CC BY
900
5. Блюмин С. Л., Шуйкова И. А. Модели и методы принятия решений в условиях неопределенности //Липецк: ЛЭГИ. - 2001. - Т. 138. - С. 2014.
6. Гузий А. Г. Формирование и оптимизация состава группы экспертов в области безопасности полетов и предотвращения авиационных происшествий //Проблемы безопасности полетов. - 2006. - №. 10. - С. 21-30.
7. Слабинский С.В. Управление промышленным предприятием на основе ключевых индикаторов риска // Российское предпринимательство. - 2014. - № 17 (263). - С. 70-76.
© Домрачева В.А., Слабинский С.В., 2019
УДК34
Зотова И.В.
Канд. психол. Наук, доцент кафедры Управления персоналом ИГСУ РАНХиГС
[email protected] Candidate of psychological Sciences, associate Professor of the Department of Personnel management IPACS, RANEPA,
Moscow, Russia [email protected] Магомедова Г.М. Студентка 2 курса магистратуры ИГСУ РАНХиГС,
г. Москва, РФ [email protected] Magomedova Gabriella Magomedovna, IPACS, RANEPA,
Moscow, Russia [email protected]
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
(НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»)
Аннотация
В статье дан анализ эволюции методов управления персоналом в организации ПАО «Сбербанк России», выявлены особенности управления персоналом в условиях цифровой трансформации, исследован опыт внедрения электронного HR-менеджмента, рассмотрен опыт Сбербанка в развитии цифрового менеджмента. Авторами систематизированы основные мировые тенденции развития практики управления персоналом и предоставлены практические рекомендации организациям с целью внедрения цифровых технологий в процесс управления персоналом.
Ключевые слова:
Управление персоналом, цифровая трансформация, цифровые технологии, HR-менеджмент, сотрудники, человеческие ресурсы, информационная система, приложение, облачные технологии.
PERSONNEL MANAGEMENT METHODS IN TERMS OF DIGITAL TRANSFORMATION (ON THE
EXAMPLE OF PAO «SBERBANK RUSSIA»)
Annotation
The article analyzes the evolution of personnel management methods in the organization of Sberbank of
Russia, identifies features of personnel management in the digital transformation, examines the experience of introducing electronic HR management, examines the experience of Sberbank in the development of digital management. The authors systematized the main global trends in the development of personnel management practices and provided practical recommendations to organizations with the goal of introducing digital technologies into the personnel management process.
Key words:
Human resource management, digital transformation, digital technologies, HR-management, employees, human resources, information system, application, cloud technologies.
Развитие цифровой экономики оказало влияние не только на все сферы деятельности человека, но и на управление организацией и способы ведения бизнеса, к которым относятся сервисы по предоставлению онлайн-услуг, электронные платежи, интернет-торговля, краудфандинг, электронная торговля и т.д. Цифровая трансформация оказывает влияние и на возникновение новых профессий, а, следовательно, возникновении новых знаний и компетенций, которыми должны владеть люди, живущие в условиях цифровой экономики. Г.Греф назвал их -Т-лидерами. Главные цели цифровой трансформации — повышение скорости принятия решений, увеличение вариативности процессов в зависимости от потребностей и особенностей клиента, снижение количества вовлеченных в процесс сотрудников. [2, с. 3041]
В условиях цифровой трансформации технологии управления персоналом несут на себе одну из основных методологических нагрузок в реализации политики организации. Нет никаких сомнений в том, что цифровые технологии упростили и ускорили сбор и передачу информации, а также общение с сотрудниками. Что еще более важно, у них есть потенциал уменьшить административную нагрузку на отдел кадров, для того чтобы он мог лучше сосредоточиться на более значимых кадровых функциях, таких как предоставление менеджерам опыта, необходимого для принятия более эффективных решений, связанных с HR. Многочисленные исследования, показывают, что предприятия, которые эффективно используют цифровые технологии для менеджмента персонала, имеют значительные преимущества перед теми, кто этого не делает [3].
