CC BY
76
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ ТНК ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЕКТОРА В
ЭПОХУ ГЛОБАЛИЗАЦИИ
И.Б. Долженко, заместитель генерального директора ООО «Фэшн Групп» (Россия, г. Москва)
DOI: 10.24411/2411-0450-2020-10093
Аннотация. Статья посвящена вопросам операций стратегических альянсов ТНК потребительского сектора в эпоху глобализации. Исследованы глобальные факторы, способствующие созданию стратегических альянсов ТНК потребительского сектора. Рассмотрены характеристики успешных стратегических альянсов, достоинства и недостатки этой формы межфирменного сотрудничества. Проведено исследование экономического и внеэкономического эффектов от участия в альянсах. Исследованы особенности стратегических альянсов ТНК потребительского сектора на примере альянсов ТНК Unilever, Nestle, Coca Cola.
Ключевые слова: стратегические альянсы, межфирменная кооперация, глобальная производственная система, транснациональные корпорации (ТНК), потребительский сектор, конкурентные преимущества.
В эпоху глобальной конкуренции важное значение для усиления конкурентных преимуществ транснациональных компаний играют различные формы межфирменного сотрудничества [1]. Стратегические альянсы широко применяются не только высокотехнологичными фирмами, но и ТНК потребительского сектора. Предпосылками к увеличению значения стратегических альянсов стали глобализация, необходимость сохранения рыночных долей и увеличения конкурентоспособности на фоне растущей конкуренции в отраслях [2]. Ключевой особенностью формирования стратегических альянсов является сохранение юридический и финансовой самостоятельности членов.
В настоящее время стратегические альянсы являются бизнес-концепцией, которая меняет структуру и динамику конкуренции во всем мире [3]. Стратегические альянсы являются формой межфирменной кооперации, которые позволяют фирмам создавать стоимость путем совместного использования множества возможных ресурсов [4], получать влияние на рынок, учиться, или получить доступ к новым рынкам [5]. Признавая потенциальные положительные эффекты альянсов, в том числе влияние на производительность [6], фирмы все чаще заключают соглашения об
альянсах и стремятся к созданию стабильного сотрудничества [7]. Хотя имеется много примеров успешных альянсов, есть также свидетельства ряда неудач и снижения производительности [8]. Стратегические альянсы являются гибкой формой сотрудничества и позволяют своевременно проникать в новые сферы бизнеса и оперативно реагировать на быстрые изменения в технологии и экономической деятельности [9]. Стратегические альянсы становятся важным видом деловой активности в большинстве отраслей, особенно с учетом того, что компании конкурируют в глобальном мире и должны адаптироваться и реагировать на различные изменения, вызванные либерализацией, приватизацией и глобализацией, которые привели к увеличению потребностей клиентов и сложности бизнеса [10]. Стратегические альянсы не являются решением для каждой компании в любой ситуации. Но благодаря стратегическим альянсам фирмы могут повышать свою конкурентоспособность, приобретать критически важные навыки, выходить на новые рынки и распределять затраты и риски по основным направлениям развития [11].
Глобализация позволяет всем компаниям работать на международном уровне. При всех издержках, глобализация дала
толчок развитию и позволила повысить покупательную способность широких слоев населения во многих странах мира, тем самым увеличивая клиентскую базу для новых продуктов. Стратегически разработанные продукты, которые могут быть проданы на нескольких рынках с небольшими изменениями, имеют решающее значение для глобальной компании [12]. Притом, ключевое значение для глобальных рынков имеет скорость выхода и продвижение, максимальных охват при минимизации издержек, создание устойчивых ценностей для клиентов и акционеров, что наиболее легко достигается при создании эффективных стратегических альянсов [13].
Ключевыми элементами в достижении эффективности стратегического альянса являются, во-первых, формирование структуры управления и стратегическое планирование в рамках стратегического альянса, а во-вторых, выбор партнеров и определение механизмов взаимодействия между ними, и формирование их операционной совместимости [14].
