CC BY
159
ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА В ОБЕСПЕЧЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Мельникова Елена Викторовна
канд. экон. наук, доцент, ФГБОУ СибГТУ,
РФ, г. Красноярск E-mail: melena692J@mail.ru
LOYALTY OF STAFF IN ENSURING STRATEGIC STABILITY OF ORGANIZATION
Melnikova Elena
Candidate of economic sciences, associate professor of Siberian State Technological University,
Russia, Krasnoyarsk
АННОТАЦИЯ
Статья посвящена исследованию влияния лояльности персонала на стратегическую устойчивость и динамические способности организации. Предложена матрица выбора ключевого индикатора лояльности в зависимости от уровня нестабильности среды.
ABSTRACT
The article investigates the influence of staff loyalty on strategic stability and dynamic capabilities of the organization. The matrix of selection of the loyalty key indicator depending on the medium instability level is offered.
Ключевые слова: лояльность, персонал, стратегическая устойчивость, управление лояльностью, индикаторы лояльности, динамические способности, кадровая политика.
Мельникова Е.В. Лояльность персонала в обеспечении стратегической устойчивости организации // Universum: Экономика и юриспруденция : электрон. научн. журн. 2014. № 7-8 (8) URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/1494
Keywords: loyalty, staff, strategic stability, loyalty management, indicators of loyalty, dynamic capabilities, HR policy.
Ставшие классическими положения стратегического менеджмента предполагают рассмотрение понятия «устойчивость» в следующем причинноследственном контексте: в условиях нестабильной среды адекватная стратегия позволяет повысить устойчивость организации, содействует ее выживанию в долгосрочной перспективе. Источником нестабильности считается внешняя среда организации, а запас устойчивости, заложенный во внутренней среде и используемый согласно выбранной стратегии, позволяет преодолевать кризисные ситуации.
Действительно, современные тенденции глобализации, развития
интегрированных и сетевых структур, информатизации процессов, создают вокруг организации подвижное окружение, формируют более высокие требования к системе управления. Динамизм внешней среды требует от организации развития и поддержания адаптационных способностей, немаловажную роль в формировании которых играет кадровый потенциал как один из гибких элементов системы управления. По мере роста степени нестабильности внешней среды значимость кадровых решений возрастает. Важнейшей задачей обеспечения устойчивости является создание
благоприятных условий для раскрытия кадрового потенциала.
В связке «среда — стратегия — персонал» существует и обратная зависимость: правильно выбранная с учетом характеристик среды стратегия должна быть реализуема при существующих ресурсных ограничениях. Между тем некоторая доля неопределенности в отношении характеристик кадрового потенциала всегда присутствует, что может привести и приводит к невыполнению стратегических целевых ориентиров. Выравнивание внимания к внешней и внутренней среде — современная тенденция стратегического управления, созвучная концепции динамических способностей Дэвида Тиса [7].
Анализируя изменения в стратегическом управлении организацией, Н.О. Савельева подчеркивает: «Устойчивость конкурентного преимущества компании необходимо обеспечивать ее динамическими способностями» [6, с. 345]. Опираясь на терминологический анализ категории, проведенный С.В. Ореховой [5, с. 55—56], определим, что в контексте данного исследования именно реализуемость стратегии формирования устойчивых конкурентных преимуществ с учетом изменений во внешней среде рассматривается в качестве признака наличия динамических способностей.
Среди проблем реализации стратегии обычно называют недостаточность опыта стратегического управления, несогласованность стратегических и тактических целей, противоречия между общей и функциональными стратегиями, отсутствие структурной поддержки принимаемых стратегических решений, несоответствие выбранной стратегии организационной культуре, сопротивление изменениям. Сама кадровая ситуация может стать источником нестабильности, особенно если существует проблема текучести кадров и неукомплектованности штата.
В более ранней работе [3, с. 90] автор рассматривает устойчивость как свойство системы и как реакцию на внешнюю нестабильность. Различие между статическим и динамическим аспектами устойчивости весьма условно, является проявлением целостного процесса развития системы. Важно, чтобы в каждый момент времени статические и динамические элементы системы управления находились в соответствии между собой и обеспечивали синергетический эффект во взаимодействии с внешней средой.
Различая устойчивость текущую и стратегическую, мы пытаемся уйти от упрощенного понимания устойчивости в контексте финансовых показателей. Если провести ассоциацию с маятником, то стратегическая устойчивость определяет динамическое равновесие в части направления и размаха движения маятника, позволяющее одновременно иметь определенное положение в экономическом пространстве, не вступать в разрушительный контакт с окружением и сохранять целостность.
В [2, с. 7] сформулированы следующие принципы реализации концепции обеспечения устойчивости: «создание организационного механизма
самообучения внутри компании посредством внедрения управления знаниями; использование процессного подхода к обеспечению устойчивости;
превентивное отражение возможных возмущений внешней и внутренней среды за счет современных инструментов стратегического планирования
и инструментов управления изменениями; применение инструментов
внутреннего маркетинга для обеспечения эффективного функционирования механизма адаптации самообучающейся системы к изменениям внутренней и внешней среды». Мы считаем необходимым дополнить этот список политикой управления лояльностью персонала и механизмом обратной связи, реализуемым в рамках стратегически ориентированной системы контроля в организации.
