодействия с потребителями и выпускающими кафедрами. Данная стратегия является важным моментом, обеспечивающим инновационное развитие образовательной системы ДПО. Создание гибкого механизма инновационного развития, по мнению Л. В. Гаврикова, предполагает следующее:
— актуализацию потенциалов организации;
— приведение в движение всех ее ресурсных возможностей;
— мониторинг происходящих изменений;
— организацию взаимодействия всех участников стратегического изменения;
— создание нового потенциала успеха и способов его достижения3.
Интегральная стратегия в образовании проявляется в укрупнении и усилении структурных подразделений, диверсификации и университетизации. С позиции развития ДПО эта стратегия может проявляться в укрупнении и усилении структурных подразделений ДПО, диверсификации дополнительного профессионального образования, исключении дублирования учебных планов, включении механизмов саморазвития в региональной рыночной среде. Например, диверсификация ДПО путем интеграции базового и дополнительного образовательного процессов и формирования целостной педагогической системы позволит исключить ненужное дублирование учебных планов, экономить ресурсы, обеспечит ускоренное развитие ДПО. В большинстве вузов структурные подразделения ДПО разрознены и не представляют собой целостной системы. Объединение их в единую систему позволит усилить роль и значимость ДПО в образовательной деятельности вуза, что отвечает вызовам общества.
Экономическая стратегия предполагает полномасштабное включение государственных и рыночных механизмов
стимулирования системы дополнительного профессионального образования. Основополагающим тезисом указанной стратегии является переход от периода выживания к периоду инвестиционного развития. Для этого необходимы существенные преобразования как в инфраструктуре вуза, так и в системе ДПО с целью привлечения инвестиций и стимулирования механизмов саморазвития. Стратегия предполагает многоканальное финансирование дополнительного образования из международных, федеральных, региональных, муниципальных и вузовских фондов. Перспективным направлением в данном случае представляется привлечение средств потребителей образовательных услуг.
В последние десятилетия достаточно широкое распространение получила стратегия заимствования и адаптации, источником которой является как зарубежный, так и отечественный опыт передовых учреждений ДПО. Интернационализация высшего образования, интеграция России в мировое и европейское культурно-образовательное пространство побудили многие вузы к переносу западных образовательных моделей или их элементов на отечественную почву. Это относится как к содержательной, так и к структурной перестройке образовательного процесса.
Стратегия формирования корпоративного мышления предполагает ориентацию работников на ценности и интересы той организации, в которой осуществляется их основная профессиональная деятельность, нахождение таких решений, которые обеспечивали бы значимое развитие в долгосрочной перспективе, а также преимущества в конкурентной среде. Данная стратегия соответствует принципам менеджмента, определенным в международных стандартах качества, в частности принципу вовлечения работников. Стратегия корпоративного мышления — это продукт группового разума, группового взаимодействия и содержательных дискуссий. Ее разра-
ботка способствует созданию благоприятного климата в коллективе.
Цель маркетинговой стратегии — создание необходимых условий для продвижения дополнительных образовательных программ на рынке образовательных услуг с помощью специфических средств: рекламы, РЯ-мероприятий, системы консультирования и т. д. Ее источником являются маркетинговые исследования, объектом которых могут быть рынок труда, его отдельные сегменты, рынок образовательных услуг, а также образовательные потребности и запросы непосредственных потребителей этих услуг. Маркетинговая стратегия направлена на поиск адекватных способов реагирования системы ДПО на те или иные изменения на рынке труда и рынке образовательных услуг. Без проведения маркетинговых исследований немыслимы построение других стратегий развития системы ДПО, формирование открытой образовательной системы, обладающей гибкой образовательной структурой (повышение ее адаптивных качеств).
В зависимости от цели стратегии делятся на стратегии выживания, роста, оптимизации, конкурентных преимуществ.
Стратегия выживания направлена на сохранение основных ресурсов, группового потенциала системы ДПО при внезапно возникших неблагоприятных условиях функционирования. К таким условиям можно отнести:
— изменения конъюнктуры рынка труда, следствием которых является не-востребованность ведущих специальностей и направлений подготовки специалистов;
— прекращение или значительное сокращение бюджетного финансирования;
— уход наиболее квалифицированных специалистов в сферу экономики или в другие вузы, предлагающие более высокую заработную плату;
— появление более сильных конкурентов, предлагающих образовательные
программы, близкие по профилю или совпадающие с ним, а также создающих более благоприятные условия для получения качественной образовательной услуги;
— неблагоприятные для системы ДПО изменения в структуре образовательных потребностей и запросов, связанные с престижностью тех или иных профессий, воздействием рекламы и другими причинами.
