CC BY
32
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ ТНК ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЕКТОРА: ВОПРОСЫ МЕТОДОЛОГИИ И ПРАКТИКИ
И.Б. Долженко, заместитель генерального директора ООО «Фэшн Групп» (Россия, г. Москва)
DOI: 10.24411/2500-1000-2021-1090
Аннотация. Статья посвящена вопросам партнерства и межфирменной кооперации ТНК потребительского сектора. Исследованы факторы, способствующие участию ТНК потребительского сектора в стратегических альянсах. Проведено исследование изменения подходов к формам стратегических альянсов. Выявлено, что ведущие компании потребительского сектора больше предпочитают совместные предприятия как гибкую форму межфирменного взаимодействия. Рассмотрены характеристики последних альянсов ТНК потребительского сектора. Исследованы факторы, влияющие на создание стратегических альянсов этих ТНК.
Ключевые слова: стратегические альянсы, межфирменная кооперация, транснациональные корпорации (ТНК), потребительский сектор, партнерства, совместные предприятия.
Соглашения о межфирменном сотрудничестве, все чаще называемые стратегическими альянсами или партнерствами, все шире применяются в мировой экономике, поскольку они улучшают операционную деятельность и конкурентоспособность компаний. Стратегические альянсы за последние примерно 25 лет привлекли внимание ряда исследователей, но в целом эти исследования фрагментированы и в очень незначительной мере касаются партнерств, возникающих между фирмами потребительского сектора.
В то время как создание лучшего продукта, знание клиента и максимально своевременная реклама являются ключевыми моментами для конкурентного успеха фирм потребительского сектора, современный сложный потребительский ландшафт открывает возможности для успеха за пределами сложившейся рыночной ниши. Некоторые из самых успешных международных компаний - это те, которые выходят из своей зоны комфорта, стремятся к лучшему пониманию новых потребностей и желаний клиентов, используя стратегические партнерские отношения [1].
Стратегический альянс носит долгосрочный характер и нацелен на использование существующих у каждой участвую-
щей фирмы конкурентных преимуществ для повышения прибыльности операций и улучшения стратегического положения компании [2]. Стратегические альянсы далеко не всегда связаны с операционным повышением эффективности компании, сколько со стратегическим развитием на основе объединения экономических, технологических, научных, кадровых возможностей участвующих фирм для увеличения доли рынка или выхода на новые перспективные рынки [3].
Для ТНК потребительского сектора характерны альянсы неконкурирующих фирм в виде совместных предприятий, вертикальных партнерств и соглашений фирм из разных отраслей. Существенно реже среди ТНК потребительского сектора встречаются альянсы комплементарные (с дополняющими активами), интеграционные и псевдо концентрационные, с участием частично конкурирующих компаний.
Стратегические союзы могут предоставить ряд преимуществ, которые компании не могут достичь в одиночку, независимо от того, насколько они популярны в своем сегменте рынка. Благодаря правильному стратегическому партнерству ТНК могут получить следующие преимущества:
- открытие новых клиентских баз, узнаваемость имени и известность среди со-
вершенно разных демографических групп в совершенно новых географических регионах;
- расширение охвата неизведанных, незнакомых рынков;
- повышение эффективности в предоставлении услуг, решения и опыт далеко за пределами своей основной компетенции [4].
Но это лишь некоторые из потенциальных преимуществ, которые альянсы могут принести всем участвующим партнерам. Партнерские отношения, как и бизнесы, уникальны, и у правильного партнерства столько же потенциальных преимуществ, сколько у разных бизнесов, бизнес- моделей и областей знаний для творческого объединения и перекрестного продвижения [5].
Исследования стратегических альянсов перекликаются с исследованиями фирм в плоскости внешней и внутренней среды, операционных издержек, особенностей сегментов рынка и т.д. [6]. Важными характеристиками альянсов являются выбор партнера, вопросы эффективности и организационной культуры [7].
Среди причины создания стратегических альянсов частно отмечают обеспечение роста доли рынка и выхода на новые рынки, получение новых технологий, достижение конкурентных преимуществ за счет обретения новых знаний и компетенций, обеспечение доступа к ресурсам и определенным рынкам сбыта, снижение рисков и т.д. [8].
Методика исследования.
