CC BY
19
УДК 377.8 ББК 74.56
ПРОГРАММЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ: КУРС НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ВЫСОКОГО КАЧЕСТВА ОБРАЗОВАНИЯ
Ильина Ирина Викторовна, доктор педагогических наук, профессор, зав. кафедрой непрерывного профессионального образования, директор
Института развития педагогического образования Курского государственного университета Подушкина Ирина Михайловна, доктор педагогических наук, профессор кафедры непрерывного профессионального образования, декан факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров
Курского государственного университета
Аннотация. В статье представлены основные подходы к проектированию стратегии обеспечения высокого качества программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации, рассматриваются приоритеты инновационной стратегии развития системы дополнительного профессионального образования, раскрываются основные составляющие институциональных преимуществ и конкурентоспособности системы профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров, создаваемой на базе вузов.
Ключевые слова: стратегия развития дополнительного профессионального образования, стратегическое планирование, стратегическое управление, институциональные преимущества системы дополнительного профессионального образования; конкурентоспособность системы ДПО на базе вуза, приоритеты инновационной стратегии обеспечения высокого качества программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров.
RETRAINING PROGRAMS AND CONTINUOUS EDUCATION OF TEACHERS EMPLOYEES OF COURSE TO ENSURE HIGH QUALITY EDUCATION
Ilina I.V., Doc. of Pedagog. Sci., Professor, Head of Development of Teacher Education Institute, Kursk State University Podushkina I.M., Doc. of Pedagog. Sci., Professor, Department of Continuing Professional Education Dean of the Faculty of Professional Development and Retraining Kursk State University
Abstract. The article is devoted to the problems of new approaches to creation innovation strategy of the development of the system of supplementary professional education and strategic planning of high quality and institutional advantages of its educational programs.
235
Key words: development strategy of additional vocational training, strategic planning, strategic management, institutional advantages of the system of additional vocational training; competitiveness of DPO-based institution, the priorities of innovative strategies to ensure the quality of vocational training and skills development.
Реализация инновационных задач развития экономики и социальной сферы требует повышения эффективности взаимодействия заинтересованных сторон (органов исполнительной власти, работодателей, вузов) в обеспечении качества профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров.
«Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года», «Комплексная программа научно-технологического развития и технологической модернизации экономики России до 2015 года», план мероприятий («дорожная карта») «Изменение в отраслях социальной сферы, направленной на повышение эффективности образования и науки» определяют инновационный контент модернизационных преобразований в системе дополнительного профессионального образования (ДПО).
Определение стратегии развития дополнительного профессионального образования, совершенствование прогнозирования кадровых потребностей региона предполагает создание условий для инновационного развития системы опережающей переподготовки и повышения квалификации педагогических работников и специалистов для решения задач устойчивого развития региона в условиях экономики, основанной на знаниях.
В традиционном понимании стратегия означает генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Развернутое определение стратегии представляет ее как целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленные на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, системы управления, ее структуры, сложившихся отношений и норм поведения и содержания деятельности работников [5, с. 376]. Дж. Харрисон и ряд других ученых считают, что стратегия позволяет прояснить миссию, установить четкие долгосрочные цели организации и сформулировать понятные интегрированные шаги, направленные на их достижение [8].
О С. Виханский представляет стратегию как качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы
ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [4, с. 88].
В одной из разработанных моделей система стратегического управления включает: стратегическое планирование (аналитический процесс определения перспективных целей, ресурсов и условий их увязки); систему стратегий (генеральную программу действий, включающую приоритеты целей и ресурсов); систему обеспечения стратегического управления (методы идентификации стратегии опасностей, кадры, базы данных, информационные технологии); реализацию стратегии (формирование организационной структуры управления, долгосрочный план, подбор кадров и их обучение, контроль и корректировка стратегии) [5, с. 378]. Таким образом, стратегическое управление связывают с достижением генеральных целей, т.е. осуществлением миссии организации, которая является своего рода ответом организации на вызовы среды.
В последнее время в управленческой литературе проводится четкая дифференциация понятий «стратегическое планирование» и «стратегическое управление». Если стратегическое планирование рассматривается как процесс прогнозирования возможных изменений во внешней среде, определение ключевых целей, выбор приоритетов и стратегии [3, с. 394], то стратегическое управление трактуется как набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить организации наилучшее конкурентное преимущество во внешней среде и достижение поставленных целей [6, с. 240 - 241].
