CC BY
280
Оценка деловых и личностных качеств работника на предприятиях Assessment of business and personal qualities of the worker at the enterprises
Серова Ульяна Игоревна
Студент 3 курса, Инженерно-экономический факультет, Рязанский государственный радиотехнический университет,
РФ, г. Рязань e-mail: [email protected]
Serova Ulyana Igorevna
3rd year student, Faculty of Engineering and Economics, Ryazan state radioengineering university, Russia, Ryazan e-mail: [email protected]
Аннотация.
В данной статье рассматриваются проблемы оценки деловых и личностных качеств работника на предприятиях. Такая тема будет интересна специалистам в области управления персонала. Анализируются теоретические основы оценки персонала. А именно, раскрываются основные термины и понятия, касающиеся данной темы. Рассмотрены основные цели оценки персонала. В статье представлен перечень как деловых, так и личностных качеств работника. Подробно изложены методы оценки персонала, которые наиболее часто применяются на российских предприятиях. На примере ПАО «Сбербанк» была проанализирована система оценки персонала. Данный анализ позволил выявить особенности существующей системы оценки. Значительное внимание уделяется самому процессу проведения оценки персонала в банке и полученным результатам. На основе проведенного анализа системы оценки персонала в ПАО «Сбербанк» были выделены достоинства и недостатки данной системы.
Annotation.
In this article problems of assessment of business and personal qualities of the worker at the enterprises are considered. Such subject will be interesting to experts in the field of management of personnel. Theoretical bases of performance appraisal are analyzed. Namely, the main terms and concepts concerning this subject reveal. Main objectives of performance appraisal are considered. The list of both business, and personal qualities of the worker is presented in article. Performance appraisal methods which are most often applied at the Russian enterprises are in detail stated. On the example of PJSC Sberbank the system of performance appraisal has been analysed. This analysis has allowed to reveal features of the existing system of assessment. Considerable attention is paid to the process of evaluating personnel in bank and to the received results. On the basis of the carried-out analysis of system of performance appraisal in PJSC Sberbank merits and demerits of this system have been allocated.
Ключевые слова: оценка персонала, управление персоналом, методы оценки, аттестация, управление результативностью.
Key words: performance appraisal, human resource management, assessment methods, certification, performance management.
Управление персоналом является необходимым элементом современного менеджмента. Данный факт подтверждается тем, что персонал и грамотное управление им представляет собой основу деятельности любого предприятия. Одной из важнейших составляющих частей успешного управления персоналом является оценка персонала.
Оценка персонала — процедура, которая проводится для определения степени соответствия личных и деловых качеств работника, а также количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. [3]
По результатам оценки персонала могут приниматься различные управленческие решения, такие как повышение или понижение сотрудника в должности, перевод сотрудника, поощрения, наказания, направление на обучение или повышение квалификации, увольнение работника, если он не соответствует определенным требованиям. [4]
Для каждой категории работников оценка имеет различную значимость. Намного сложнее определить критерии оценки для директоров и другого управленческого персонала. Это объясняется тем, что провести оценку результатов труда легче для основных рабочих, т. к. этот результат может определяться количественно. Соответственно, оценка труда
управленческого персонала влечет за собой разработку сложной системы, которая будет конкретно подходить к определенной должности и соответствовать сфере деятельности самого предприятия.
В настоящее время существует множество методов оценки персонала. Однако на многих предприятиях ведется оценка персонала не совсем верными и рациональными методами.
Деловая оценка кадров является сложной работой как в методологическом, так и в организационном плане. Стоит заметить, что не существует единой универсальной методики, которая может решить комплекс задач, связанных с оценкой персонала на предприятиях. Аналогичная ситуация обстоит и в зарубежных странах.
Существуют три основные цели проведения оценки персонала:
1. Административная. На основе результатов, полученных в ходе оценки кадров принимается обоснованное административное решение. Таким решением может являться продвижение сотрудника по службе или его понижение, перевод на другую должность, необходимость переобучения сотрудника или его увольнение из организации.