Объектом настоящего исследования являются стратегические альянсы ТНК потребительского сектора. Предмет исследования - теоретические и практические вопросы функционирования указанных стра-тегическх альянсов. В качестве информационной базы были использованы отраслевые данные, статистика деятельности ведущих ТНК потребительского сектора. Метод исследования - системный анализ.
Результаты исследования.
Существует широкий спектр типов союзов, отражающих различные степени межфирменной взаимозависимости и уровни интернализации (то есть верти-
кальной интеграции). Международные стратегические альянсы широко применяются средними фирмами уже в начале интернационализации своей деятельности [9]. Альянсы занимают промежуточное место между полной взаимозависимостью и тотальной интернализацией, с одной стороны, и сделками на свободном рынке с другой стороны. С одной стороны, это совместные предприятия, представляющие полную взаимозависимость между фирмами и полную интернализацию. Другой крайностью являются сделки на свободном рынке, когда фирмы заключают коммерческие сделки, оставаясь при этом полностью независимыми друг от друга. В рамках этой концептуальной основы стратегические союзы можно разделить на две широкие группы соглашений - альянсы на основе совместного владения активами, и альянсы, не связанные с активами [10]. Как долевые, так и неакционерные формы альянсов могут быть оформлены долгосрочными соглашениями.
Партнерства, предусматривающие участие в активах, включают совместные предприятия, миноритарные вложения в акции и обмены акциями. Совместное предприятие, наиболее распространенная форма акционерного альянса, подразумевает создание отдельной корпорации, акции которой делятся между двумя или более партнерами, каждый из которых ожидает пропорциональной доли дивидендов в качестве компенсации [11].
Неакционерные альянсы включают в себя множество межфирменных соглашений о сотрудничестве, таких как сотрудничество в области НИОКР, контракты о совместном производстве, совместное использование технологий, договоренности о поставках, маркетинговые соглашения, геологоразведочные консорциумы и т.д. [12].
Создание совместного предприятия -это весьма гибкая и потенциально не очень рискованная, достаточно прозрачная форма партнерства. Компании могут заключить неакционерный кооперативный договор на минимальной основе, чтобы увидеть, как развивается предприятие, и позволить ему углубляться и расширяться за
счет внедрения новых проектов в течение определенного периода времени. Поскольку сотрудничество не требует серьезных первоначальных обязательств, оно не имеет ограничений. Вероятно, это наиболее подходящая форма сотрудничества, когда масштабы отношений невозможно предвидеть с самого начала, когда альянс не связан конкретным бизнесом или набором активов. Форма сотрудничества без участия в капитале может быть наиболее подходящей, если соответствующая деятельность является основной деятельностью партнеров [13].
Интересным примером стратегического альянса в форме совместного предприятия двух конкурирующих компаний является создание в 2020г. совместного предприятия между ТНК пищевой промышленности Carlsberg и крупной национальной английской компанией Marston. Британский владелец сети пабов Marston's заявил, что объединяет свой пивоваренный бизнес с Carlsberg UK в совместное предприятие за 40% акций и выплату наличными в 273 миллионов фунтов стерлингов. Marston's, который вынужден был закрыть все свои пабы из-за кризиса с коронавирусом, внес в совместное предприятие свой пивоваренный бизнес с оценкой в 580 миллионов фунтов, а пивоваренный бизнес Carlsberg UK оценен в 200 миллионов фунтов. Пивоваренная компания Carlsberg Marston обеспечит ежегодную экономию средств в размере около 24 миллионов фунтов.Новая компания получит пивоварни и дистрибьюторские центры Marston's и Carlsberg UK в Великобритании. Marston's, пивоваренная компания с двухвековой историей, которой принадлежат такие пивные бренды, как Pedigree, Hobgoblin и Lancaster Bomber, вступила в стратегический альянс с Carlsberg для улучшения финансового положения. Создание совместного предприятия существенно сократит задолженность Marston's, и обеспечит дополнительную финансовую гибкость, а также позволит сосредоточиться на пабах и гостиницах.
Другим примером сложного стратегического партнерства в виде совместного предприятия двух неконкурирующих фирм является стратегическое партнерство международной парфюмерно-
косметической компании Coty с инвест-фондом KKR по стратегическому центру хозяйствования Wella, заключенное в июле 2020 г.