Существуют различные определения понятия стратегический альянс. Конина Н.Ю. предлагает следующее определение стратегического альянса: «стратегический альянс - относительно продолжительное по времени, интегрированное в хозяйственную деятельность, проектное и доверительное соглашение нескольких независимых компаний, готовых совместно использовать специфические ресурсы друг друга и нести общий риск в интересах совместного достижения схожих основных конечных целей предпринимательского процесса» [15]. Вступая в альянс, фирмы объединяются, оставаясь независимыми. Стратегический альянс - это соглашение между двумя или более фирмами о сотрудничестве в конкретной сфере предпринимательской деятельности для достижения общих целей, которое идет дальше обычных длительных торговых операций.
Межфирменные стратегические альянсы используются как инструмент повышения конкурентоспособности компаний на международных рынках [16].
Ключевые особенности стратегических альянсов:
1. Руководящие органы компаний независимы, следовательно, все решения в рамках альянса должны согласовываться.
2. Независимость и равноправность партнеров альянсов.
3. Альянсы имеют свой жизненный цикл и создаются на определенный срок.
4. Альянсы являются наименее регули-руемй законодательно сферой совместного ведения бизнеса.
5. Компании могут одновременно состоять в большом числе разных стратегических альянсов.
6. Возможно противоречие интересов альянса и компаний партнеров.
Эффект влияния международных стратегических альянсов подразделяются на экономические, географические аспекты воздействия на операции ТНК на глобальном рынке.
Составляющие синергетического эффекта от участия в альянсах можно условно разделить на: внеэкономические и экономические.
Внеэкономический эффект проявляется
в:
- диверсификации деятельности членов альянса, за счет расширения спектра предоставляемых услуг;
- снижении степени рискованности бизнеса за счет создания в рамках альянса общей системы страхования;
- ослаблении конкурентной борьбы среди членов альянса;
- в объедении операционной деятельности компаний, в развитии узнаваемости бренда, улучшении имиджа членов;
- росте привлекательности услуг участников альянса за счет сквозного распространения программ лояльности.
Экономический эффект проявляется в:
- снижении затрат на выход на рынки;
- уменьшении потребности в капитале [17];
- оптимизации портфеля компании или операционной деятельности [18];
- снижении затрат на сертификацию и лицензирование;
- снижении себестоимости;
- сокращении издержек на обучение персонала;
- увеличении доходов и долей рынка [19].
Принятие управленческих решений в рамках альянса характеризуется следующими особенностями:
- невозможностью точного измерения результатов решений и их достоверного прогнозирования;
- неповторимостью многих процессов неполнотой исходной информации;
- неоднозначностью критериев качественной оценки решения эффекта от вступления в альянс.
Стратегические решения о вступлении в альянс определяются оценками: глобальной среды (законодательные требования, макроэкономическая политика, государственная регулятивная деятельность, государственный надзор и субсидии, контроль цен, налоговые льготы, методы обеспечения исполнения контрактов, рынки финансового капитала и международные торговые режимы); отраслевого контекста (интенсивность отраслевой конкуренции, организация рынков конкретных продуктов, отраслевые цепочки поставок и каналы сбыта, интенсивность и предложение знаний / капитала / ресурсов / рабочей силы / технологий) и организационных факторов (размеры фирм, материальные и нематериальные активы, опыт альянсов, формы собственности, корпоративный социальный капитал, сети поставок, диверсификация продукции, доля и положение на рынке, человеческие ресурсы, стиль управления, деловая репутация) [20].
Информационное обеспечение менеджмента стратегических альянсов имеет особое значение для конкурентоспособности всего альянса [21]. В альянсе действует эффект синергии, который достигается за счет удачной комбинации активов создаваемой структуры, обмена знаниями и опытом между партнерами, а также снижения затрат и рисков в таких областях, как отношения с поставщиками и разработка новых продуктов и новых технологий [22].