2. Информационная. Ее смысл сводится к тому, что все лица, причастные к оценке персонала (работники и руководители) могут получить достоверную информацию о деятельности оцениваемых сотрудников. Такая информация для работника важна тем, что на ее основе он сможет совершенствовать свою деятельность. Руководитель благодаря данной информации может принять необходимое и правильное решение в отношении оцениваемого сотрудника.
3. Мотивационная. Данная цель будет выполнена только при условии, что трудовая деятельность сотрудника будет оценена соответственно его ожиданиям. Именно адекватно оцененные затраты труда смогут сильнее замотивировать работника и смогут обеспечить дальнейший рост производительности труда.
Выделяется четыре вида субъектов оценки персонала:
1. Руководители. Они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала и принимают окончательное решение.
2. Работники кадровой службы. Их основная функция — предоставление объективной и полной информационной базы для проведения оценки. Также они проводят оценочные беседы с сотрудниками.
3. Остальные сотрудники. Это лица, которые имеют структурные взаимосвязи с оцениваемыми.
4. Независимые эксперты и центры оценки. Данные лица не имеют непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику, однако имея взгляд со стороны, могут вынести достаточно справедливый вердикт.
Объектом оценки выступает либо отдельный работник, либо группа работников, выделенная по определенным критериям.
Предмет оценки — это личные качества работников, процесс труда и результативность труда.
Для получения верной информации устанавливаются конкретные критерии оценки персонала. Критерии оценки персонала — ключевые параметры, которые включают в себя личностные, поведенческие, рабочие и деловые характеристики, на основе которых определяется результативность деятельности оцениваемого работника. [5]
Перед началом проведения оценки персонала руководителю или сотруднику кадровой службы необходимо определить конкретные деловые качества, которыми должен обладать оцениваемый работник. К деловым качествам относятся возможности и способности человека по определенным профессиональным критериям и конкретным задачам.
Огромную роль играет и уровень общего образования, а также и опыт работы на аналогичной должности. При оценке деловых качеств сотрудников уделяется большое внимание тому, насколько эти качества будут полезны для организации.
К основным деловым качествам относятся:
1) Уровень образования, специальность, квалификация.
2) Опыт работы и должности, которые работник занимал.
3) Производительность труда.
4) Аналитические способности.
5) Быстрая обучаемость и адаптация.
6) Навыки делового общения.
7) Стратегическое мышление.
Данный список не является исчерпывающим.
Личностные качества сотрудника отличаются от деловых тем, что они развиваются в человеке исходя их его индивидуальных и врожденных особенностей. Такие качества влияют на все сферы жизни человека, в том числе и на рабочие процессы.
К наиболее важным личностным качествам можно отнести:
1) Умение работать в команде.
2) Справедливость и честность.
3) Адекватное восприятие критики со стороны.
4) Умение отстаивать свои решения и интересы.
5) Тактичность.
6) Решительность и настойчивость.
Помимо перечисленных качеств, существуют и другие, однако не стоит забывать, что для определенной сферы деятельности будут необходимы свои наиболее подходящие качества.
Анализ практики деятельности российских предприятий показал, что основными методами оценки персонала, которые используются в данных компаниях являются методы, представленные в таблице 1. В некоторых организациях данные методы могут иметь другие наименования.
