CC BY
399
ПОСТРОЕНИЕ АЛГОРИТМА УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ HR-МЕНЕДЖМЕНТА CONSTRUCTION OF ALGORITHM OF STAFF LOYALTY MANAGEMENT IN THE HR-MANAGEMENT SYSTEM
Полосухина Марина Васильевна
Старший преподаватель кафедры стратегического менеджмента Национальный исследовательский университет Высшая школа
экономики, Пермский филиал, г. Пермь e-mail: [email protected] Polosukhina Marina Senior Lecturer of Strategic Management Department National Research University Higher School of Economics, Perm Branch
Кетова Евгения Г ригорьевна Преподаватель кафедры стратегического менеджмента Национальный исследовательский университет Высшая школа
экономики, Пермский филиал, г. Пермь e-mail: [email protected] Ketova Eugenia Lecturer of Strategic Management Department National Research University Higher School of Economics, Perm Branch
Аннотация: В статье раскрывается определение лояльности
персонала организации, представлен авторский алгоритм управления данным явлением, включающий в себя три стадии: аудит лояльности на этапе найма персонала, аудит лояльности работающих сотрудников, аудит лояльности уволившихся сотрудников. Алгоритм позволяет выявить структуру лояльности и организационные факторы, влияющие на нее.
Ключевые слова: лояльность, персонал, удовлетворенность,
приверженность, управление человеческими ресурсами, стратегия.
Abstract: In this article author presents the definition of loyalty in the organization and algorithm of staff loyalty management. The algorithm includes three stages of analysis staff loyalty in the organization: audit loyalty during recruitment, audit loyalty working employees, audit loyalty employees, who was retired. Our algorithm allows revealing the structure of loyalty and organizational factors.
Keywords: loyalty, staff, satisfaction, commitment, human resources management, strategy.
Исследование проблемы лояльности персонала и управление данным феноменом становятся все более актуальными вопросами в контексте необходимости повышения экономической эффективности деятельности предприятий. Именно персонал является ключевым фактором в процессе решения производственных задач и достижения стратегических целей.
В настоящее время не существует однозначно сформированной дефиниции «лояльность персонала», что вызывает определенные сложности при ее идентификации и создании соответствующих систем управления ею на предприятии. Наиболее известные определения лояльности персонала Э. Баттермана, Д. Страссела, Р. Моудей, Р. Стирса, Л. Портера, Н. Аллен, Д. Мейера, В. Доминяка, Ю. Вершило, А. Потеряхина содержат ключевые положения данной дефиниции, к которым следует отнести готовность прикладывать дополнительные усилия, желание разделить цели и ценности организации, предприятия, установка на определенное поведение персонала и сознательное соблюдение установленных норм и правил, а также личную заинтересованность в развитии предприятия. Существующие определения трактуют лояльность персонала как самостоятельное явление, в то время как она может являться
целевым ориентиром и значимым элементом системы управления человеческими ресурсами.
В связи с этим под лояльностью персонала мы будем понимать принятие целей и ценностей организации, осознание на психологическом уровне её миссии, удовлетворённость предоставленными условиями труда и самой работой, соблюдение правил, выполнение законов, постановлений и требований вышестоящих субъектов, а также отказ от выполнения действий, имеющих предосудительный и недоброжелательный характер, желание не только продолжать работать в данной организации, но и приложить максимум усилий для повышения своей производительности и эффективности в интересах развития организации.
Исследование лояльности персонала в контексте стратегического HR-менеджмента позволило нам определить ее место в системе управления организацией. (рис. 1)
Рис. 1. Место лояльности персонала в системе управления
организацией
Рассмотрим представленную на рис. 1 модель более подробно. Основной задачей HR-менеджмента является создание условий для достижения целей организации. Это возможно только в том случае, если персонал готов к реализации необходимого производственного поведения, т.е. разделяет цели организации и включен в ее профессиональную среду. Поэтому одним из ключевых элементов системы управления персоналом будет являться управление лояльностью сотрудников, формирующих «желаемое» производственное поведение.
Производственное поведение, необходимое для решения задач всех уровней будет способствовать эффективности персонала и наиболее быстрому достижению целей организации. Таким образом, стратегическое управление лояльностью персонала подразумевает оптимизацию человеческих ресурсов за счет повышения качества работ и вовлеченности сотрудников в деятельность для достижения ее целей и повышения эффективности деятельности. [5].
Иначе говоря, оптимальная система управления лояльностью персонала может в дальнейшем стать фундаментом для построения системы управления персоналом и способствовать достижению стратегических целей предприятия в долгосрочной перспективе.
В настоящее время одним из наиболее важных вопросов, с которыми сталкиваются менеджеры, является вопрос построения системы/алгоритма управления лояльностью персонала, который будет способствовать формированию «желаемого» производственного поведения.