ТНК потребительского сектора успешно применяют тактику создания стратеги-
ческих альянсов, прежде всего, в сфере маркетинга, а также дистрибуции готовой продукции. Глобальные цепочки поставок компаний потребительского сектора требуют гибкости, большой скорости, устойчивости и прочных отношений с партнерами. При этом в условиях глобальных рынков все чаще глобальное производство и цепочки поставок имеют сетевой характер [23]. Англо-голландская ТНК Unilever успешно применяет стратегические альянсы с наиболее важными поставщиками для совершенствования и управления своей глобальной цепочкой создания стоимости, в частности, для обеспечения большой скорости и гибкости; снижения стоимости активов инфраструктуры; получения передовых ИТ; и использования опыта партнеров. В рамках стратегии развития Sustainable Living Plan нацеленной на устойчивое развитие и уменьшение негативного воздействия на окружающую среду, Unilever предпринял решительные шаги по формированию стратегических партнерств среди своих 76000 поставщиков для снижения негативного влияния на окружающую среду и сокращения уровня отходов в рамках запущенной в 2014 году платформы Partner to Win.
Другим направлением создания стратегических альянсов для Unilever была оптимизация логистики. После ряда поглощений в начале 2000-х Unilever имел 27 распределительных центров недостаточной площади и вместимости. Решение Unilever было концепцией мега-хранилища: построить сеть из 5 распределительных центров, каждый площадью около миллиона квадратных футов. Для создания и управления своей новой дистрибьюторской сетью складов площадью 5 млн. кв. футов Unilever создал стратегический альянс с семью компаниями, которые занимаются конкретными аспектами логистики, такими как складские операции, системы управления складом, компоновка и проектирование складских стеллажей.
Партнеры по Альянсу предоставили Unilever доступ к возможностям мирового класса при одновременном снижении затрат. Например, Unilever полагался на ProLogis при проектировании, создании,
финансировании и управлении проектом -сдавая готовые склады в аренду Unilever. ProLogis создал специальную команду для Unilever с менеджером по учету глобальных услуг, старшим менеджером по продукту, подрядчиками стратегического альянса, архитекторами и инженерами. ProLogis сохраняет за собой право собственности на склады, поэтому, если Unilever потребуется изменить тактику, ProLogis может это учитывать. Аналогичным образом, GENCO обеспечивает прямую логистику, обратную логистику, восстановление активов и управление грузоперевозками. Unilever использует систему показателей метрики для отслеживания эффективности своих партнеров по альянсу, рассматривая такие показатели , как цена обработки одного места, пропускная способность, безопасность и процент заполнения склада.
Из своего опыта работы в рамках стратегических альянсов Unilever усвоил три важных урока. Во-первых, отношения внутри альянса не могут быть построены без взаимовыгодного ценностного предложения. Во-вторых, общие подходы, опыт и общие ценности могут превратить первоначальное ценностное предложение в эффективный долгосрочный альянс. В-третьих, оба партнера должны быть привержены поиску истинной ценности и экономии.
Выбирая стратегических партнеров среди поставщиков, Unilever ищет поставщиков, обладающих превосходными техническими возможностями для инноваций или совместной разработки продуктов. При этом,как отмечается в ряде исследований, поставщики должны быть способны работать в глобальном масштабе и обладать необходимыми цифровыми компетенциями [24].
Активно применяет стратегические альянсы такая крупнейшая ТНК потребительского сектора как швейцарская компания Nestle.Примером одного из альянсов является производственно-сбытовой альянс, заключенный в 2002г между производственным отделением по производству напитков Nestle USA в Глендейле, штат Калифорния, США и кооперативом Ocean
Spray Cranberries, Лейквилль-Мидлборо, штат Массачусетс, Этот долгосрочный стратегический альянс нацелен на повышение эффективности производства и цепочки поставок при сохранении высокого качества соответствующих соков. В рамках стратегического альянса Nestle USA перешла на производство соков Libby's Juicy Juice и нектаров Libby's Kerns Nectars на производственных мощностях Ocean Spray. Компании также осуществляют совместные закупки общего сырья и упаковочных материалов и общих операционных материалов, а также общую логистику для повышения эффективности в цепочке поставок.
