CC BY
52
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ ТНК ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЕКТОРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМ В
ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
И.Б. Долженко, заместитель генерального директора ООО «Фэшн Групп» (Россия, г. Москва)
DOI: 10.24411/2500-1000-2020-10143
Аннотация. Статья посвящена вопросам использования стратегических альянсов ТНК потребительского сектора для повышения конкурентоспособности. Исследованы факторы, способствующие активному созданию стратегических альянсов в условиях цифровой экономики. Выявлены характерные черты стратегических альянсов ТНК. Рассмотрены примеры стратегических альянсов ТНК потребительского сектора и высокотехнологичных компаний.
Ключевые слова: стратегические альянсы, межфирменная кооперация, транснациональные корпорации, потребительский сектор, цифровая экономика, конкурентоспособность.
Стратегические альянсы могут быть эффективными способами получения конкурентных преимуществ, быстрого внедрения новых технологий, выхода на новые рынки, обхода существующих ограничений и преодоления барьеров для инноваций, улучшения взаимодействия с клиентами. Однако стратегические альянсы не просто или легко создавать, развивать и поддерживать. Проекты стратегических альянсов часто терпят неудачу из-за тактических ошибок, допущенных руководством. Правильное понимание особенностей внешней среды, учет специфики цифровой экономики, в сочетании с упорством и энергией необходимы для создания успешного стратегического альянса.
Активное участие ТНК разных секторов экономики в стратегических альянсах привлекло значительное внимание исследователей корпоративных стратегий особенно в последние два десятилетия, но эти исследования в значительной степени фрагментированы и касаются очень разных аспектов создания и деятельности альянсов [1-4].
В ранее проведенных исследованиях отмечается, что альянсы являются потенциальными источниками для получения конкурентных преимуществ за счет обеспечения гибкости, снижения затрат на транзакции, поддержания ориентации
компании на основные компетенции, снижения потребности в вертикализации и различных других экономиках [5-8].
Как отмечает Конина Н.Ю., именно стратегические альянсы в силу своей природы стали для многих ТНК важным инструментом повышения конкурентоспособности в условиях динамичной международной предпринимательской среды [9]. Для успеха стратегического альянса важен уровня доверия, существовавшего в предшествующем альянсе, степени, в которой были разработаны конкретные рабочие процедуры, и степени, в которой фирма могла уверенно оценить ценность партнерской фирмы [10].
Активное использование стратегических альянсов ТНК потребительского сектора связано, прежде всего, с глубокими переменами внешней среды. Внешние по отношения к компании факторы, такие как спрос, конкуренция, предложение, правительственная политика, изменения в технологиях, глобализационные процессы, определяют во многом изменения в конкурентном положении компаний и их перспективы на рынке. Темпы глобального бизнеса ускоряются, цифровые технологии ведут к глубоким переменам в производстве, предложении и потреблении товаров и услуг, а клиенты постоянно становятся все более требовательными и искушенны-
ми, компании сталкиваются с резким изменением конкурентной среды. Рынки меняются так быстро, что одной компании очень сложно быть в курсе всех технологий, ресурсов, компетенций и информации, необходимых для победы в конкурентной борьбе, и добиться успеха на этих рынках [11].
Стратегические альянсы являются необходимыми инструментами как для повышения конкурентоспособности компаний за счет экономии на масштабах производства, так и усиления маркетингового влияния, более активного и масштабного присутствия на перспективных рынках. Альянсы стали для бизнеса фактом жизни, важной частью текущих операций, а также будущей стратегии. Существует много способов создания конкурентного преимущества, которые во многом зависят от управления альянсом. Некоторые фирмы создают для управления альянсами специальное отдельное подразделение, в то время как другие предпочитают распределять ответственность за альянсы по всем подразделениям. Кроме того, конкурентное преимущество стратегического альянса также зависит от его организационных и стратегических условий.
Равноправное взаимодействие ТНК с партнерами по межфирменной сети наблюдается только рамках стратегических альянсов, которые предполагают объединение конкурентов со сходной рыночной силой, действующих на одной и той же ступени цепочки создания ценности, для достижения общей цели [12, 13]. Целью вступления в стратегический альянс может быть усиление позиции компании по сравнению с конкурентами, оставшимися за пределами сети, а также реализация дорогостоящих совместных проектов [14].