Таблица 1 — Методы оценки персонала
№ Название метода Характеристика метода Достоинства Недостатки
Аттестация Самая популярная форма проверки эффективности работы сотрудников. Включает в себя специальные управленческие меры, которые периодически проводятся на предприятии в полном соответствии с трудовым законодательством. Оценивает квалификацию, результаты труда, уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества. Критерием оценки выступает профессиональный стандарт специальностей и должностей. При проведении аттестации формируется комиссия, состоящая из работников кадрового отдела, членов профсоюзной организации и представителей среднего звена. Количество членов аттестационной комиссии обычно бывает нечетным и составляет примерно 5-11 человек. В присутствии оцениваемого работника члены аттестационной комиссии рассматривают данные и выносят решение о дальнейшем положении этого работника. Одним из итогов может быть увольнение работника согласно ст. 81 ТК РФ «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя». [1] Является хорошо проработанным методом. По итогам аттестации принимаются различные решения, затрагивающие вопросы юридического характера. Комиссия выносит совместное решение. Работники могут негативно воспринимать данный метод в связи с тем, что такая оценка качеств сопровождается стрессом. Данный метод затрагивает не все категории работников на предприятии. Сопровождается большими временными и трудовыми затратами. Не существует обратной связи. Оцениваются лишь прошлые результаты.
РМ e Оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, то есть те личностные качества, которые необходимы ему для Сотрудники ясно понимают критерии оценки. Метод затратен по времени.
managemen t - управление результатив ностью достижения поставленных целей. С помощью управления результативностью выявляются области развития сотрудника, а также планируется его карьера. PM предполагает участие всего персонала организации — от первого лица до рядового работника. Суть метода в сотрудничестве менеджера и подчиненного, а не в контроле. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненным: регулярностью контактов от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально). Ключевые показатели эффективности и стратегия фирмы тесно взаимосвязаны с данным методом. Корпоративная культура транслируется через компетенции. Дает толчок для долгосрочного обучения и развития персонала. Обратная связь возникает в течение всего года. Применим в компаниях с хорошо разработанной корпоративной культурой. Очень трудоемкий метод со стороны его разработки.
«360 градусов» Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником. Метод применим как и для отдельных задач, так и для дополнения системы управления персоналом в организации. Иногда сотрудник сам инициирует выполнение метода «360 градусов», чтобы найти свои недостатки, исправить их и дальше развиваться на этом предприятии. Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Важным критерием является то, чтобы оценка была не только позитивная, но и содержала критику. Оцениваемые компетенции: лидерство, работа в команде, управление людьми, самоменеджмент, коммуникабельность, видение, организаторские способности, умение принимать решения, профессионализм, инициативность, способность к адаптации. Обширная оценка со всех сторон. Наличие обратной связи. Учитываются мнения всех лиц. Укрепляется корпоративная идентичность, в связи с тем, что рассматриваются компетенции, отражающие важные аспекты корпоративной культуры организации. Результаты трудовой деятельности не оцениваются, а учитываются только компетенции сотрудника. Необходим большой уровень конфиденциально сти. Затратный метод.
Метод анкетирова ния Основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от "отлично" до "плохо". А общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом методов анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств Сбор информации о сотруднике в кратчайшие сроки. Ответы респондента являются индивидуальным мнением. Полученная информация представляет более обширную картину. Респондент может советоваться с другими людьми, что приводит к потери индивидуальности ответов. Отсутствие личного контакта.
Ассесмент-центр Это метод комплексного всестороннего и квалифицированного определения потенциальных и наличных возможностей, достижений, особенностей и недостатков человека относительно определенной деятельности. Он предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное интервью, а также кейсы, разработанные специально под данный набор компетенций. Наиболее объективная оценка. Позволяет более полно выявить соответствие работников корпоративной культуре организации. Участники ассесмент-центра за время его проведения устанавливают личные контакты друг с другом, что можно рассматривать как важный элемент командообразования в организации. Большие финансовые расходы. Значительные затраты времени. Высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных работников.
Интервью-собеседова ние Сбор информации об опыте, профиле отношений к различным аспектам жизни, взглядах и позициях, профессиональных и карьерных устремлениях, досуговых интересах. Дает возможность увидеть эмоциональную реакцию. Существует возможность получить глубинную информацию о мнениях, мотивах, представлениях человека. Без надлежащей подготовки может остаться неинформативны м.