Исходный уровень лояльности персонала во многом определяет успешность и необходимое время на закрепление изменений во внутренних процессах, правилах, нормах. Без этого процесс реализации стратегии не может считаться завершенным. Выделение в нем этапов функциональных
и структурных преобразований позволяет более точно учесть ситуационные факторы и обеспечить большую результативность в достижении стратегической устойчивости организации.
Анализ показывает, что процесс стратегических преобразований не достигает желаемых результатов из-за недостаточного внимания к кадровым аспектам разработки и реализации стратегии. Люди являются главным фактором успеха стратегии, а кадровая политика — одним из важнейших элементов системы стратегического управления организацией. Сегодня лишь наиболее крупные отечественные предприятия, интегрированные в систему мирохозяйственных связей, имеют в штате квалифицированных специалистов в области разработки кадровой политики и «хорошую привычку» учитывать их мнение при принятии стратегических решений.
Стратегически ориентированная кадровая политика должна включать систему оценки и управления лояльностью и мотивацией персонала. Опыт проведения комплексной оценки мотивации и лояльности работников показал, что каждый раз, когда организация существенно меняет свою стратегическую позицию и/или стратегию, необходима «перезагрузка» методической базы оценки и управления лояльностью.
Среди факторов, которые необходимо учитывать при разработке системы управления организационной лояльностью следует отметить: развитость неформальных связей и состояние коммуникационной подсистемы управления; степень нестабильности среды и перспективы ее изменения; сложившуюся организационную культуру и ее характеристики; стадию жизненного цикла организации; готовность руководства к использованию услуг консультантов; гибкость организационной структуры.
На практике при оценке динамических способностей организаций такие показатели лояльности персонала, как лояльность к изменениям и текучесть кадров, включаются в блок «Персонал» [5, с. 59]. По нашему глубокому убеждению, для обеспечения реализации стратегии и поддержания стратегической устойчивости организации важен не столько уровень лояльности персонала, сколько ее структура. Иными словами, важны не только поведенческие проявления, но и мотивационные особенности организационной лояльности. Например, насколько устойчива во времени прагматическая лояльность работников, основанная на страхе потерять работу?
Вслед за К.Э. Оксинойдом [4], мы выделяем 3 формы лояльности: нормативную («я должен»), прагматическую («мне нужно»), эмоциональную («мне нравится»). В других источниках структура лояльности представлена в иерархическом ключе, в виде пирамиды лояльности со следующими уровнями: удовлетворенность, идентификация, вовлеченность,
приверженность [1].
Выбор стратегически значимых индикаторов лояльности должен зависеть от ряда факторов, в первую очередь, от уровня нестабильности среды (табл. 1).
Таблица 1.
Матрица выбора ключевого индикатора лояльности
Характеристики системы Уровень нестабильности среды
стабильная растущая изменяющаяся с л аб о пр е д сказ у е мая
Ключевой индикатор лояльности соблюдение трудовой дисциплины текучесть кадров и качество труда удовлетворен- ность потребителей информационная безопасность
Значимая форма лояльности нормативная прагматическая эмоциональная эмоциональная
Значимый уровень пирамиды лояльности удовлетворен- ность идентификация вовлеченность приверженность
Фокус внимания менеджмента затраты прибыль инновации выживание
Лояльность станет динамической способностью организации лишь при адекватном уровне, управляемом наборе индикаторов и требуемой с позиции стратегии развития и внешней среды структуры лояльности. Только достаточно лояльный персонал способен своевременно распознавать и использовать стратегические преимущества и возможности компании, тем самым обеспечивая стратегическую устойчивость организации.
Список литературы:
1. Берлизева Я.В. Интегральная модель организационной лояльности персонала // Вестник Кемеровского государственного университета. — Кемерово: КемГУ, 2013. — № 4—2 (56). — с. 174—178.
2. Лищук А.А. Стратегические факторы обеспечения устойчивости предпринимательских структур : автореф...канд. экон. наук. — СПб., 2007. — 20 с.
3. Мельникова Е.В. О стратегии обеспечения устойчивости фирмы // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие. — Пенза, 2009. — С. 89—92.
4. Оксинойд К.Э. Лояльность и преданность персонала // Элитариум. — 2012. / [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http://www.elitarium.ru/ 2012/11/07/lojalnost_predannost_personala.html (дата обращения: 30.11.2013).
5. Орехова С.В. О необходимости формирования динамических
способностей фирмы // Управленец. — 2012. — № 1—2. — с. 54—59 / [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL:
http://elibrary.ru/item.asp?id=17733492 (дата обращения: 14.06.14).
6. Савельева Н.О. Изменение стратегического управления при переходе к инновационной экономике // Формирование гуманитарной среды в вузе: инновационные технологии, компетентностный подход. — Пермь, 2013. — Т. 1. — С. 339—345.
7. Teece D.J. Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance // Strategic Management Journal. — 2007. — № 28(13). — P. 1319—1350.
