CC BY
82
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ
ПЕРСОНАЛА
Мельникова Елена Викторовна
канд. экон. наук, доцент, ФГБОУ СибГТУ, РФ, г. Красноярск
E-mail: [email protected]
STRATEGIC ASPECTS OF LOYALTY MANAGEMENT PERSONNEL
Melnikova Elena
candidate of economic sciences, associate professor of Siberian State Technological
University, Russia, Krasnoyarsk
АННОТАЦИЯ
Статья посвящена вопросам совершенствования управления лояльностью персонала в контексте стратегического развития организации. Рассмотрен ряд методологических проблем, предложены принципы стратегического управления лояльностью. Приведены результаты комплексной оценки уровня лояльности персонала с учетом стратегии компании.
ABSTRACT
The article is devoted to improving loyalty management personnel in the context of the strategic development of the organization. Considered a number of methodological problems, proposed a framework for strategic loyalty management. The results of a comprehensive assessment of the level of staff loyalty considering the company's strategy.
Ключевые слова: лояльность; персонал; стратегическое развитие; удовлетворенность; управление лояльностью; индикаторы лояльности.
Keywords: loyalty; staff; strategic development; satisfaction; loyalty management; indicators of loyalty.
Проблема управления лояльностью работников является сегодня одной из самых сложных для российских работодателей и рассматривается сугубо в контексте управления персоналом. Между тем лояльность персонала для организаций многих отраслей, в первую очередь наукоемких и
инфраструктурных, с непрерывным производственным процессом, является значимым конкурентным преимуществом, что требует рассмотрения феномена лояльности в контексте стратегического управления компанией. Значимость проблемы подтверждается тем, что по данным 2010 г. Россия находится на третьем месте в Европе по доле нелояльных сотрудников (17 %) [5, с. 13].
Нелояльность, также как и лояльность сотрудников является долгосрочным результатом взаимодействия внешних и внутренних факторов развития. Целенаправленно управлять можно лишь некоторыми из них. Феноменально, но даже при полной замене персонала в течение длительного периода (не одномоментно), уровень лояльности персонала существенно не меняется. Мы исходим из того, что уровень лояльности персонала является стратегически значимой характеристикой системы управления.
Анализ понятийного аппарата, представленного в отечественных и забежных исследованиях, позволил выявить ряд методологических особенностей:
• принадлежность термина «лояльность персонала» к нескольким предметным областям, в т. ч. менеджмента, психологии, социологии;
• использование нескольких, частично или полностью синонимичных понятий: «преданность», «благонадежность», «приверженность»;
• многообразие причинно-следственных связей понятия;
• наличие нескольких уровней исследования лояльности (отдельный работник, персонал подразделения, коллектив организации) требует разработки и оценки индикаторов лояльности для каждого уровня;
• наличие иерархической структуры лояльности (удовлетворенность — вовлеченность — приверженность), предполагает, что без удовлетворенности достижение более высокой степени лояльности невозможно, однако Ли Якокка такую возможность доказал на практике;
• классификация форм лояльности на эмоциональную, прагматическую, нормативную предполагает применение дифференцированных методик оценки форм лояльности.
Приведем те определения понятия, которые в наибольшей мере соответствуют контексту данной статьи. Так, по мнению К.Э. Оксинойда «лояльность можно определить как степень принятия работником целей и ценностей организации, проявляющуюся в действиях и поведении, способствующих, противоречащих или нейтральных (не наносящих вреда) по отношению к деятельности организации» [3]. По мнению топ-менеджера "General Electric" Дж. Уэлча «лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания» [4].
По нашему мнению, лояльность персонала — это должная с точки зрения реализации стратегии компании степень мотивированности персонала к долгосрочному сотрудничеству с организацией, основанная на принятии целей, ценностей, миссии и стратегии компании с учетом личных долгосрочных интересов работников и норм должного поведения. Такое понимание приемлемо на любом уровне рассмотрения феномена.
При исследовании взаимосвязей стратегии организации и лояльности персонала нельзя не учитывать, что формирование и развитие персонала организации и ее отдельных работников происходит как в рамках естественных, так и управляемых процессов. Однако чем более стратегически ориентированной является деятельность компании, тем важнее обеспечить целенаправленное управление лояльностью персонала.
Опираясь на теоретические исследования лояльности и практический опыт, определим основные принципы управления лояльности персонала:
• дифференциация методов и подходов управления лояльностью в разрезе категорий персонала и роли в достижении стратегических целей;
• обусловленность развиваемых форм лояльности стратегией организации;
• комплексное использование управленческого, социологического и психологического инструментария в оценке уровня и разработке рекомендаций по повышению лояльности персонала;
• учет групповых эффектов и организационной культуры;
• включение процессов управления лояльностью в более общие процессы совершенствованию мотивации персонала.