Эволюционно можно выделить четыре этапа развития технологии HR-менеджмента: бумажные системы, технология раннего персонального компьютера, электронные базы данных и веб-технологии.
Первоначально системы HR были «бумажными», они работали независимо и не интегрировались ни в какие другие бизнес-функции.отчетность была рудиментарной, и HR был единственным хранителем информации. На следующем этапе произошло перемещение данных, находящихся в этих бумажных системах, на ПК и локальные сети.
Третий этап развития менеджмента персонала начался с появления технологии реляционных баз данных, которые позволяли связывать информацию между собой. Развитие этого этапа связано с увеличением использования интернета и того, что он мог предложить для HR-менеджмента, что привело к появлению нового элемента в управлении персоналом — электронного управления «e-HR» [1, с. 9-22]. В настоящее время многие компании начали использовать цифровые технологии HR-менеджмента, основное внимание которых акцентировано на автоматизации как можно большего числа процессов. Предприятия и организации широко используют центры обработки вызовов и интерактивные системы голосового ответа, которые представляют собой телефонную технологию, в которой сенсорный телефон используется для взаимодействия с базой данных для получения информации от нее или ввода в нее данных. например, сотрудники могут звонить, чтобы сообщать о своей посещаемости, введя конкретный код [4, с. 71-80].
Технологии HR-менеджмента в будущем будут заключаться в скорейшем доступе к точной текущей информации, а возможность доступа к этой информации через несколько систем предоставит организациям стратегическое преимущество. Ожидается, что функция управления откажется от своей роли как
единственного владельца сведений о персонале, так что другие сотрудники смогут использовать эту
~ 86 ~
информацию для решения своих проблем с использованием веб-систем. Эта новая система не обязательно будет означать сокращение управленческого персонала: новая система позволит HR-специалистам сосредоточиться на преобразовании информации в знания, которые могут быть использованы организацией для принятия решений. недавнее исследование Hackett Group, консультативной фирмы по бизнеспроцессам, показало, что высокопроизводительные организации, использующие в процессе управления цифровые технологии, тратят на 25% меньше по сравнению с другими компаниями на HR [5, с. 297-302].
Цифровой менеджмент персонала, который объединяет облачные технологии, мобильные приложения, социальные сети и аналитические программы представляет собой новую платформу для улучшения работы сотрудников компаний.
Однако если производители технологий предоставляют пути решения проблемы, предприятия сами должны строить стратегии управления персоналом на их основе. Когда функции управления перемещаются в специализированные приложения обдуманно, HR может получить в 10 раз большего результата от сотрудников по сравнению с традиционными системами менеджмента: производительность работников возрастет, качество данных улучшится.
В тоже время, несмотря на значительные результаты преобразований в области HR этих и других корпораций, многим компаниям и их отделам кадров только предстоит освоить цифровое управление.
Согласно данным Deloitte, сегодня только порядка 7% компаний используют мобильные технологии для тренинга персонала, 10% для управления производительностью, 8% для планирования времени, 13% для рекрутинга, и 21% для планирования отпуска [7]. Цифровые технологии в менеджменте только начинают выходить на первый план: проведенный Deloitte опрос среди предприятий и организаций показал, что 38% компаний думают о внедрении цифровых технологий в процесс управления, и только 9% полностью готовы к таким нововведениям [8].
В тоже время цифровой HR-менеджмент представляет собой нечто большее, чем просто создание специальных программ. Он включает в себя также разработку новой мобильной платформы, которая может быть использована для сотен приложений: для учета посещаемости, программ оздоровления сотрудника на вредных производствах, систем рекрутинга новых кадров и так далее различия между старой и новой системой менеджмента представлены в табл. 1.