Рассматриваемая стратегия преследует одну цель: сохранить возможность осуществления образовательной деятельности в создавшихся неблагоприятных условиях, «остаться на плаву», не растеряв кадровый и материально-технический потенциалы. Способы же ее реализации могут быть разные:
а) перестройка образовательной политики в области ДПО;
б) нахождение своей ниши на рынке образовательных услуг;
в) привлечение инвестиций в развитие ДПО;
г) усиление РЯ-кампаний и профориентационной работы;
д) приглашение квалифицированных специалистов из других вузов и т. д.
Формирование других стратегических линий развития ДПО может быть осуществлено за счет стратегий роста (внутренних и внешних). Применительно к системе ДПО это могут быть расширение спектра предлагаемых дополнительных образовательных услуг, освоение новых направлений образовательной деятельности и т. д.
Особого внимания заслуживает стратегия оптимизации, которая направлена на интенсивное развитие системы ДПО. Стратегия предполагает улучшение, совершенствование, модификацию, обновление, перестройку всего того, что уже имеется. Она нацелена на более рациональное использование человеческих, материальных и финансовых ресурсов для решения задач, вытекающих из миссии, целей организации, что в конечном счете должно привести к новому качеству без количественного увеличения.
В условиях системы ДПО данная стратегия может использоваться как на содержательно-деятельностном, так и на организационно-структурном уровнях. В первом случае речь идет об изменении содержания деятельности структурных подразделений, осуществляющих образовательный процесс в сфере дополнительного профессионального образования, о перераспределении функций между ними и отдельными сотрудниками. Во втором — реализация стратегии связана с изменениями в организационной структуре вуза и может быть достигнута с помощью различных тактик.
Примером реализации рассматриваемой стратегии может быть создание в вузе такой структуры, которая организационно объединила бы деятельность вуза в сфере дополнительного профессионального образования, что позволило бы оптимизировать деятельность по освоению новых образовательных программ на основе усиления кооперативных связей между имеющимися в вузе кафедрами и факультетами, придало целенаправленный характер развитию системы ДПОг обеспечило единообразие требований, предъявляемых к образовательным программам, сконцентрировало кадры и материально-технические ресурсы и создало значительный потенциал успеха.
Своеобразием данной стратегии является то, что она позволяет без увеличения соответствующих затрат добиться большего эффекта деятельности в сфере дополнительного образования. Если стратегии роста отражают экстенсивное развитие системы ДПО, то стратегия оптимизации направлена на ее интенсивное развитие, поскольку имеет целью улучшение, совершенствование* модификацию, обновление, перестройку всего того, что уже есть и должно приобрести новое качество без количественного увеличения.
Современный этап развития высшего образования характеризуется ростом конкуренции между вузами и другими организациями, предоставляющими образовательные услуги, на рынке образо-
вательных услуг, в том числе в сфере услуг дополнительного образования. В связи с этим велика роль стратегий, обеспечивающих конкурентные преимущества вуза в сфере ДПО. Для достижения таких преимуществ осуществляется взаимодействие трех субъектов рыночной среды:
— вуза, оказывающего определенные виды дополнительных образовательных услуг;
— различных потребителей этих услуг, предъявляющих дифференцированные требования к образовательным услугам;
— конкурентов, которые могут предложить потребителям аналогичные услуги.
Важнейшим условием конкурентных преимуществ системы ДПО вуза выступает качество образования. Если качество подготовки выпускников, прошедших обучение по основной образовательной программе вуза, оценивается через значительный промежуток времени, то качество дополнительных образовательных услуг оказывает большее влияние на рейтинг вуза в связи с высокой частотой взаимодействия с потребителями. Этот факт часто недооценивается вузами, и отношение к дополнительному образованию формируется по остаточному принципу, как к не основному, дополнительному процессу.
Повышению качества предоставляемых услуг и, следовательно, рейтинговой оценки вузов способствует использование технологии Benchmarking — «равнение на лучших». Суть данной технологии заключается в том, что в своем развитии вузы должны ориентироваться на лучшие образцы и модели, имеющиеся в стране и за рубежом в образовательной области.
Обеспечить достижение конкурентных преимуществ в сфере дополнительного профессионального образования вуза призваны также стратегии лидерства в цене, дифференциации, фокусирования. Применительно к сфере дополнительного образования названные страте-
гии реализуют принцип: «Нужные знания, нужным людям, в нужном месте, в нужное время, по приемлемой цене».
Стратегия лидерства в цене предполагает, что за счет рационального ведения дел на основе накопленного опыта, систематического снижения затрат, оптимизации деятельности и т. д. потребителю предлагаются более дешевые и одновременно не уступающие по качеству дополнительные образовательные услуги. Лидерство в цене, например, явилось тем конкурентным преимуществом для Читинского государственного университета, благодаря которому осуществляется значительный приток в систему ДПО студентов и слушателей из многих районов Читинского региона, которые при иной ценовой политике могли бы избрать другие вузы.