И. Ансофф обращает внимание на две взаимодополняющие системы, являющиеся составными частями стратегического управления, анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени в неоднородном потоке изменений [1, с. 263; 2, с. 376]. Последнее уточнение особенно важно в условиях усиливающейся критики классического подхода к стратегическому планированию. В ряде работ по теории управления прослеживается критика структурированного аналитического подхода школы стратегического планирования к стратеги-
ческому процессу (Г. Минцберг, Б. Хогвуд, Л. Ганн, Дж. Кэй и др.). Критике подергается разделение процессов формулирования и реализации стратегии; формализация стадий стратегического процесса, слабый учет динамической природы внутренней и внешней среды [9, с. 228 - 231; 10, с. 16].
Все большее распространение получают взгляды на стратегическое планирование, как на развивающийся, адаптивный процесс (концепция обучения). По мнению сторонников данной концепции, стратегия представляет непрерывный процесс адаптации организации к изменениям деловой среды. Стратегия, в их представлении, должна реагировать на непредвиденные обстоятельства, использовать открывающиеся перспективы. Речь, таким образом, идет об использовании ситуационного подхода. Г. Минцберг предлагает различать следующие формы стратегии: предполагаемую стратегию, принятую к исполнению стратегию, нереализованную стратегию, развивающуюся стратегию, реализованную стратегию [9; 10].
Не менее радикальны в своих суждениях и сторонники так называемого политического подхода к стратегическому процессу. Они обращают внимание на искусственность посылки о приоритете ценностей, целей перед анализом альтернативных стратегий на том основании, что все стратегии тем или иным образом основываются на неких системах ценностей (Ч. Линдблом). Кроме того, особо подчеркивается неосуществимость глубокого анализа и взвешенной оценки альтернативных стратегий из-за ограниченных возможностей самого человека, доступных источников информации и необходимых ресурсов. Разработка стратегии рассматривается ими исключительно как интерактивный, инкрементальный процесс, ограничениями которого выступают возможности анализа и результаты переговоров, вовлеченных в него заинтересованных групп.
Исследователи приходят к выводу, что фактически стратегия формулируется и разрабатывается в режиме реального времени, в процессе ее внедрения. Следует согласиться с мнением теоретиков управления (Ч. Линдблома, Г. Минцберга, Дж. Мон-крифа, Дж. Смолвуда, Б. Тейлора) о том, что разработка стратегии в условиях динамично изменяющейся конкурентной среды предполагает использование самых разных подходов: адаптивной стратегии, стратегии обучения, стратегии «реального времени». Однако подобного рода заявления вовсе не
умаляют значения структурированного, аналитического подхода школы планирования И. Ансоффа, являющегося, по общему признанию, надежным и проверенным инструментом разработки стратегии организации.
Современная ситуация требует большей гибкости при разработке стратегии развития ДПО. Поскольку стратегическое планирование все больше воспринимается, как развивающийся процесс, то и формулирование миссии ДПО, стратегических целей ДПО должно отличаться большей гибкостью, что предполагает постоянную оценку текущей миссии, целей, стратегий на основе анализа изменений во внешней и внутренней среде, в ожиданиях заинтересованных групп.
Выделение сильных и слабых сторон системы, а также ее возможностей и потенциальных угроз со стороны окружающей среды (SWOT- анализ) позволяет существенно продвинуться по пути определения новой миссии, новых стратегических целей ДПО. Таким образом, процесс формулирования стратегии также приобретает развивающийся характер.
Стратегия развития ДПО призвана обеспечить институциональные преимущества системы в контексте более эффективного, по сравнению с другими структурами (организациями), выполнения задач профессиональной переподготовки и повышения квалификации педагогических работников и специалистов.
Термин «институциональное преимущество» был предложен М. Гулдом для прояснения концепции конкурентного преимущества М. Портера применительно к некоммерческим организациям. Ученый руководствовался тем основанием, что природа конкуренции в общественном и частном секторах различна. М. Гулд полагает, что организации общественного сектора конкурируют за привлечение ресурсов, увеличение объема финансирования, а не клиентов [7, с. 292 - 193]. Соглашаясь в целом с позицией автора, мы считаем необходимым подчеркнуть, что концепция конкурентного преимущества М. Портера может быть отнесена и к деятельности образовательных организаций. М. Портер утверждает, что конкурентное преимущество возникает как результат обнаружения и использования уникальных, отличительных от методов соперников, способов конкуренции, которые могут удерживаться некоторый период времени [11].