В результате анализа отечественных и зарубежных источников были выделены факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень лояльности персонала. К ним можно отнести организационные факторы, неорганизационные факторы и персональные факторы [3].
Несомненно, в каждой организации, учитывая их специфичность, структура факторов, обеспечивающих лояльность персонала будет иметь различные характеристики. Более того, в зависимости от отрасли будет наблюдаться и разная взаимосвязь между составляющими лояльности
персонала и выделенными факторами. Данную специфику необходимо учитывать в процессе реализации стадий алгоритма, разработанного нами, где управление лояльностью персонала рассматривается как система взаимосвязанных элементов. (рис. 2)
Аудит лояльности персонала при отборе на работу
Аудит лояльности персонала уже работающих сотрудников
1. Экспресс - диагностика лояльности
2. Определение структуры лояльности
3. Выявление специфики факторов:
• корпоративной культуры
• системы стимулирования
• системы ценностей
• рабочих характеристик
5. Разработка или корректировка методов
Аудит лояльности уволившихся сотрудников
Рис. 2. Алгоритм управления лояльностью персонала
Как следует из рис. 2 алгоритм управления лояльностью персонала включает в себя следующие этапы:
1. Аудит структуры лояльности персонала на стадии найма сотрудников в организацию.
Данный этап ориентирован на выявление структуры лояльности потенциальных сотрудников. Это позволит уже на стадии отбора выявить тех, кто соответствует имеющимся детерминантам лояльности
организации и создать условия для формирования устойчивой структуры персонала и снижению риска оппортунистического поведения.
2. Аудит лояльности работающих в организации сотрудников.
Данный этап составляет основу политики управления лояльностью в любой организации и включает в себя следующую последовательность действий.
1-й шаг. Экспресс - диагностика текущего состояния лояльности персонала ориентирована на выявление «проблемных зон» организации, признаками/симптомами которых являются:
a. высокая текучесть кадров;
b. низкая производительность труда;
c. абсентеизм;
d. снижение качества производимой продукции;
e. нежелание персонала развиваться и повышать свою квалификацию.
Такой анализ позволит определить масштаб оппортунистического поведения сотрудников и потенциала формирования лояльности.
2-й шаг. Эмпирическое исследование лояльности персонала предполагает более глубокий анализ уровня лояльности сотрудников. Данный шаг включает в себя:
a. Определение общего уровня лояльности персонала.
b. Определение соотношения типов лояльности персонала в структуре лояльности сотрудников.
Необходимо отметить, что определение общего уровня лояльности персонала включает в себя методы, позволяющие измерить лояльность персонала как в количественном, так и в качественном выражении. При количественном определении лояльности используются соответствующие опросники, базирующиеся на выражениях, характеризующих отношение сотрудников к организации. Качественный метод включает открытые
вопросы, когда сотрудник самостоятельно определяет важные стороны в деятельности организации и даёт им субъективную оценку.
В результате реализации мероприятий 2-го шага формируется представление об общем уровне и структуре лояльности персонала.
3-й шаг. Определение специфики факторов, влияющих на лояльность персонала.
Данный шаг предполагает выявление детерминант, в большей степени оказывающих влияние на лояльность персонала. К ним мы отнесли:
а. рабочие характеристики;
Ь. система стимулирования;
с. корпоративная культура;
d. ценностная структура;
е. конфликты в организации;
£ возможности продвижения, карьерные ориентации;
g. ориентация на обучение;
И. персональные факторы: пол, возраст, стаж, образование
В итоге определяются факторы, корректирование которых позволит проанализировать причины нелояльности персонала.
4-й шаг. Сопоставление типов лояльности персонала и влияющих факторов.
Данный шаг включает в себя определение несоответствия доминирующего типа лояльности и методов управления персоналом.
5-й шаг. Корректировка или разработка методов управления лояльностью персонала.
Данный шаг включает в себя мониторинг существующей системы и позволяет разработать рекомендации по совершенствованию существующих методов управления лояльностью, а также позволяет нам разработать элементы системы управления лояльностью, с учетом конкретной ситуации.
6-й шаг. Подведение итогов.
Сущность данного шага заключается в повторной экспресс диагностике проблемных зон через определенный промежуток времени, определяемый самой организацией с учетом явной видимости или отсутствия результатов действия методов управления лояльностью персонала.
3. Аудит лояльности сотрудников, уволившихся из организации.
Данный этап является заключительным и способствует выявлению недостатков разработанных нами мероприятий, через выявление мотивов ухода из организации и структурных элементов лояльности уволившихся сотрудников. На наш взгляд, данный этап необходим для анализа возможных причин ухода из организации и сопоставления данных причин с существующими методами управления лояльностью, чтобы скорректировать их.
Необходимо отметить, что данный алгоритм будет изменяться и адаптироваться к организации в зависимости от специфики её деятельности и размеров.