Для стратегических альянсов характерно совпадение только некоторых целей контрагентов и, как правило, на ограниченный отрезок времени, при этом партнеры по альянсу зачастую остаются конкурентами во всех сферах деятельности, не касающихся совместных планов.
С помощью этой формы межфирменного взаимодействия в настоящее время решаются различные задачи, в том числе:
- расширение портфеля товаров и услуг за счет их соединения;
- распределение инвестиционных рисков, совместное пользование технологиями;
- осуществление инноваций и создание новых продуктов;
- совместный маркетинг [15].
Стратегические альянсы предоставляют
компаниям средства для доступа к новым рынкам, расширения географического охвата, приобретения передовых технологий и сравнительно быстрого приобретения навыков и ключевых компетенций [16]. Стратегические альянсы стали ключевым источником конкурентного преимущества для фирм и позволили им справиться с растущими организационными и технологическими сложностями, возникшими на мировом рынке [17].
Компании создают альянсы со своими конкурентами, поставщиками и даже своими клиентами. Группы компаний все чаще конкурируют с другими группами, изменяя распределение экономической власти в обществе и подталкивая все больше и больше отдельных компаний в альянсы [18].
Статистика свидетельствует, что компании, обладающие большим числом различных альянсов, имеют существенно более высокую рыночную стоимость, чем компании, которые не создают таких партнерских отношений.
Стратегические альянсы также часто характеризуются как «реляционные» контракты. Реляционное заключение договоров - это очень гибкая договоренность, подчеркивающая взаимное сотрудничество в ответ на изменения в деловых обстоятельствах Обычно это связано с нестабильной ситуацией, которая подчеркивает восприимчивость к изменениям во времени. Стратегический альянс может использовать опыт одного из партнеров. Если этот опыт будет передан альянсу, он даст преимущества и другим партнерам. Для стратегических альянсов характерно, что каждой фирме нужны ресурсы и способности другой фирмы для продвижения своих интересов. В целом, чтобы создать успешные альянсы, компания должна по-
нимать, когда альянсы имеют стратегический смысл и как управлять ими для достижения бизнес-результатов. Альянсы могут быть чрезвычайно полезны в ситуациях большой неопределенности и на рынках с возможностями роста, которые компания сама не может или не хочет использовать самостоятельно [19].
Фирмы работают в среде, которая все больше пронизана цифровыми технологиями. Включение цифровых технологий в продукты, услуги и операции оказывает существенное влияние на то, как фирмы могут достигать и поддерживать конкурентное преимущество. Традиционные стратегические подходы к достижению конкурентного преимущества основаны на допущениях, которые недопустимы в современных цифровых средах. Цифровые технологии радикально меняет саму природу продуктов, процесс создания стоимости и, прежде всего, конкурентную среду фирм [20]. Важным фактором, способствующим активному созданию стратегических альянсов ТНК потребительского сектора является цифровизация экономики и связанная с этим трансформация потребительских рынков и потребительского поведения. Цифровые технологии позволяют потребителям получать и анализировать всю необходимую информацию о товарах и услугах и активно обмениваться этой информацией с другими потребителями. На передний план все больше выходят такие характеристики общения с покупателями, как оперативность, индивидуальный подход, быстрый результат и аутентичность. Цифровизация дает возможности внедрения алгоритмов машинного обучения в бизнес-аналитику и CRM-системы потребительских ТНК [21]. Искусственный интеллект все больше затрагивает всю цепочку создания стоимости потребительских ТНК.
Возрастающее влияние цифровых технологий способствует формированию стратегических альянсов между технологическими компаниями и компаниями интернет-торговли и потребительскими ТНК.
Примеров таких стратегических альянсов достаточно много.