Использование стратегии дифференциации предполагает, что система ДПО придает оказываемым им дополнительным образовательным услугам нечто необычное, отличительное, что может особенно понравиться различным группам потребителей образовательных услуг и что выгодно отличает услуги данного вуза от услуг, которые предлагают конкуренты. Это могут быть оригинальные образовательные программы, обладающие содержанием, соответствующим современным требованиям; широкий спектр специализаций; привлечение зарубежных преподавателей; обеспечение дополнительных квалификаций с целью поливалентной подготовки специалистов и др. Необходимы проведение исследования образовательных потребностей и запросов различных групп населения и соотнесение их со своими реальными возможностями и возможностями конкурентов удовлетворить эти потребности и запросы.
Стратегия фокусирования заключается в концентрации внимания на интересах конкретных потребителей образовательных услуг. Например, в зависимости от запросов потребителя может быть открыта целевая подготовка специалис-
тов по различным специальностям, в том числе по специальностям, пользующимся повышенным спросом в регионе или востребованным перспективным планом социально-экономического развития региона. Целевая подготовка может предусматривать использование различных форм организации образовательного процесса для отдельных фирм и учреждений, по заказу региона, удовлетворять индивидуальные специфические образовательные запросы. Так, институт переподготовки и повышения квалификации Читинского государственного университета благодаря грамотному использованию стратегий лидерства в цене, дифференциации, фокусирования и высокому качеству предоставляемых образовательных услуг сегодня насчитывает более 5 ООО слушателей. Соотношение числа студентов и слушателей в университете приближается к единице.
В условиях вероятностного характера общественного развития, слабой прогнозируемое™ воздействия внешних факторов на развитие системы ДПО всегда возникает вопрос: достаточно ли данных стратегического анализа для выбора только одной стратегии, способной обеспечить закрепление положительных сторон организации, нейтрализации ее слабых сторон и уверенного продвижения вперед? Если выбор стратегии становится очевидным, вытекающим из результатов стратегического анализа, научно обоснован и подтвержден достаточной базой данных, то такую стратегию можно принять и приступить к ее реализации. В этом случае речь идет о доминантной стратегии, которая играет ведущую роль на определенном этапе развития и не претерпевает существенных изменений под воздействием внешних факторов.
Однако выбор доминантной стратегии не всегда является оправданным, поскольку приходится сталкиваться с частым изменением внешних условий функционирования и развития. Поэтому в современной социально-экономической
ситуации многие предпочитают сценарную стратегию, предполагающую наличие и проигрывание нескольких сценариев стратегического развития в зависимости от изменения комплекса внешних и внутренних условий. Такие сценарии могут зависеть от государственной политики в области высшего образования, стабильности бюджетного финансирования, планирования и утверждения контрольных цифр приема студентов, от участия высшей школы в международных интеграционных процессах и т. д.
Выбор стратегии определяет структуру и содержание стратегического плана действий, приоритеты развития, концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятельности с целью закрепления преимущества, преодоления недостатков, использования возможностей и сведения до минимума угроз. Выбор стратегии представляет собой концентрированное выражение интересов и ожиданий не только руководства вуза, системы ДПО, но и его профессорско-преподавательского состава, сотрудников и студентов, социальных партнеров, потребителей научно-образовательных услуг и других групп влияния.
Направленность, набор стратегических линий развития системы дополнительного профессионального образования зависят от генеральной стратегии вуза, его миссии, видения и философии* задач, решаемых на данном этапе. Стратегические приоритеты развития системы ДПО как составной части системы непрерывного образования зависят от современных тенденций развития образования в России и мировом сообществе.
Исходя из вышеизложенного становится очевидным, что стратегия развития дополнительного профессионального образования в вузе на данном этапе развития нашего общества не может быть представлена какой-то одной доминантной стратегией. Она должна содержать несколько стратегических линий. Из представленной выше типологии стратегий развития и анализа современного
состояния системы ДПО наиболее соответствуют задачам, стоящим перед ДПО, следующие стратегии: конкурентных преимуществ, роста, оптимизации, маркетинговая, инновационная, интегративная и прогностическая.
