CC BY
714БУГУБАЕВА Роза Ольжабаевна - кандидат экономических наук, профессор кафедры экономической теории и государственного, местного управления, проректор по академическим вопросам и новым технологиям. Карагандинский экономический университет Казпотребсоюза. Казахстан. Караганда. E-mail: [email protected].
БАЙБОСЫНОВ Серикжан Берикбаевич - доктор PhD, профессор. Филиал Академии государственного управления при Президенте Республики Казахстан по Карагандинской области. Казахстан. Караганда. E-mail: [email protected].
УДК 338.2
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАДРОВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ ПАО СБЕРБАНК
Л.А. Сорокина, Т.Ю. Ширяева
В статье проведен анализ кадровой стратегии Публичного акционерного общества «Сбербанк России» (ПАО Сбербанк), а также определен уровень принятия данной стратегии сотрудниками Новокузнецкого отделения ПАО Сбербанк. Анализ кадровой стратегии показал, что в ПАО Сбербанк существует четко сформированная кадровая стратегия, которая является составляющей частью общей стратегии развития банка.
Вопросами стратегического планирования в ПАО Сбербанк занимается отдельное звено организационной структуры управления. В рамках кадровой стратегии ПАО Сбербанк определено четыре ключевых направления действий: новые компетенции, команды вместо иерархии, современная культура, автоматизация HR-процессов. Для реализации данных направлений подготовлены мероприятия по основным направлениям работы с персоналом: знакомство с организацией, найм и адаптация, обучение и развитие, оценка и вознаграждение, высвобождение персонала, автоматизация процессов управления персоналом.
Ключевые слова: кадровая стратегия; стратегический подход к управлению персоналом; стратегические приоритеты; компетенции; компетентностный подход; Сбербанк России.
L.A. Sorokina. T.Yu. Shiryaeva. STRATEGIC PERSONNEL PRIORITIES PJSC SBERBANK
The article analyzes the formed personnel strategy of PJSC Sberbank, and also determines the level of acceptance of this strategy by employees of the Novokuznetsk branch of PJSC Sberbank. The analysis of the personnel strategy showed that Sberbank has a well-formed personnel strategy, which is an integral part of the overall development strategy of the Bank.
A separate section of the management organizational structure is responsible for strategic planning at Sberbank. As part of Sberbank's HR strategy, four key areas of action have been identified: new competencies, commands instead of hierarchy, modern culture, automation of HR processes. To implement these areas, measures were developed in the main areas of personnel management: familiarity with the organization, hiring and adaptation, training and development, evaluation and remuneration, staff release, automation of personnel management processes.
Keywords: personnel strategy; strategic approach to personnel management; strategic priorities; competencies; competency-based approach; Sberbank.
Деятельность любой современной организации направлена на сохранение и укрепление своих стратегических позиций. В рыночной конкурентной среде организация должна функционировать в соответствии с современными тенденциями в развитии бизнеса, существенными из которых являются ужесточение конкуренции за ресурсы, клиентов, инвестиции, а также умение своевременно принимать сложные управленческие решения. Перечисленные изменения вызывают потребность в пересмотре применяемых методов и подходов к управлению человеческими ресурсами в ор-
ганизации. В связи с этим необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом, обеспечивать ее целенаправленное развитие.
Данные проблемы в современных условиях весьма актуальны и вызывают необходимость реализации активной сбалансированной кадровой стратегии и использования стратегического подхода к управлению персоналом. Разрабатывая кадровую стратегию, организация доказывает высокую значимость, уникальность сотрудников в ее деятельности и развитии конкурентной позиции. В условиях
84
Вестник Российского УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ. 2020. № 1(39)
современного управления под кадровой стратегией понимается комплекс стратегических управленческих решений в сфере управления персоналом, определяющих долгосрочное развитие кадрового потенциала, способствующих быстрому реагированию на изменение конъюнктуры внешней среды, направленных на укрепление позиций на рынке, обеспечивающих взаимосвязь усилий персонала по удовлетворению потребностей клиентов и способствующих достижению стратегических целей предприятия в целом.
Поскольку кадровая стратегия находится в тесной взаимосвязи с задачами организации как на краткосрочную и среднесрочную перспективу, так и на длительный период, то процесс ее разработки и реализации является непрерывным. Воплощается кадровая стратегия посредством стратегического плана, содержащего сроки реализации стратегии, конкретные задачи и мероприятия по ее реализации, объем необходимых ресурсов для выполнения стратегии, а также ответственных лиц по каждому отдельно взятому мероприятию или задаче.
Далее рассмотрим основные элементы кадровой стратегии, позволяющие организации повышать уровень конкурентоспособности, с одной стороны, и развивать кадровый потенциал персонала, с другой стороны. Исследование выполнено на примере Публичного акционерного общества «Сбербанк России» (ПАО Сбербанк) [4]. Являясь крупнейшим игроком на финансовом рынке страны, руководство ПАО Сбербанк уделяет существенное внимание разработке и реализации стратегии компании.