Партнерство с KKR обеспечивает немедленное сокращение доли заемных средств Coty за счет прямых инвестиций и рост чистой денежной выручки в размере 2,5 миллиарда долларов от сделки по Wella. Упрощенный портфель брендов обеспечивает целенаправленное лидерство Coty в сфере Prestige и Mass Beauty с повышенной ценовой конкурентоспособностью. Сохранение 40% доли в Wella позволяет акционерам Coty воспользоваться возможностями роста для бизнеса Wella и создания его долгосрочной стоимости. Создание совместного предприятия Coty-KKR приведет к улучшению показателей бухгалтерскоого баланса, оптимизации операций и укреплению команды руководителей.
Стратегический альянс Coty-KKR знаменует создание совместного предприятия неконкурирующих фирм по СЦХ Coty -Professional и Retail Hair, включая бренды Wella , Clairol, OPI (вместе « Wella »),на общую сумму в 4,3 миллиарда долларов. KKR будет владеть 60% этой отдельно управляемой компании, а Coty будут владеть оставшимися 40%.
Заключение. Совокупность важных событий в международной экономической среде за последние два-три десятилетия превратила межфирменное сотрудничество в важный механизм делового взаимодействия и доступа к рынкам и технологиям. Стратегические альянсы, являющиеся проявлением межорганизационных совместных стратегий, влекут за собой объединение определенных ресурсов и навыков сотрудничающими организациями для достижения общих целей, а также целей, специфичных для отдельных партнеров.
Библиографический список
1. Конина Н. Управление транснациональными корпорациями в условиях глобальной конкуренции // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5. - С. 33-39.
2. Менеджмент // Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. - М., 2016.
3. Владимирова И.Г. Стратегические альянсы как наиболее перспективная форма межфирменной интеграции компаний // Вестник университета. - 2007. - №8 (8). - С. 24-37.
4. Todeva, E. and Knoke, D. (2005) 'Strategic Alliances & Models of Collaboration' // Journal of Management Decisions, 43(1): 123-148.
5. Gibbs, R. and Humphries, A. (2009). Strategic alliances & marketing partnerships. London: Kogan Page.
6. Конина Н.Ю. Классификация источников информации о фирмах. Маркетинг. - 1996. - №6. - С. 51-55.
7. Kauser, S. and Shaw, V. (2004) The influence of behavioural and organisational characteristics on the success of international strategic alliances // International Marketing Review, Vol. 21. № 1, pp. 17-52.
8. Gomes-Casseres B. (2006) How Alliances Reshape Competition // Handbook of Strategic Alliances / Eds. O. Shenkar, J.J. Reuer. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2006.
9. Конина Н.Ю. Новые явления в интернационализации деятельности малых и средних фирм // Экономика и предпринимательство. - 2017. - №4-1 (81). - С. 625-628.
10. Riemer K., Gogolin M., Klein S. Introduction to Organizational Networks: Emergence, Motives, Classification and Types. Institut fur Wirtschaftsinformatik, Universitat Munster, 2005.
11. Stephen M. Wigley and Aikaterini- Konstantina Provelengiou. Market- facing strategic alliances in the fashion sector // Journal of Fashion Marketing and Management: An International Journal, 2011, Volume 15, Number 2, Page 141.DOI: 10.1108/13612021111132609
12. Jongkuk Lee, Glenn Hoetker, and William Qualls. (2015) Alliance Experience and Governance Flexibility // Organization Science, 26:5, 1536-1551
13. Moller K., Rajala A. Rise of Strategic Nets - New Modes of Value Creation // Industrial Marketing Management. 2007. Vol. 36. № 7. P. 895-908.
STRATEGIC ALLIANCES OF TNCS IN THE CONSUMER SECTOR: ISSUES OF
METHODOLOGY AND PRACTICE
I.B. Dolzhenko, Deputy General Director Fashion Group LLC (Russia, Moscow)
Abstract. The article is devoted to the issues of partnership and inter-firm cooperation of TNCs in the consumer sector. The factors contributing to the participation of TNCs in the consumer sector in strategic alliances are investigated. A study of changes in approaches to the forms of strategic alliances was carried out. It was revealed that leading companies in the consumer sector are more likely to prefer joint ventures as a flexible form of inter-firm interaction. The characteristics of the latest alliances of TNCs in the consumer sector are considered. The factors influencing the creation of strategic alliances of these TNCs are investigated.
Keywords: strategic alliances, inter-firm cooperation, transnational corporations (TNCs), consumer sector, partnerships, joint ventures.