Крупнейший модный интернет-ритейлер Farfetch и JD.com (Nasdaq: JD), лидер рынка e-commerce и крупнейший ритейлер Китая, объявили в 2018 г. о начале стратегического партнерства, направленного на создание онлайн-платформы товаров класса люкс с потенциальным оборотом 80 миллиардов долларов. Сотрудничество JD.com и Farfetch задействует логистические, коммерческие и технологические аспекты, ресурсы социальных медиа, включая WeChat, а также экспертизу Farfetch в эффективном взаимодействии с глобальными лидерами индустрии моды. Farfetch уже представлен на китайском рынке в качестве партнера 200 брендов и 500 мультибрендовых ритейлеров. Объединение усилий с JD позволит повысить узнаваемость Farfetch как бренда среди потребителей, увеличить посещаемость ресурса и, как следствие, продажи. Ресурсы JD Luxury Express, недавно запущенного JD сервиса курьерской доставки, откроют для китайских покупателей сверхбыстрый онлайн-шопинг лучших глобальных брендов моды, позволяя доставлять ассортимент Farfetch в рекордные сроки с новым уровнем сервиса. Инвестиции JD в размере 397 миллионов долларов в логистику позволят Farfeteh открыть китайским потребителям полный доступ к ассортименту известных брендов.Farfetch также получил доступ к ресурсам BlackDragon - маркетингового агентства и одноименной онлайн-платформы, фокусирующейся не только на развитии ритейла и e-commerce, но и на финансовых и технологических сферах, а также туризме и образовании. BlackDragon возьмет на себя вопросы маркетинговых исследований и продвижения Farfetch в Китае, используя практически неограниченные возможности big data, накопленные JD.
Еще одним преимуществом данного стратегического альянса для клиентов из Китая станет внедрение сервисов JD Finance, которые позволят оплачивать покупки на Farfetch c помощью JD Pay и Baitiao, популярной платежной системы, предоставляющей микрокредиты.
Другим примером стратегического альянса является создание маркетингового
стратегического альянса в 2000 г. в Китае бизнеса онлайн-маркетинга Alibaba для между Coca-Cola и Lenovo, ведущей ки- оптимизации стратегии цифровой рекламы тайской высокотехнологичной компанией, Unilever. В рамках этого стратегического которая имеет сотни магазинов и тысячи альянса Unilever China открыл флагман-дилеров по всей стране. ский магазин Tmall Global в сентябре 2014
Крупнейшая высокотехнологичная года, используя модель зоны свободной компания Китая Alibaba Group и Unilever торговли и таможенного склада. China объявили 9 июля 2015 года о все- Выводы. Стратегические альянсы ста-
объемлющем стратегическом партнерстве, новятся все более значимым ключевым которое позволит Unilever достигать кли- элементом в стратегиях многих фирм по ентов по всему Китаю с беспрецедентной созданию и поддержанию их конкурент-точностью и эффективностью благодаря ных преимуществ в динамичных условиях управляемой данными экосистеме Alibaba цифровой экономики [20]. ТНК потреби-Group. Ключевые области сотрудничества тельского сектора в условиях нарастаю-включают расширение каналов сбыта и щей конкуренции заинтересованы в альян-доставку товаров Unilever в сельские рай- сах с высокотехнологичными компаниями оны Китая, трансграничную электронную для более эффективной работы с потреби-торговлю и создание магазина Tmall телями, расширения предложения продук-Global Unilever, где представлен самый тов и услуг снижения затрат, совместного богатый выбор продуктов Unilever со все- использования технологий, разработки го мира, защиту потребителей и обработку продуктов, доступа к рынкам и т.д. больших данных с помощью Alimama,
Библиографический список
1. Cobianchi, T.T. (1994). Relationships among strategic alliance factors and strategic alliance success. Unpublished doctoral dissertation: US International University.
2. Gomes-Casseres B. (2006) How Alliances Reshape Competition // Handbook of Strategic Alliances / Eds. O. Shenkar, J.J. Reuer. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2006.
3. Doz, Y.L., & Hamel, G. (1998). Alliance advantage: The art of creating value through partnering. Harvard Business Press.
4. Child, J., & Faulkner, D. (1998). Strategies of cooperation: Managing alliances, networks and joint ventures // Oxford university press, oxford, UK.
5. Kauser, S. and Shaw, V. (2004) The influence of behavioural and organisational characteristics on the success of international strategic alliances // International Marketing Review, Vol. 21. № 1, pp. 17-52.