Ситуацион ное интервью Оцениваемым работникам выдаются описания одних и тех ситуаций. Затем заслушиваются и регистрируются их возможные действия, связанные с этими ситуациями. Проблемы использования: большие затраты на подготовку, не универсальный характер ситуаций. Подходит для работников, которым необходимы навыки общения, например в сфере продаж. Работнику понятна ситуация и запрашиваемая информация, что повышает достоверность реакции и поведения. Трудоемкий процесс создания ситуаций. Существует ограниченность использования данного способа.
Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их результативность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками.
Большое количество методов оценки свидетельствует о том, что данный процесс является достаточно трудоемким и требующим грамотного подхода со стороны руководителя. В условиях большой конкуренции предприятия должны находить для себя наиболее результативные и подходящие методы оценки персонала, чтобы своевременно устранить недочеты в организации труда и вовремя переобучать свой персонал. [2]
Грамотно разработанная методика оценки персонала позволит предприятию получать большую прибыль и развиваться в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо проанализировать существующую систему, выявить достоинства и недостатки и разработать рекомендации по улучшению системы оценки сотрудников на предприятии. Для анализа было выбрано такое предприятие как ПАО «Сбербанк».
ПАО «Сбербанк» находится на лидирующих позициях в сфере банковских услуг в России. Этот банк стабилен, финансово устойчив, исполняет все обязательства перед клиентами, что в свою очередь приводит к доверию со стороны населения, и соответственно обеспечивается постоянный поток денежных средств во вклады этого банка. Но, ситуация, которая сложилась на рынке труда в банковской сфере показывает, что задачей компании является постоянное наличие необходимых высококвалифицированных сотрудников. Следовательно, нужно уделять особое внимание таким мероприятиям, как оценка деловых и личностных качеств сотрудников; подбор персонала как внутри организации, так и вне ее; кадровое планирование; постоянное обучение сотрудников и повышение их квалификации.
В Сбербанке внедрена новая система оценки компетенции сотрудников. Данную систему разработала компания
На портале для дистанционного обучения и развития сотрудников Сбербанка был размещен тест, на основе которого проводилась оценка уровня корпоративных компетенций. Т.е. сотруднику необходимо было в свободное от работы время зарегистрироваться в личном кабинете и пройти данный тест, который включал 50 вопросов. Вторым этапом проведения оценки компетенций является оценка сотрудника со стороны руководителя. Непосредственный руководитель заполняет лист учета о прохождении проверки уровня корпоративных компетенций, который вкладывается в личное дело каждого оцениваемого работника. В данном листе учета отображается текущий уровень развития работника, и этот документ пригодится для дальнейшего построения карьеры сотрудника. Руководитель в листе учета самостоятельно проставляет баллы и дает оценку компетенций работника.
По структуре тест, находящийся на портале для дистанционного обучения, подразделяется на несколько блоков вопросов. Каждый блок выявляет степень проявления какого-либо конкретного критерия. В данном тесте сотруднику предоставляется пять вариантов ответа на вопрос, а именно: никогда, редко, иногда, часто, всегда. Примером таких вопросов служат следующие:
1) Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать у начальника что делать.
2) Я принимаю решение после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.
На рисунке 1 представлен основной перечень корпоративных компетенций, которые выявляются после прохождения теста.
Рисунок 1 — Перечень компетенций
Работники, прошедшие данную оценку по полученным баллам были разделены на 3 группы: Оранжевая группа (высокопотенциальные сотрудники — 15%); Красная группа (потенциальные кандидаты на замещение — 15%); Желтая группа (сотрудники, для которых составляются единые программы обучения, позволяющие развивать их наиболее сильные стороны — 70%).
Проведенная оценка помогла построить карту кадрового потенциала ПАО «Сбербанк», дала данные для проведения ротации кадров.
Данная проверка уровня компетенций сотрудников затронула около 13 тысяч работников, что составляет примерно 5 % всего персонала ПАО «Сбербанк».