Таблица 1
Различия между моделями HR-менеджмента
Устаревшие НЯ-модели Цифровая НЯ-модель
Процессы и трансакции Интегрированные платформы НЯ, которые включают в себя политику менеджмента, процессы, операции и системы
Системы в веббраузерах Мобильные приложения
Бумажная документация и ее электронный вариант Цифровой дизайн
Процессноориентированный дизайн Человекоориентированный дизайн
Соглашение об уровне обслуживания и его времени Реальное время
Сервисные центры Операционные центры
Периодические отчеты Оперативные отчеты в реальном времени
Аналитические дополнения Интегрированные аналитические платформы и консоли
Цифровой менеджмент персонала представляет собой концептуально новый способ решения кадровых вопросов. Основной частью перехода на иную систему управления будет являться перевод устаревших систем в облако, внедрение интегрированного дизайна мобильных приложений и операционного HR в режиме реального времени, использование принципов поведенческой экономики и постоянное проведение анализа [7].
Мировыми тенденциями в трансформации менеджмента персонала сегодня являются:
1.Кадровые отделы используют IT-системы для управления персоналом, что приводит к структурным изменениям в организации.
2. Внедрение цифровых технологий децентрализовывает деятельность HR-менеджмента.цифровые решения HCM дают больше возможностей пользователям, что делает многие задачи традиционно управляемыми HR избыточными.
3. Оцифровка позволяет персоналу передавать данные сотрудникам компании, чтобы они могли более эффективно «продавать» внутренние сообщения.
4. Поскольку HR становится технологическим, он может помочь стратегически позиционировать бизнес.
5. HR стал неотъемлемой частью растущей производительности верхней линии.
6. Перерассмотрение концепций карьеры и обучения: помощь компаний в процессе непрерывного обучения персонала.
7. Изменение способа рекрутинга кандидатов: использование социальных медиа.
8. Развитие HR-аналитики как бизнес дисциплины, которая помогает обеспечить финансовую эффективность предприятия и его операционную деятельность.
9. Сохранение проблем равенства возможностей (гендерный аспект и вопросы мультинационализма).
10. Усиление трудовых ресурсов: когнитивные вычисления, роботизация и искусственный интеллект [1, с. 9-22].
Основными рекомендациями на этом пути могут быть следующие:
—Восприятие сотрудника как клиента: обещание актуального бренда для сотрудников.
—Цифровой императив: постепенный переход на использование интернет-платформ; диджитал основанный на подходах Social, Mobility и Analytics&Cloud.
—Использование цифровых технологий на всех стадиях HR-менеджмента: найм, увольнение, награждение, развитие, адаптация и т.д.
—Обеспечение необходимого опыта сотрудников на протяжении всего их жизненного цикла на основании свободного доступа к необходимым данным, более тесном сотрудничестве, социальном обучению и прямой связи со стремлениями.
—Принятие аналитического образа жизни, который выходит за рамки простого измерения вещей и сравнения их с прошлыми данными, для получения больших интеллектуальных возможностей не только для достижения бизнес-результатов, но и для их совместного создания.
—Переход к унифицированным платформам управления персоналом на основе одной технологии, одного пользовательского опыта и одной модели данных, ориентированной на отслеживание прогресса сотрудников, их надлежащее вознаграждение и предоставление им инструментов, которые им необходимы для достижения успеха.
—Обмен опытом и цифровыми стратегиями в рамках всего предприятия, создание сообщества практиков.
—Акцент на доступ к результатам и принятии решений в режиме реального времени [6, с. 324-331].
Управления персоналом в условиях цифровой трансформации — возможность автоматически преобразовывать массивы накопленных данных в управленческие решения, либо принимать решения с минимальным вмешательством человека. Это направление развивается в сторону продвинутых алгоритмов анализа, роботизации производственных процессов и прикладного искусственного интеллекта [5, с. 297302].
Классификацию путей движения в цифровое будущее можно представить в виде схемы (рис. 1).
Рисунок 1 - Два пути в цифровое будущее, по которому сегодня идут компании
На сегодняшний момент развитие технологий цифровизации помогли Сбербанку сократить количество работников на 24 тысячи человек. Численность штата ПАО Сбербанк с 2014 по 2017 гг. снизилась до 251,7 тыс. сотрудников, следует из годового отчета банка. Это составляет 8,7% от исходной численности персонала в 2014 году [9].