Крупнейшая американская ТНК потребительского сектора Coca-Cola использует различные типы альянсов. Компания сотрудничает с некоторыми из своих крупнейших клиентов, чтобы добиться усиления присутствия бренда и продавать больше продуктов, как в случае с Live Nation. Подобные маркетинговые альянсы соответствуют конвергентным интересам участвующих фирм и нацелены на продвижение продуктов и повышение узнаваемости брендов. Coca Cola имеет стратегический маркетинговый альянс с Disney с 1985 года и является единственным поставщиком безалкогольных напитков в парках Disney с 1955 года. В 2014 г. крупнейшая мировая гостиничная ТНК Intercontinental Hotels Group заключила стратегический альянс по напиткам с компанией Coca-Cola. В течение 16 лет, с 2001 г. по 2017 г. существовал маркетинговый стратегический альянс между ТНК Coca-Cola и Nestle под аббревиатурой Coca-Cola и Nestle Creatures (CCNR) для продвижения во всем мире (BPW)различных напитков, в частности готового к употреблению чая.
Не все планы по стратегическим альянсам реализуются. Так хоть в 2001 планировалось заключение стратегического альянса между Coca-Cola Company и Procter & Gamble стоимостью 4,2 млрд долл. США для использования огромной системы дистрибуции Coca-Cola для увеличения охвата и сокращения времени выхода на рынок продуктов P&G Pringles и
Sunny Delight, этот альянс так и не был можностями и ресурсами с другими и соз-реализован. дают новую структуру для получения кон-
Выводы. Стратегические альянсы ста- курентных преимуществ. При эффектив-новятся все более значимым ключевым ном управлении стратегическими альян-элементом в стратегиях многих фирм по сами, участвующие фирмы получают зна-созданию и поддержанию их конкурент- чительные конкурентные преимущества, ных преимуществ в динамичных рыноч- существенно расширяя свои предложения ных условиях [25]. Развивая стратегиче- продуктов и услуг, без обычных соответ-ские альянсы, фирмы делятся своими из- ствующих инвестиций в персонал, обору-быточными и/или дополнительными воз- дование и средства.
Библиографический список
1. Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №6. - С. 89-97.
2. Международные экономические отношения: реалии, вызовы и перспективы. Ревенко Л.С., Перская В.В., Холопов А.В., Абрамова А.В., Адамчук Н.Г., Алексеева С.А., Безвербная Н.А., Босич С., Бровкин А.В., Винокурова О.С., Воинов А.И., Галищева Н.В., Гаранина О.Л., Гилилов И.Р., Гончаров Ю.А., Григорук Н.Е., Гурова И.П., Дегтярева О.И., Дем-чук Д.В., Ефимова Н.В. и др. - М., 2019.
3. Todeva, E. (2006) Business Networks: Strategy and Structure, London: Francis & Taylor.
4. Mouri N., Bindroo V. & Ganesh J. (2015) Do retail alliances enhance customer experience? Examining the relationship between alliance value and customer satisfaction with the alliance, Journal of Marketing Management, 31:11-12, 1231-1254.
5. Gibbs, R. and Humphries, A. (2009). Strategic alliances & marketing partnerships. London: Kogan Page.
6. Cumiskey, Kevin J.; Frankwick, Gary L.; Carlson, Brad D. (2011). "A Framework for Understanding New Product Alliance Success". Journal of Marketing Theory and Practice. 19: 726.
7. Bicen, Pelin; Hunt, Shelby D. (2012). "Alliance market orientation, new product development, and resource advantage theory". Journal of Business & Industrial Marketing. 27 (7): 592600.
8. Зобов А.М. Стратегические альянсы: проблемы и тенденции // Вестник Московского университета. Серия 24: Менеджмент. - 2009. - № 1. - С. 43-59.