Системы оценки компетенции персонала — широко распространенная практика как среди российских, так и среди иностранных банков.
В ПАО «Сбербанк» каждый квартал сотрудники проходят оценку эффективности деятельности. На основе полученных данных ставятся и контролируются цели, оценивается потенциал и компетенции работников, затем руководители уже принимают решение о карьерном развитии сотрудника.
Используемая система оценки персонала в ПАО «Сбербанк» представляет собой сочетание таких методов оценки как аттестация и управление результативностью. Это является положительной чертой, потому что в совокупности эти методы более расширенно помогают оценивать сотрудников в организации и достаточно полно дополняют друг друга.
Аттестация здесь проявляется тем, что проводится тестирование сотрудника. Положительным моментом является то, что с помощью теста достаточно объективно оценивается уровень компетенций.
При помощи такого метода как управление результативностью оцениваются не только результаты, но и компетенции работников, т. е. их личностные качества.
Важным критерием остается соблюдение конфиденциальности проведения оценки персонала. В ПАО «Сбербанк» есть такое нововведение как обратная связь. Это метод обсуждения полученных результатов оценки с работником, получение от него пожеланий и предпочтений для совершенствования системы оценивания качеств.
Анализ систем оценки персонала в ПАО «Сбербанк» показал, что внедрение новых систем приносит положительные результаты, но при этом требует больших финансовых и временных затрат. Это связано с тем, что процесс разработки специального программного обеспечения, регулярная разработка тестирований, проведение самого тестирования, обработка полученных результатов представляют достаточно трудоемкий процесс. Для того, чтобы данная система оценки правильно функционировала на предприятии необходимо создавать отдельное подразделение, которое будет выполнять данные функции.
В данной организации существует ограниченность выбора инструментария для оценки деловых и личностных качеств. Руководителям необходимо разрабатывать наиболее современные инновационные методы осуществления оценки качеств сотрудников.
Но несмотря на недостатки, связанные с финансовыми и временными ресурсами, такая система оценки позволяет работникам развивать свои профессиональные навыки, руководителям легче принимать управленческие решения по отношению к подчиненным, а банк получает высококвалифицированного и мотивированного работника. Исходя из этого получается очень эффективное взаимодействие между банком и его сотрудниками, а также рационально решаются все поставленные бизнес-задачи.
Достоинства системы оценки персонала в ПАО «Сбербанк»:
1. достаточно объективная оценка сотрудников;
2. портал для дистанционного обучения позволяет сотрудникам проходить тестирование в удобном для них месте и в свободное от работы время;
3. такая система оценки прогнозирует поведенческие реакции работника в конкретных ситуациях;
4. данная оценка способствует качественному развитию персонала. Недостатками системы оценки в ПАО «Сбербанк» являются:
1. тестирование может пройти другой человек, а не оцениваемый сотрудник;
2. большие финансовые и временные затраты, связанные с разработкой тестов и обработкой результатов;
3. существует необходимость создания специального отдела по проведению оценки персонала;
Таким образом, на примере рассмотренного выше предприятия можно сделать вывод о том, что и в России постепенно начинают внедряться новые методики оценки деловых и личностных качеств сотрудников. Однако, данный процесс достаточно трудоемкий, который требует большое количество финансовых ресурсов и организацию специального отдела именно по данной спецификации.
В завершение можно сказать, что цель оценки персонала заключается в изучении того, как эффективно использовать того или иного сотрудника на благо коммерческой организации.
Список используемой литературы:
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)
2. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке; Маркет ДС - Москва, 2010. - 360 с.
3. Денисов, А.Ф. Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. - М.: Аспект-Пресс,
4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие /А.Я. Кибанов. - М.:Проспект, 2013. -80 с.
5. Университет СИНЕРГИЯ | Электронная библиотека [электронный ресурс] http://www.e-biblio.ru/cgi-bin/lib.pl
6. ПАО «Сбербанк» [электронный ресурс] http://www.sberbank.ru