237
Применительно к сфере деятельности образовательной организации это означает, что университет предлагает своим потенциальным потребителям (педагогическим работникам, специалистам) образовательные услуги, обладающие уникальными характеристиками, которые превосходят деятельность в этой области других образовательных организаций. Например, это касается особенностей образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации, модульно-накопительной модели их реализации, персонифицированной системы повышения квалификации, разнообразия экслюзивных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации, наличия оригинальных авторских программ учебных курсов, разработанных выдающимися учеными университета, использования электронного обучения и дистанционных технологий, создания открытой, обогащенной информационно-образовательной среды университета, привлечения ведущих ученых университета к реализации программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации, инновационной организационной культуры университета и др.
Создание уникальных научно-методических продуктов, обеспечивающих дополнительное профессиональное образование более высокого качества, а значит, и получение конкурентного преимущества перед другими образовательными организациями на рынке образовательных услуг, связано с повышением качества профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров, реализуемых на базе университета, т.е. обретением ими институциональных преимуществ по сравнению с существующими альтернативными формами повышения квалификации педагогических кадров и специалистов.
Следует подчеркнуть еще один немаловажный факт. Университет по-настоящему создает систему непрерывного обучения и повышения квалификации кадров, устанавливает преемственность между основными образовательными программами подготовки бакалавров и магистров и дополнительными профессиональными образовательными программами профессиональной переподготовки и повышения квалификации; между профессиональными компетенциями, формируемыми в ходе освоения студентами основных образовательных программ, и специальными компетенциями, которые востребованы
работодателями на региональном рынке труда; наращивает инновационный контент содержания профессиональной переподготовки и повышения квалификации на основе новейших научных достижений и разработок.
Институциональные преимущества системы профессиональной переподготовки и повышения квалификации педагогических работников и специалистов, создаваемой на базе вуза, способствует усилению конкурентного преимущества университета. Вовлечение профессорско-преподавательского состава вуза в реализацию программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации может рассматриваться в качестве одного из важнейших внутренних ресурсов развития университета, обеспечивающего динамичное профессионально-личностное развитие сотрудников, наращивание их инновационных компетенций в соответствии с изменяющимися требованиями внешней среды.
Исходя их вышеизложенного, обозначим основные приоритеты стратегии обеспечения высокого качества программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации:
1. Совершенствование структуры дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации на модульной основе.
1.1. Обновление контента дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации в соответствии с приоритетами развития регионального рынка труда, требованиями потенциальных заказчиков, потребителей.
1.2.Разработка новых конкурентоспособных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации на основе социального партнерства с органами управления образованием, Центрами по труду и занятости населения, Комитетом промышленности, транспорта и связи, Комитетом по экономике и развитию, Комитетом потребительского рынка, развития малого предпринимательства и лицензирования, крупными промышленными предприятиями и учреждениями социальной сферы. Создание инновационного портфеля программ профессиональной переподготовки.
1.3.Реализация программ опережающей переподготовки специалистов в связи с реорганизацией предприятий региона.
238
1.4.Разработка и внедрение маркетингового обеспечения позиционирования дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации на региональном рынке образовательных услуг.
2.Внедрение инноваций в организацию профессиональной переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров и специалистов.
2.1 .Внедрение персонифицированной, компетен-тностно-модульной системы профессиональной переподготовки и повышения квалификации педагогических работников и специалистов.
2.2. Реализация сетевой модели профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Расширение пространства электронного обучения в системе профессиональной переподготовки и повышения квалификации работников образования, специалистов и лиц с особыми образовательными потребностями на базе центра дистанционного образования университета.
2.3.Разработка и реализация инновационных сценариев образовательного процесса в системе дополнительного профессионального образования.
2.4.Создание инновационной инфраструктуры в вузе для реализации дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации.
2.5.Реализация специализированного сервиса по организации академической мобильности профессорско-преподавательского состава университета.
2.6.Создание и распространение инновационно-ориентированных научно-методических продуктов (издание научных, учебно-методических материалов, образовательных программ, электронных образовательных изданий, распространение инновационных образовательных услуг).
3. Реализация государственно- корпоративного партнерства в области профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров для нужд региональной экономики и развития социальной сферы
3.1. Прогнозирование потребности региона в квалифицированных кадрах и специалистах, состояния рынка профессиональных вакансий, уровня мобильности рабочей силы.
3.2. Внедрение практики целевых сертификатов для профессиональной переподготовки и повышения квалификации педагогических работников и специалистов.