Учитывая значимость второго этапа алгоритма, аудита лояльности уже работающих сотрудников, проиллюстрируем его на конкретном предприятии.
Объектом исследования стала одна из крупных сетевых компаний г. Перми, занимающаяся продажей расширенного ассортимента продовольственных и непродовольственных товаров. [4].
В настоящее время супермаркеты сети работают во всех районах г. Перми и в крупных городах Пермского края. Сеть насчитывает 77 супермаркетов (58 в Перми и 19 в Пермском крае) и гипермаркет.
На 01.12.2012 г. в организации насчитывается 3215 чел. торгового персонала и 457 чел. офисного персонала. К торговому персоналу относятся сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, к группе офисного персонала относятся сотрудники, не имеющие прямого контакта с потребителем.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали две методики:
о Шкала измерения лояльности персонала организации
Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой, созданная на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Л. Терстоуна. Она позволяет определить общий уровень лояльности персонала.
о Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера - Н. Ален, с помощью которой выявляется структура лояльности: аффективный,
продолженный и нормативный типы. Измерения каждого компонента являются независимыми и относительно не связанными друг с другом. [1].
Для определения объема выборки и получения объективных
результатов, было принято решение использовать метод кластеризации, что обуславливается большим количеством сотрудников. Сущность
данного метода заключается в том, что вся совокупность возможных респондентов разделяется на определённое число не пересекаемых множеств - кластеров [2]. Необходимо отметить, что в кластер включаются однородные по исследуемым признакам респонденты. В данном исследовании в торговой компании кластерами будут являться магазины торговой сети. Таким образом, в качестве респондентов в торговой компании будут опрошены все сотрудники одного из магазинов и все сотрудники основных отделов офиса.
В результате выборка составила 93 человека, среди которых 52 респондента, представляющих торговый персонал (продавцы, заведующие секциями, кассиры-операторы, товаровед по приемке) и 41 респондент -офисный персонал (бухгалтера, специалисты отдела торговли, специалисты отдела развития, специалисты отдела финансового, специалисты отдела рекламы). По возрасту и полу респонденты распределились следующим образом: до 25 лет - 57%, до 35 - 20%, до 60 -16%, 92% из которых женщины.
Первым шагом в исследовании стала экспресс - диагностика состояния лояльности персонала, в результате которой было выделено
несколько проблемных зон: в целом отмечается высокая текучесть кадров среди торгового персонала, а также абсентеизм торгового персонала. Кроме того, в процессе анализа был выявлен общий уровень лояльности: 64% респондентов имеют низкую лояльность организации, 25% - среднюю лояльность, высокий уровень лояльности имеют 3% и абсолютно нелояльны организации 8% респондентов.
Необходимо отметить, что низкая лояльность большинства респондентов, по результатам анализа может быть обусловлена изменениями в структуре организации, связанными с ее укрупнением, что существенно изменило условия работы.
Следующим шагов исследования стало определение структуры лояльности торгового и офисного персонала. (рис. 3).
Рис. 3. Структура лояльности торгового и офисного персонала.
Рис. 3 свидетельствует, что в работе торгового и офисного персонала преобладает аффективный тип лояльности (ACS), что говорит о психологической привязанности сотрудников к организации, отражающей его эмоциональный настрой к определению целей и ценностей деятельности. У сотрудников существуют положительные установки на работу в организации в целом, которые определяют меру прикладываемых усилий в процессе труда. Далее структура лояльности меняется - торговый персонал более ориентирован на принятие норм и правил поведения, в то время как офисный персонал считает что затраты, которые понесет уход из организации выше, чем работа в ней.
На рис. 4 представлен профиль лояльности персонала в торговой сети, построенный на основе сопоставления уровня и структуры лояльности.
нелояльные низкая средняя высокая
Рис. 4. Профиль лояльности Так в структуре нелояльных респондентов преобладает нормативная и текущая лояльность, респондентов с низким уровнем лояльности -аффективный уровень, респондентов со средним уровнем лояльности -нормативная лояльность, и, респондентов с высоким уровнем лояльности -аффективная и нормативная лояльность. Можно предположить, что степень вовлеченности и лояльности к организации зависит как от эмоционального удовлетворения своей работой, так и соответствия организационных норм и правил, регламентирующих деятельность индивидуальным нормам и правилам сотрудника. Интересным, на наш взгляд, является результат анализа структуры лояльности у нелояльных сотрудников. Они не вовлечены в деятельность, не рассматривают данную работу как интересную и перспективную для своего развития, эмоционально не привязаны к организации и к ее ценностям, однако не уходят из организации по причине получения выгод от работы в ней и высоких затрат на уход из нее.
Третьим шагом было выявление основных детерминирующих структуру лояльности факторов.