Существенную роль в сокращении штата в Сбербанке играет процесс цифровизации. Сбербанк последовательно реализует «Стратегию 2020» по созданию экосистемы и цифровизации продуктов и услуг банка. Повышает производительность и качество предоставляемых услуг. В банке действует практика оптимизации численности, в рамках которой сокращаются вакантные должности, сотрудники уходят на пенсию и на их место не принимаются новые. Помимо этого, сотрудники проходят переобучение, им предлагается трудоустройство в системе Сбербанка на других позициях. Снижение численности носит органический характер.
В презентации годового отчета 2017 года председатель правления Сбербанка Герман Греф указывал, что «Стратегия 2020» предполагает снижение персонала бэк-офиса с 8 до 4 тыс. человек в 2017-2020 гг. Ключевые задачи стратегии - нарастить масштаб бизнеса, повысить прибыльность и эффективность при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на основе внедрения новых технологий и развития новых навыков людей [9].
В Сбербанке давно работают над автоматизацией НЯ-процессов, тестируют разные технологии. Платформа создана на базе нескольких сервисов по подбору персонала: она позволяет вносить резюме в единую базу данных, отслеживать конверсию и делать онлайн-оценку кандидатов. Технология помогает решить проблему с хранением данных и быстро закрывать массовые вакансии. Единый подход к отбору кандидатов работает уже почти на всей территории РФ, где есть отделения Сбербанка.
Общение кандидата с виртуальным рекрутером устроено так: соискатель переписывается с чат-ботом и отвечает на стандартные вопросы, затем проходит видео интервью. Также кандидат может виртуально походить по офису, пообщаться с коллегами, выполнить свои ежедневные обязанности. Это помогает будущему сотруднику Сбербанка понять, как будет устроен его рабочий день, что из себя представляет вакансия.
Рекрутер смотрит видео интервью, оценивает кандидатов и решает, кого пригласить на личное собеседование. После внедрения digital-инструментов срок закрытия вакансии в Сбербанке сократился до двух дней, а укомплектованность (отношение количества открытых вакансий к общему числу вакансий)
повысилась до 98,6%. Но даже при такой продуманной модели часто возникают трудности. Сбербанк делит кандидатов на «холодных» и «горячих». То есть на тех соискателей, которых нашел сам, и на тех, кто проявляет интерес к компании и откликается на вакансию самостоятельно. При использовании digital конверсия всегда падает. Она не может расти, так как кандидат не до конца готов к тому, чтобы общаться с роботами. «Холодные» кандидаты гораздо хуже реагируют на digital-инструменты, с ними лучше общаться рекрутеру. Так как конверсия получается в 4 раза ниже, Сбербанк работает над тем, чтобы увеличить ее: привлекая в 4 раза больше кандидатов. Помимо чат-ботов и видео интервью, в Сбербанке также используют автообзвон. Но не для первичного контакта с кандидатом: часто соискатель, когда видит входящий звонок с номера 8 800, просто не берет трубку. Если в случае с чат-ботом эффективность в приглашенного на онлайн-оценку составляет 18%, то после автообзвона — 13%. Кроме того, создать чат-бота в 4 раза дешевле
[9].
Ни один HR-отдел не застрахован от ошибок: многие компании проходят долгий путь, прежде чем находят «тот самый» инструмент. Чтобы понять, какой подходит, нужно придерживаться нескольких правил:
— Проанализировать опыт конкурентов.
— Чат-боты, аудиоботы и видеоинтервью пока что лучше всего срабатывают для массовых вакансий. Если искать сотрудника на более высокую позицию, с ним должен общаться рекрутер.
— Тестировать. Есть только один способ понять, как новый digital-инструмент скажется на подборе персонала, - протестировать его.
— Анализировать результаты: они помогут определить, что нужно улучшить в работе новой технологии.
Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что современные процессы ускорения глобализации, диджитализации и усиления конкуренции на рынках требуют внедрения цифровых инноваций в практику управления персоналом. Это свидетельствует о том, что рассмотренные в статье HR-инновации будут продолжать внедряться в ПАО «Сбербанк» и имеют тенденцию наращивания в ближайшем будущем.
Список использованной литературы:
1. Архипова Н., Седова О. Применение digital-инструментов в подборе и отборе персонала в организации // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2018. № 2 (12). С. 9-22.
2. Зотова И.В. Влияние цифровой трансформации экономики на предпринимательские компетенции. «Современная конкуренция». 2018. Том 12. № 2(68)—3(69). С. 30-41.
3. Информатор [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://dp.informator.ua/ (дата обращения: 23.02.2019).
4. Коновалова В.Г. Цифровые технологии в управлении персоналом: современное состояние, проблемы и перспективы // Материалы 1-й Международной научно-практической конференции. Государственный университет управления. 2018. С. 71-80.
5. Куприянов А.Н., Бруева Т.А. Современные тенденции в управлении человеческими ресурсами в условиях цифровой трансформации экономики // В сборнике: Менеджмент современных технологий в интегрированных структурах Материалы XIV Международной научно-практической конференции. 2018. С. 297-302.
6. Морозова Н.С. Особенности управления персоналом в условиях цифровой экономики // В сборнике: Человеческий капитал в формате цифровой экономики Международная научная конференция, посвященная 90-летию С.П. Капицы: сборник докладов. 2018. С. 324-331.
7. Новости ООН. Глобальный взгляд. Человеческие судьбы [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://news.un.org/ru/ (дата обращения 23.02.2019).
8. Новые правила игры в цифровую эпоху. Исследование «Делойта». «Межднародные тенденции в сфере управления персоналом» [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www2.deloitte.com/ content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/hc-global-human-capital-trends-gx-ru.pdf (дата
обращения: 23.02.2019).
9. Официальный сайт Сбербанка [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.sberbank.com/ru (дата обращения 23.02.2019).
© Зотова И.В., Магомедова Г.М., 2019
УДК330
У.А. Ирагелова
ст. преподаватель кафедры "Бух.учет-2" "ДГУНХ", РД г.Махачкала итаЛка83@тай. ги
ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ В АУДИТЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация
В данной статье рассмотрены теоретические основы финансового анализа в аудите. Рассмотрены различные точки зрения авторов в части определения сущности финансового анализа и его основных характеристик. Отображены основные теоретические и практические проблемы, а также недостатки аудита финансовых результатов, и предложены пути их решения.
Ключевые слова:
Аудит, рыночная экономика, аудиторская деятельность, проверка, финансовые результаты, хозяйственная деятельность, организации, экономический анализ, финансовая и бухгалтерская отчетность.
В настоящее время аудиторская деятельность представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также по оказанию иных аудиторских услуг. [2, с. 14].
Финансовый результат - это итоговый показатель анализа и оценки эффективности осуществления хозяйственной деятельности на каждом этапе его становления.
В рыночном механизме абсолютно все организации ставят основной задачей перед собой приобретение положительных результатов своей деятельности, так как лишь прибыль позволяет значительно увеличить мощности организации, осуществлять стимулирование персонала в материальном плане, производить выплату дивидендов собственникам и т. д.
Основная цель аудита финансовых результатов это становление мнений о правильном исчислении и отражении того или иного показателя в отчетах по финансовым результатам организации. Финансовый анализ в аудите признается важной частью всех основополагающих видов аудиторской работы, так как способен обеспечить доказательность вывода аудитора по итогам проверки правильности отчетности, а также объективности его заключения. Экономический анализ является основным в процессе контроля за правильностью начислений и уплаты налога, оценок основных экономических проектов, оптимизаций налогообложений.
В момент перехода на рыночный механизм ведения предпринимательской деятельности, становлением аудита, увеличением его роли в экономике организаций и государства, в общем, появилась потребность в применении в аудиторской деятельности различных методов и средств финансового анализа.
Источники информации для осуществления аудита можно поделить на плановые источники, учетные и внеучетные источники (рис.1).