3.3. Создание инновационных корпоративных образовательных альянсов организаций высшего образования и бизнес-сообщества.
3.4. Привлечение социальных партнеров к работе в составе базовой кафедры по разработке дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации.
3.5. Включение социальных партнеров и работодателей в процесс определения ключевых профессиональных компетенций, востребованных на региональном рынке труда.
3.6. Привлечение социальных партнеров и работодателей в качестве независимых экспертов для участия в разработке квалификационных требований для оценки качества профессиональной деятельности работников.
3.7. Организация сетевого взаимодействия по реализации дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации.
3.8. Совместное использование ресурсных центров дистанционного образования для реализации дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации.
3.9. Привлечение социальных партнеров и работодателей к софинансированию реализации программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации педагогических работников и специалистов.
3.10. Осуществление общественной оценки качества реализации дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации.
3.11. Обеспечение финансово-экономической поддержки новаторских поисков ППС, участвующих в реализации дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации, обновлении их контента.
3.12. Создание из числа административно-управленческого аппарата вуза и представителей социальных партнеров временных творческих коллективов для разработки значимых для реализации инновационных проектов ДПО программ развития.
3.13. Введение практики открытого обсуждения хода и результатов реализации инновационных
239
программ развития системы дополнительного профессионального образования в вузе.
4. Обеспечение высокого качества реализации дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации
4.1 Разработка и внедрение инструментария для оценки качества результатов освоения дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации.
4.2.Мониторинг результативности дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации педагогических работников и специалистов.
4.3.Внедрение независимой оценки качества дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации за счет привлечения работодателей и профессиональных сообществ.
4.4.Разработка и апробация модели формирования эффективной команды преподавателей дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации.
4.5.Повышение эффективности деятельности базовой кафедры в системе ДПО, позиционирование и продвижение бренда факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров университета для целевых потребителей образовательных услуг в регионе.
Заинтересованность социальных партнеров, организаций, работодателей в реализации инновационных изменений в системе дополнительного профессионального образования может, на наш взгляд, проявляться в следующем:
- осуществление структурно-содержательной модернизации системы дополнительного профессионального образования в регионе;
- согласование структуры повышения квалификации и профессиональной переподготовки в соответствии с потребностями развития региона в квалифицированных кадрах и специалистах;
- осуществление интеграции образовательного процесса в системе ДПО с наукой, производством, профессиональными сообществами в целях обеспечения качества подготовки конкурентоспособных кадров;
- создание условий для эффективного использования в системе ДПО инновационных образовательных технологий, обеспечивающих включение слушателей в различные виды творческой, научно-исследовательской, инновационной деятельности.
Представленные подходы к проектированию стратегии обеспечения высокого качества программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации призваны обеспечить: повышение конкурентоспособности дополнительных профессиональных образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации; рост востребованности программ дополнительного профессионального образования в регионе; увеличение объема платных образовательных услуг по обновленным программам профессиональной переподготовки и повышения квалификации; обеспечение опережающей переподготовки и повышения квалификации для решения задач инновационного развития экономики региона; увеличение доли слушателей, успешно прошедших аттестацию.
Библиографический список
1. Ансофф, И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Изд-во «Питер», 1999. - 416 с.
3. Бодди, Д., Пэйтон, Р. Основы менеджмента. - СПб.: Изд-во «Питер», 1999. - 816 с.
4. Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: Гайда-рика, 2000. -296с.
5. Гительман, Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организаций и консультантам по управлению. - М.: Дело, 1999. - 496 с.
6. Дафт, Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. -832 с.
7. Goold, M. Institutional advantage: a way into strategic management in not-for-profit organizations // Long Range Planning. - 1997. - Vol.30. - No. 2. - P.291 - 293.
8. Harrison, J., Holloway, M., Jenkins, F. Management and Strategy, Certified Accountants Educational Projects Ltd. -Feltham: A.T. Foulks Lynch, 1995.
9. Minzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. - Hemel Hempstead: Prentice Hall International, 1994.
10. Minzberg, H. Rethinking strategic planning. Part I: Pitfalls and fallacies // Long Range Planning. - 1994. - Vol. 27. - No. 3. -P. 12 - 21.
11. Porter, M.E. "Competitive Strategy Revisited: A View from the 1990s." in P. Barker Duffy (ed.) The Relevance of a Decade. -Boston: Harvard Business School Press, 1994.
240