Сама необходимость управления лояльностью осознается руководителями не сразу и часто в связи со сменой стратегии. Рассмотрим типичные случаи изменения стратегического поведения компании, пробуждающие интерес к проблеме лояльности персонала: кризисные состояния, переход к стратегиям сокращения; превращение инноваций и технологии в главный источник развития организации; быстрый рост организации, приводящий к «разводнению» коллектива; интеграционные процессы, особенно слияния и поглощения, угроза враждебного поглощения.
В контексте стратегического управления важен не только уровень лояльности, но и ее характер. Как отмечает И. Ансофф [1], для многоцелевых организаций необходима отрицательная преданность, при которой сопротивление персонала снижается по мере приближения к кризису. Необходимо стремиться к такому состоянию отношений «организация — индивид», при котором низка вероятность ситуации «крысы бегут с тонущего корабля». Существует множество примеров, когда в кризисной для организации обстановке лояльные работники соглашались на более низкую оплату труда. Эти примеры подтверждают тот вывод, что удовлетворенность оплатой труда еще не обеспечивает преданности работников организации. Необходим комплексный подход к проблеме, целенаправленная работа по оценке уровня и выявлению проблем в области лояльности с учетом требований стратегического развития организации.
Традиционная практика оценки лояльности в отечественных организациях сводится к анализу динамики текучести кадров, причин увольнения и использованию опросных методик оценки удовлетворенности персонала [2]. Имея представление о «верхушке айсберга», управлять лояльностью невозможно. Можно лишь следовать за изменением кадровой ситуации, обеспечивая адаптивность кадровой политики.
Проблема усугубляется тем, что имеющиеся методики оценки лояльности принадлежат к разным предметным областям, а интегрировать их необходимо в ситуационном ключе, с учетом стратегических характеристик организации. В качестве «методического интегратора» мы предлагаем использовать комплексную методику оценки мотивации. Отметим, что «перезагрузка» методической базы оценки и управления лояльностью необходима каждый раз, когда организация существенно меняет свою стратегическую позицию и/или стратегию.
Среди организаций, осознавших необходимость стратегического подхода к повышению лояльности, можно назвать ряд крупных компаний инфраструктурных отраслей и среди них ОАО «РЖД». На наш взгляд, реализация стратегии компании настоятельно требует именно вовлеченности и даже приверженности работников компании, поэтому традиционные методики оценки удовлетворенности персонала неинформативны, а анализ текучести лишь позволяет реагировать на кадровую ситуацию. Так, уровень текучести кадров по данным 2013 г. в исследуемом подразделении невысокий, составил 5,8 % (прирост за год 0,5 %), однако комплексное исследование лояльности дает менее благоприятную картину.
Исследование автора позволило сформировать систему объективных и субъективных индикаторов лояльности с учетом стратегической ситуации, Сделан вывод о преобладании прагматического типа лояльности (в пределах 37—53,6 %), который и поддерживается «грубыми», материальными методами стимулирования, в частности, единовременным вознаграждением за преданность. Повышение уровня лояльности в долгосрочном плане может осуществляться по пути «тонкой» настройки, развития эмоциональной лояльности (на начало 2014 г. в пределах 15,2—41,9 %). В краткосрочном периоде важно обеспечить нормативную лояльность, ее уровень по ряду индикаторов составил 23,2—43,9 % .
Для повышения нормативной составляющей лояльности необходимы меры по укреплению трудовой дисциплины, формированию ценностей
организационной культуры, связанных с соблюдением требований охраны труда, техники безопасности, трудового распорядка, формированию системы взаимного контроля соблюдения нормативов трудового поведения, развитию культуры производства. Эмоциональная составляющая лояльности должна развиваться благодаря информированию работников о целях и стратегии компании, формированию чувства идентичности работника и организации, осознанию значимости работы каждого для общего успеха. Важное значение имеет адекватный стиль руководства и организационный климат.
В целом предлагаемый подход к управлению лояльностью на основе комплексной оценки мотивации персонала позволяет прогнозировать ожидаемое трудовое поведение, выстраивать систему материального и морального стимулирования, содержит возможности индивидуализации отдельных мотивационных мер.
Список литературы:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. — 358 с.
2. Мякинченко О.В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом. — 2008. — № 10. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL: http://www.top-personal.ru/issue.html? 1602 (дата обращения 01.04.2014).
3. Оксинойд К.Э. Лояльность и преданность персонала // Элитариум. — 2012. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL http://www.elitarium.ru/2012/11/07/lojalnost predannost personala.html (дата обращения 30.11.2013).
4. Слейтер Р. Принципы управления от легенды General Electric Дж. Уэлча. / Пер. с англ. М.: Попурри, 2005. — 288 с.
5. Туманова О.М. Преданность работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против // Мотивация и оплата труда. — 2011. — № 1. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL: http://grebennikon.ru/j ournal-24 .html