На сегодняшний день в ПАО Сбербанк разработана кадровая стратегия, которая является составной частью общей корпоративной стратегии. Главной ее целью является реализация инициатив, которые позволят ПАО Сбербанк остаться лучшим банком для населения и биз-
неса, повысить уровень конкурентоспособности и тем самым получить возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями.
Основные направления стратегического развития для ПАО Сбербанк представлены на рисунке. Из него следует, что одним из ключевых приоритетов банка является формирование сотрудников нового поколения, которые будут эффективно работать в командах и демонстрировать компетенции, которые требует рынок.
В рамках принятой стратегии руководством ПАО Сбербанк установлены три ключевые цели:
1) повысить уровень вовлеченности персонала до 75 %;
2) войти в ТОП-5 лучших работодателей РФ;
3) довести уровень автоматизации НЖ.-про-цессов до 90 % [4].
Так как результаты реализации рассмотренной кадровой стратегии отразятся, прежде всего, на деятельности рядовых сотрудников и руководителей территориальных банков, целесообразно оценить, насколько внимательно сотрудники ознакомлены с основными положениями данной стратегии и как воспринимают ее [1; 3]. Для этого было проведено анкетирование работников Новокузнецкого отделения ПАО Сбербанк. Данное исследование проводилось с целью определения:
- уровня ознакомления сотрудников с принятой кадровой стратегией;
- удовлетворенности персонала содержанием и характером кадровой стратегии;
- уровня принятия сформированной кадровой стратегии;
- удовлетворенности персонала эффективностью организации работы по реализации принятой кадровой стратегии.
Проведем интерпретацию полученных результатов. При ответе на вопрос «Вы знаете о
Ключевые стратегические приоритеты
1 1
Лучший клиентский опыт Технологическое Люди нового качества
и экосистемы лидерство в эффективных командах
1
В финансовой сфере и других сферах жизни клиента
Надежность и эффективность; новая платформа безопасности компании, управляемая с помощью данных и алгоритмов инновации
Новые компетенции; команды вместо иерархии; современная культура и НЯ
Ключевые стратегические приоритеты ПАО Сбербанк [5]
том, что в ПАО «Сбербанк России» разработана кадровая стратегия?», 79 % ответили, что да. Это хороший результат. При ответе на вопрос о целях кадровой стратегии 54% ответили, что не знают, какие цели сформулированы в рамках данной стратегии. Таким образом, можно сделать вывод, что о самой стратегии сотрудникам известно, но с ее содержанием и характером больше половины не знакомы.
По мнению 89 % опрошенных сотрудников, наиболее развитой компетенцией у них является клиентоцентричность и управление результатом. Это свидетельствует о том, что в основном сотрудники Новокузнецкого отделения ПАО Сбербанк нацелены на удовлетворение потребностей клиента и эффективное его обслуживание. Как следствие, для них важен результат своей деятельности, поскольку в организации принята система оплаты труда по ключевым показателям эффективности, и общая удовлетворенность клиентов влияет на их оплату труда.
Такие компетенции, как «Системное мышление и решение проблем», «Управление собой» и «Развитие команд и сотрудничество», были отмечены только у 10 % респондентов. Это, безусловно, низкий показатель, если принимать тот факт, что вся кадровая стратегия строится на данной модели компетенций. Кроме того, почти 57 % респондентов отмечают, что не знают, как сформированная модель компетенций отражается на требованиях к ним в рамках занимаемой должности.
При ответе на вопрос о том, знают ли сотрудники, что им необходимо предпринять, чтобы эти компетенции были сформированы, 67 % ответили, что нет. В основном это были сотрудники, относящиеся к категории служащих.
Важным направлением в кадровой стратегии ПАО Сбербанк является выстраивание работы по принципу «команда вместо иерархии». Но реализация данного направления возможна, только если будут сформированы соответствующие условия, и коллектив будет готов к работе в таком формате. В силу этого важно было определить, насколько коллектив готов и хочет трансформироваться [2].
На вопрос «Вы разделяете цель, сформулированную в кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»: команда вместо иерархии?» 78 % респондентов ответили, что да. При этом 71 % сотрудников готовы к трансформациям в работе и считают этот формат современным и актуальным. Однако почти 48 % персонала убеждены, что сформированная культура не дает им возможности для саморазвития и, как следствие, может стать препятствием для реализации командного подхода.
Таким образом, мы выявили некоторые проблемные области, которые могут сдержать реализацию кадровой стратегии ПАО Сбербанк:
- низкий процент ознакомленных сотрудников с принятой кадровой стратегией;
- проработанность модели компетенций только на корпоративном уровне;
- противоречие между культурой компании и принципом работы «команда вместо иерархии»;
- отсутствие точного представления у сотрудников, что им необходимо делать, чтобы улучшить уровень владения какой-либо компетенцией;
- несовершенство текущего продукта, используемого для автоматизации НК процессов: сложный, не логичный интерфейс пользователя и администратора, для доступа с мобильных устройств необходима доработка, ограниченные возможности по оценке персонала и возможности кадрового портала, медленная работа системы, отсутствие возможности корректной, параллельной работы различных модулей, отсутствие гибкой аналитической отчетности.