9. Конина Н.Ю. Маркетинг и конкурентные позиции ТНК // Маркетинг. - 2009. -№3 (106). - С. 3-14.
10. Матвиенко Д.Ю. Стратегические альянсы в конкурентном взаимодействии компаний // Современная конкуренция. - 2010. - № 6 (24). - С. 18-26.
11. Владимирова И.Г. Международные стратегические альянсы фирм // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. - С. 18.
12. Современные проблемы менеджмента, маркетинга и предпринимательства // Ноздрева Р.Б., Буренин В.А., Артюшкин В.Ф., Беликов И.В., Бостогонашвили Е.Р., Васильева И.В., Васильева Т.Н., Василюк Т.Н., Вербицкий В.К., Владимирова И.Г., Волобуев Н.А., Гапоненко А.Л., Губенко Р.М., Гутник С.А., Дегтярева О.И., Деменев А.В., Дементьева А.Г., Еремеева Н.В., Ефимова Н.В., Ефремов В.С. и др. - М., 2018.
13. Стратегии развития международных компаний // Гречков В.Ю., Конина Н.Ю., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И., Дементьева А.Г., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Шевелева А.В. Под редакцией Ноздревой Р.Б. - М., 2013.
14. Зобов А.М. Стратегические альянсы и продуктовые стратегии корпораций // Маркетинг. - 2005. - №6 (85). - С. 60-69.
15. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность транснациональных корпораций в условиях глобализации. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук / Московский государственный институт Международных отношений. - М., 2009.
16. Конина Н. Стратегические альянсы наукоемких корпораций // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №4. - С. 96-103.
17. Владимирова И.Г. Стратегические альянсы как наиболее перспективная форма межфирменной интеграции компаний // Вестник университета. - 2007. - №8 (8). - С. 2437.
18. Agostini, L., Nosella, A. and Teshome, M. Inter-organizational relationships: toward a re-conceptualization of constructs // Baltic Journal of Management. - 2019. - Vol. 14. №3. -pp. 346-369.
19. Mani S. (2016) Linking new product alliances to stock returns and risk // Journal of Strategic Marketing, 24:2, 131-143.
20. Труфкин А.С. Особенности стратегических альянсов транснациональных корпораций на современном этапе // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. -2010. - №2. - С. 12-26.
21. Менеджмент // Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. - М., 2016.
22. Зобов А.М. Стратегические альянсы в системе маркетинговых стратегий // Маркетинг. - 2007. - № 2 (93). - С. 3-15.
23. Конина Н.Ю. Глобальная производственная система как источник конкурентных преимуществ ТНК // Экономические науки. - 2009. - №53. - С. 356-362.
24. Труфкин А.С. Объединяющая сила знаний. Межорганизационное обучение в стратегических альянсах компаний // Креативная экономика. - 2009. - №9 (33). - С. 3-7.
25. Левенцов В.А. Анализ современных форм и особенностей развития стратегических альянсов // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. -2017. - №5 (23). - С. 85-92.
STRATEGIC ALLIANCES OF CONSUMER SECTOR TRANSNATIONAL CORPORATIONS IN THE AGE OF GLOBALIZATION
I.B. Dolzhenko, Deputy General Director Fashion Group LLC (Russia, Moscow)
Abstract. The article is devoted to the impact of operations of strategic alliances of TNCs in the consumer sector in the era of globalization. The global factors contributing to the creation of strategic alliances of TNCs in the consumer sector are investigated. The characteristics of successful strategic alliances, the advantages and disadvantages of this form of intercompany cooperation are examined. A study of the economic and non-economic effects of participation in alliances is realized . Peculiarities of strategic alliances of TNCs in the consumer sector are investigated using the example of TNC alliances Unilever, Nestle, Coca Cola.
Key words: strategic alliances, interfirm cooperation, the global production system, transnational corporations (TNCs), the consumer sector, competitive advantage.