6. Todeva, E. and Knoke, D. (2005) 'Strategic Alliances & Models of Collaboration' // Journal of Management Decisions, 43(1): 123-148.
7. Gibbs, R. and Humphries, A. (2009). Strategic alliances & marketing partnerships. London: Kogan Page.
8. Yoshino, Michael Y. and U. Srinivasa Rangan (1995) Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization, Cambridge, MA: Harvard University Press.
9. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность транснациональных корпораций в условиях глобализации / Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук // Московский государственный институт Международных отношений. - М., 2009.
10. Владимирова И.Г. Международные стратегические альянсы фирм // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6. С. 18.
11. Менеджмент // Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. - М., 2016.
12. Möller K., Rajala A. Rise of Strategic Nets - New Modes of Value Creation // Industrial Marketing Management. 2007. Vol. 36. № 7. P. 895-908.
13. Riemer K., Gogolin M., Klein S. Introduction to Organizational Networks: Emergence, Motives, Classification and Types. Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität Münster, 2005.
12. Современные проблемы менеджмента, маркетинга и предпринимательства // Нозд-рева Р.Б., Буренин В.А., Артюшкин В.Ф., Беликов И.В., Бостогонашвили Е.Р., Васильева И.В., Васильева Т.Н., Василюк Т.Н., Вербицкий В.К., Владимирова И.Г., Волобуев Н.А., Гапоненко А.Л., Губенко Р.М., Гутник С.А., Дегтярева О.И., Деменев А.В., Дементьева А.Г., Еремеева Н.В., Ефимова Н.В., Ефремов В.С. и др. - М., 2018.
13. Конина Н.Ю. Глобальная производственная система как источник конкурентных преимуществ ТНК // Экономические науки. 2009. №53. С. 356-362.
14. Международные экономические отношения: : реалии, вызовы и перспективы. Ре-венко Л.С., Перская В.В., Холопов А.В., Абрамова А.В., Адамчук Н.Г., Алексеева С.А., Безвербная Н.А., Босич С., Бровкин А.В., Винокурова О.С., Воинов А.И., Галищева Н.В., Гаранина О.Л., Гилилов И.Р., Гончаров Ю.А., Григорук Н.Е., Гурова И.П., Дегтярева О.И., Демчук Д.В., Ефимова Н.В. и др. - М., 2019.
15. Конина Н. Стратегические альянсы наукоемких корпораций // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 4. С. 96-103.
16. Стратегии развития международных компаний. Гречков В.Ю., Конина Н.Ю., Ноз-древа Р.Б., Соколова М.И., Дементьева А.Г., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Шевелева А.В. Под редакцией Ноздревой Р.Б. - Москва, 2013.
17. Владимирова И.Г. Стратегические альянсы как наиболее перспективная форма межфирменной интеграции компаний // Вестник университета. 2007. №8 (8). С. 24-37.
18. Конина Н.Ю. Маркетинг и конкурентные позиции ТНК // Маркетинг. 2009. №3 (106). С. 3-14.
19. Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №6. - С. 89-97.
20. Nicholas Vonortas & Lorenzo Zirulia (2015) Stratégie technology alliances and networks // Economies of Innovation and New Technology, 24:5, 490-509.
21. Koch, T., Windsperger, J. Seeing through the network: Competitive advantage in the digital economy. J Org Design 6, 6 (2017).
STRATEGIC ALLIANCES OF CONSUMER SECTOR TRANSNATIONAL CORPORATIONS AS A TOOL OF COMPETITIVE ADVANTAGE
IN DIGITAL MARKETS
I.B. Dolzhenko, Deputy General Director Fashion Group LLC (Russia, Moscow)
Abstract. The article is devoted to the impact of digitalization on strategic alliances of consumer sector TNCs pursuing growth of competitiveness. The factors contributing to the active creation of strategic alliances in the digital economy are investigated. The characteristic features of strategic alliances of TNCs are revealed. Examples of strategic alliances of TNCs of the consumer sector and high-tech companies are considered.
Keywords: strategic alliances, interfirm cooperation, transnational corporations, the consumer sector, digital economy, competitiveness.