В качестве приоритетных направлений развития системы дополнительного профессионального образования в вузе могут быть выделены:
1) признание системы ДПО как одного из ключевых направлений вузовской политики развития, как неотъемлемой и наиболее активной части формирования человеческого капитала, содействующей наращиванию его конкурентных преимуществ;
2) придание системного характера всем мероприятиям, направленным на улучшение системы дополнительного профессионального образования;
3) формирование и развитие системы дополнительного профессионального образования на ресурсной базе высшего учебного заведения, что обеспечивает экономичное и рациональное использование ресурсов, отвечает задачам повышения качества подготовки специалистов и престижа образовательного учреждения;
4) развитие системы дополнительного профессионального образования как одного из основных факторов развития образовательной системы вуза, обеспечивающего открытость всей его образовательной системы;
5) создание системы ДПО как открытой образовательной системы, обладающей гибкой образовательной структурой, динамично реагирующей на запросы рынка труда и образовательные потребности населения;
6) развитие социального партнерства. Формирование социально-педагогичес-кой «среды» системы дополнительного профессионального образования;
7) диверсификация системы дополнительного профессионального образования путем интеграции основного и дополнительного образования и формирование целостной педагогической системы на
условиях взаимопроникновения и взаимовлияния, что обеспечивает взаимное обогащение основного и дополнительного образовательных процессов, формирует единое образовательное пространство вуза.
В качестве критериев эффективности стратегии вуза в области дополнительного профессионального образования могут быть адаптированы критерии, приведенные в работе Л. В. Гаврикова4.
Соответствие целям развития вуза. Для вуза чрезвычайно важен вопрос: отвечает ли избранная стратегия в области ДПО перспективным целям его развития или она отражает только состояние функционирования? Например, если вуз ставит перед собой задачу стать центром развития науки, культуры и образования в регионе, то вполне закономерным будет выбор стратегии усиления региональной составляющей в содержании образовательных программ ДПО, отвечающей региональным потребностям и запросам, и осуществления различных видов социального взаимодействия с региональными институтами.
Содействие наращиванию потенциала вуза. Стратегия дополнительного профессионального образования может считаться эффективной, если она способствует позитивным количественным и качественным изменениям всех видов ресурсов вуза. Участникам процесса инновационного развития должно быть отчетливо видно, насколько улучшается количественно и качественно ресурсный потенциал вуза как по формальным, так и по неформальным показателям.
Достижение баланса стратегических интересов вуза и системы ДПО. В условиях децентрализации, ав-тономизации и демократизации вуза особый смысл приобретает сбалансированность стратегического управления на его различных уровнях. Исходя из этого стратегия вуза — это не только общая генеральная стратегия в целом, но и совокупность множества стратегических
линий отдельных подразделений. Оттого, насколько общая стратегия и локальные стратегии ДПО вписываются в общую канву генеральной стратегии, в конечном счете будет зависеть успех или неуспех развития вуза в целом и системы дополнительного профессионального образования вуза в частности.
Обеспечение качества образования. Выбранная стратегия развития ДПО должна содействовать решению главной задачи любого вуза — обеспечению высокого уровня подготовки квалифицированных специалистов.
Поддержание позитивного имиджа учреждения. Объективный имидж «хорошего» или «плохого» вуза является результатом общего признания (в рамках федерации, региона, на международном уровне) высокого или низкого качества образования, которое данный вуз обеспечивает. Имидж определяется на основе данных его аккредитации и аттестации, различных рейтингов, проводимых как официальными органами, так и неформальными организациями путем опроса различных групп потребителей образовательных услуг. Система дополнительного профессионального образования в значительной степени влияет на имидж вуза благодаря контактам с потребителями дополнительных образовательных услуг, качеству предоставляемых услуг, удовлетворенности потребителей.
Укрепление социального партнерства. Проблеме взаимодействия руководства вуза с внешними и внутренними потребителями в процессе стратегического управления вузом в настоящее время придается огромное значение. Под социальным партнерством мы понимаем партнерские отношения между субъектами, направленные на взаимодействие и достижение целей, связанных с улучшением качества образовательных услуг и взаимной удовлетворенностью результатами совместной деятельности.
В настоящей статье нами предпринята попытка дать некоторые обобщенные рекомендации по наиболее перспективным, по нашему мнению, стратегиям развития системы дополнительного профессионального образования в вузе. Однако доминирование гой или иной стратегии в развитии конкретной системы ДПО, безусловно, определяется специфическими условиями рыночной среды региона и ресурсными возможностями образовательной системы вуза.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 См.: Мчнцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал ; пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб., 2001.
* См.: Ткач Н. Ф. Стратегическое управление в образовании : учеб. пособие для управ, кадров / Н. Ф. Ткач, С. В. Шишов. Мурманск ; Хельсинки, 2000.
3 См. : Гавриков Л. В. Стратегический менеджмент вуза : учеб. пособие/Л. В. Гавриков. В. Новгород, 2003.
* Там же.
Поступила 01.07.05.