Сформированная руководством ПАО Сбербанк кадровая стратегия включает в себя достижение сложных и в тоже время актуальных целей. Однако достижение данных целей становится невозможным, если не создать благоприятные условия для их реализации. Такими условиями должны стать эффективная корпоративная культура, благоприятный социально-психологический климат, принятие всеми сотрудниками ценностей банка, высокие показатели вовлеченности персонала, умеренное значение текучести кадров.
По результатам проведенного исследования предлагаем ряд мер по устранению выявленных недостатков:
1. Разработка дифференцированной системы оценки компетенций в разрезе должностей. Однако формирование в рамках кадровой стратегии только корпоративной модели компетенций, на наш взгляд, является недостаточным. Необходимо проработать модель компетенций для каждой должностной группы сотрудников, чтобы в наибольшей мере проводить правильный отбор и в дальнейшем оценку и обучение персонала.
2. Формирование кластера компетенций (на примере должности «Оператор»).
3. Совершенствование корпоративной культуры путем внедрения элементов Agile-техно-логий (гибкая система управления проектами). Первые ростки Agile-технологий в ПАО Сбер-
86
Вестник Российского университета кооперации. 2020. № 1(39)
банк на сегодняшний день уже есть, но реализованы они в основном для IT-направлений в области разработки мобильных приложений и программных продуктов. Для крупных компаний, таких как ПАО Сбербанк, Agile можно рассматривать с точки зрения формирования кросс-функциональных команд, в которые входят специалисты, обладающие всеми необходимыми полномочиями, знаниями и навыками для выполнения поставленных задач.
4. Внедрение облачной платформы SAP Success Factors для автоматизации HR-про-цессов. Это позволит объединить следующие процессы: подбор, адаптацию, карьерное развитие, обучение, HR-аналитику. Внедрение системы SAP Success Factors должно стать ключевым проектом по автоматизации процессов в области управления персоналом.
Таким образом, в ПАО «Сбербанк России» существует четко сформированная кадровая стратегия, которая является составляющей частью общей стратегии развития банка. Однако, как показало наше исследование, она нуждается в некоторой конкретизации и проработке отдельных элементов, так как взгляд изнутри на проблемы стратегического планирования организации оказался более реальным и объективным.
Список литературы
1. Архипов А.Е., Севрюков И.Ю. Управление конкурентоспособностью компании: стратегические аспекты // Инновации в современном мире: сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. (Москва, 20 февраля 2015 г.). М.: ЕФИР, 2015. С. 59-62.
2. Долженко Р.А. Компетентностный подход как основа системы управления персоналом в коммерческом банке // Известия АлтГУ. 2013. № 2 (78). URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 27.11.2018).
3. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография. М.: ИНФРА-М, 2017. 156 с.
4. Сбербанк России: офиц. сайт. URL: https:// www.sberbank.ru (дата обращения: 18.12.2019).
5. Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. 2017. № 1. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 27.11.2018).
References
1. Arkhipov A.E., Sevryukov I.Yu. Upravlenie konkurentosposobnostyu kompanii: strategicheskie aspekty [Company competitiveness management: strategic aspects] // Innovatsii v sovremennom mire: sb. st. Mezhdunar. nauch.-prakt. konf. (Moskva, 20 fevralya 2015 g.). M.: EFIR, 2015. S. 59-62.
2. Dolzhenko R.A. Kompetentnostnyj pod-khod kak osnova sistemy upravleniya personalom v kommercheskom banke [Competency approach as the basis of the personnel management system in a commercial Bank] // Izvestiya AltGU. 2013. № 2 (78). URL: https://cyberleninka.ru (Accessed: 27.11.2018).
3. Kibanov A.Ya., Mitrofanova E.A., Konovalo-va VG. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [The concept of competency-based approach inpersonnel management]: monografiya. M.: INFRA-M, 2017. 156 s.
4. Sberbank Rossii: ofits. sajt. URL: https:// www.sberbank.ru (Accessed: 18.12.2019).
5. Skripnichenko L.S. Kadrovaya politika kom-mercheskogo banka v sovremennykh usloviyakh [Personnel policy of a commercial bank in modern conditions] // Obshchestvo: politika, ekonomika, pravo. 2017. № 1. URL: https://cyberleninka.ru (Accessed: 27.11.2018).
СОРОКИНА Людмила Анатольевна - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента. Новосибирский государственный педагогический университет. Россия. Новосибирск. E-mail: [email protected].
ШИРЯЕВА Татьяна Юрьевна - кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента. Сибирский университет потребительской кооперации. Россия. Новосибирск. E-mail: [email protected].
SOROKINA, Lyudmila Anatolyevna - Candidate of Sciences (Economics), Associate Professor of the Department of Economics and Management. Novosibirsk State Pedagogical University. Russia. Novosibirsk. E-mail: [email protected].
SHIRYAEVA, Tatyana Yuryevna - Candidate of Sciences (Economics), Associate Professor of the Department of Management. Siberian University of Consumer Cooperation. Russia. Novosibirsk. E-mail: [email protected].