В результате анализа основных факторов, влияющих на лояльность персонала, были получены следующие результаты. (Табл. 1)
Таблица 1.
Факторы, влияющие на лояльность персонала
Фактор Офисный персонал Торговый персонал
Система стимулирования Фиксированная заработная плата Фиксированная часть заработной платы плюс процент от объёма продаж
Степень влияния корпоративной культуры Имеется единая корпоративная культура, но торговый персонал более подвержен «культурного пространства», вследствие того, что с точки зрения безопасности является наиболее проблемной зоной
Система развития персонала Проводится обучение при поступлении на работу, в течение работы система развития имеет меньшее значение Проводятся постоянные тренинги по повышению квалификации и подтверждения своего уровня
Ценностная структура организации В равной степени: идеологическая, материальная и эмоциональная структура ценностей Преобладают: идеологическая и материальная структуры ценностей
Лидерство Роль лидера менее значительна Лидер- является значимым аспектом, в течение выполнения деятельности
Рабочие характеристики Рутинная работа Тяжёлая работа, включающая постоянное взаимодействие с людьми, жесткая регламентированность всех сфер деятельности — от приемки товара до обслуживания покупателей
Продвижение Иерархично -концентрированная структура, присутствует сложность продвижения по карьерной лестнице Имеется возможность быстрого продвижения по карьерной лестнице
Следующими шагами стали сопоставление структуры лояльности персонала и факторов, влияющих на нее, а также разработка рекомендаций по повышению уровня лояльности персонала.
В структуре лояльности торгового и офисного персонала иерархия элементов лояльности имеет следующий вид. (рис. 5).
Как видно из рис. 5, сотрудники торговой сети являются наиболее восприимчивыми к аффективной стороне деятельности, те. ориентируются на психологическую привязанность к ней.
Рис. 5. Иерархия структуры лояльности торгового и офисного
персонала
Соответственно, наиболее действенными методами управления являются совершенствование качества самого процесса работы, формирование благоприятных условий для реализации, выстраивание коммуникационных процессов. Усиление аффективной стороны деятельности должно подкрепляться политикой «вклада в сотрудника», и формирования поддерживающих традиций для использования имеющегося потенциала в развитии продолжительного и нормативного типов лояльности.
В качестве рекомендаций, направленных на поддержание доминирующей аффективной лояльности, можно выделить следующие направления деятельности: управление на уровне ценностей, на уровне мотивации и стимулирования, на уровне формирования организационной культуры.
Управление на уровне ценностей включает в себя следующие мероприятия: обеспечение возможности повышения квалификации
сотрудников или возможности продвижения по карьерной лестнице; обеспечение видимости причастности к управлению организацией и достижению её целей; формирование баланса формальных и неформальных структур в организации; укрепление традиций организации; оптимизация процесса работы, с возможностью минимизации усилий сотрудников, возможно через автоматизацию процесса работы.
Управление на уровне создания системы мотивации и стимулирования включает в себя создание баланса между материальными стимулами и нематериальными. Необходимо также скорректировать существующую систему материального стимулирования, путем введения плавающего процента наряду с основным стабильным окладом.
Формирование мотивационного ядра организации будет способствовать систематизации имеющихся стимулов и соотнесение их с интересами сотрудников.
Необходимо усилить влияние корпоративной культуры на деятельность сотрудников, причем основными аспектом вовлечения должно быть согласование целей и ценностей организации и сотрудника, направленных на увеличение благосостояния персонала. А также, основой корпоративной культуры должно являться обеспечение чувства удовлетворения сотрудников от выполняемой деятельности.
Таким образом, разработанный нами алгоритм дает возможность рассматривать управление лояльностью персонала как систему взаимосвязанных элементов. Проведение глубокого анализа данной системы в организации позволяет выявить основные причины нелояльности персонала и разработать на их основе рекомендательные мероприятия по повышению уровня лояльности.
Список литературы:
1. Meyer. J.P., Allen, N.J. A three-component conceptualization of organizational commitment. // Human Resource Management Review, Volume 1, №1, 1991, P. 61-89.
2. Галицкий Е.Б. Методы маркетинговых исследований. Москва: Институт Фонда Общественное мнение, 2004 г. - 398 с.
3. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации
ожиданий работника от своей организации// Диссертация на соиск. уч. ст. канд. псих. наук. СПб. СПбГУ, 2006. - 222 с.
4. Кетова Е. Г. Управление лояльностью персонала организации // Современные проблемы менеджмента: выявление, анализ, решения: сборник II студенческой научно-практической конференции ф-та менеджмента НИУ ВШЭ - Пермь. - Пермь, 2011. - с. 129-141.
5. Полосухина М.В. Управление лояльностью персонала в организации [Электр. ресурс]. - Режим доступа: http://uecs.ru/economika-
й^а/кет/943 -2011-12-29-08-01-01
