CC BY
15
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ТНК
ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЕКТОРА
О.И. Долженко
Консалтинговая компания Kearney (Россия, г. Москва)
DOI:10.24412/2411-0450-2023-3-2-5-9
Аннотация. В данной статье исследованы вопросы использования стратегических альянсов ТНК потребительского сектора для повышения конкурентных преимуществ в условиях динамичной внешней среды. Установлено, что цифровизация наряду с глобализацией усиливает стимулы для потребительских ТНК развивать стратегические альянсы. Выявлено, что альянсы способствуют повышению конкурентных преимуществ участвующих фирм за счет повышения гибкости и получения доступа к необходимым ресурсам. Выделены факторы, влияющие на реализацию потенциала альянсов компаний потребительского сектора. В результате исследования выявлено, что для роста конкурентоспособности ТНК потребительского сектора в ряде случаев стратегические альянсы выступают неплохой альтернативой приобретениям.
Ключевые слова: стратегические альянсы, транснациональные корпорации, потребительский сектор, конкурентные преимущества, нестабильная внешняя среда.
Факторами, определяющими конкурентные позиции компаний потребительского сектора, являются новые технологии прежде всего цифровые, глобализация и изменения в потребительском поведении. За последние 15-20 лет произошли большие изменения в том, как и где потребители покупают товары и услуги [9]. Влияние технологий на сектор потребительских товаров, охватывающий быстро реализуемые товары повседневного спроса, одежду, обувь и аксессуары, производство спорттоваров, электронную коммерцию и прочее, проявляется в росте числа различных цифровых каналов, используемых для оказания влияния на выбор при покупке [3]. Цифровые технологии являются ценным нематериальным ресурсом и оказывают большое влияние на деятельность компаний на мировом рынке потребительских товаров [4]. В эпоху глобальной конкуренции компании реализуют различные формы сотрудничества с отечественными и международными партнерами, чтобы найти место на глобальном рынке и помочь в укреплении своего конкурентного преимущества [7]. Стратегический альянс - одна из основных стратегий роста международных компаний разных отраслей и секторов мировой экономики [5].
Стратегический альянс - это зрелая форма межфирменного сотрудничества, когда обе компании извлекают выгоду из сильных сторон друг друга и достигают конкурентного преимущества [6]. Формирование стратегических союзов продвинулось после глобализации и рассматривается как быстрый ответ на либерализацию. Стратегические альянсы значимы для наращивания организационных знаний и динамических способностей фирм [8].
Объектом настоящего исследования являются стратегические альянсы ТНК потребительского сектора. Предмет исследования - как стратегические альянсы ТНК влияют повышение конкурентных преимуществ в условиях динамичной внешней среды. Исследование базируется на ресурсной теории фирмы и теории конкурентоспособности транснациональных корпораций. Методы исследования: наблюдение, ситуационный и системный анализ.
Результаты исследования
Фактором повышения конкурентоспособности членов альянса является эффективная система обмена знаниями и возможность поиска оптимальной комбинации необходимых для роста ресурсов среди компаний-членов стратегического аль-
янса [2]. Ключевым условием создания и успеха стратегического альянса является способность топ-менеджеров распознать те ключевые ресурсы, создающие стоимость, которые фирма не может создать самостоятельно и способно лишь получить от партнера по альянсу.
По мере того, как фирмы стремятся к гибкости в нестабильном мире, приоритеты компаний меняются. Особое влияние на динамичность внешней среды оказывают современные цифровые технологии [6]. Цифровые технологии, начиная от искусственного интеллекта (ИИ) и заканчивая аналитикой больших данных, уже меняют способ, которым фирмы воспринимают информацию, принимают решения, разрабатывают продукты и обслуживают клиентов [10]. Компании практически во всех отраслях теперь конкурируют в объединенной экосистеме, что толкает фирмы к еще более тесным связям с новыми и существующими игроками для доступа к новым технологиям и возможностям.
Респонденты исследования KPMG Global CEO Outlook 2019, в котором было опрошено 1300 руководителей крупнейших организаций мира, считают стратегические союзы самым популярным путем к росту. На втором месте - органический рост, на третьем - инновации, на четвертом - слияния и поглощения, а на пятом -совместные предприятия [13]. Почти две трети (66 процентов) опрошенных генеральных директоров считают, что партнерство со сторонними организациями -«единственный способ» их компании достичь необходимой гибкости.
Стратегические альянсы могут предоставить фирмам конкурентные преимущества, достижение которых возможно лишь за счет ресурсов и знаний партнера по альянсу [9].
Стратегические альянсы могут иметь жизненно важное значение для фирм, стремящихся создать или получить доступ к возможностям, которые им необходимы, чтобы идти в ногу с изменяющейся бизнес-средой. Однако правильное построение этих партнерских отношений требует целенаправленных усилий, включающих принятие стратегических решений, оценку
партнеров и долгосрочное управление альянсом.
После того как фирма определила свое видение и стратегию, ресурсы и возможности, необходимые для победы в конкурентной борьбе с учетом всех обстоятельств внешней среды, возникает вопрос выбора оптимального пути развития в рамках органического или неорганического роста [12]. Когда динамика и направления развития отрасли понятны, а ресурсы или динамические способности занимают центральное место в четко определенной стратегии, внутреннее (органическое) развитие или приобретение (неорганическое) могут обеспечить оптимальный путь роста.
Выбор между развитием посредством поглощения или попыткой создать стратегический альянс сложен [11]. Приобретение представляет собой более традиционный неорганический путь роста, который требует длительного планирования и интеграции сделок, а также больших капиталовложений. Партнерство представляет собой более гибкий подход, который позволяет компаниям быстро получать доступ к внешним возможностям, тестировать стратегии роста, повысить инновационную активность и оперативно уточнить свои приоритеты развития [15].
В других ситуациях, особенно когда существует значительная рыночная неопределенность или данное направление деятельности не является ключевым для стратегии фирмы, более сильной альтернативой может быть создание стратегического альянса, партнерства. Формирование альянсов может дать фирме необходимую стратегическую свободу, позволяя фирме быстро узнавать о новых возможностях или новом рыночном пространстве, не затрачивая при этом слишком много времени или капитала [14].
Стратегические альянсы являются важным инструментом обеспечения конкурентных преимуществ фирм [7]. В отраслях потребительского сектора, где конкурентная динамика и источники преимуществ, предпочтения потребителей быстро меняются, фирмы должны быть очень гибкими и готовы функционировать в услови-
ях неопределенности [3]. Именно такие возможности предоставляют хорошо продуманные и успешно реализованные стратегические альянсы.
Одним из конкурентных преимуществ стратегического альянса является возможность ускоренного выхода на рынок [14]. Это согласуется с концепцией минимально жизнеспособной трансформации, которая направлена на сокращение первоначальных инвестиций и времени выхода на рынок за счет ускоренной разработки продуктов и услуг. Основанный на небольших, быстрых бизнес-операциях с обратной связью и сжатыми циклами обучения, подход минимально жизнеспособной трансформации позволяет фирмам учиться и адаптироваться быстрее, чем когда они следуют стандартному подходу, который влечет за собой планирование, разработку и реализацию в рамках одной линейной операции.
В дополнение к созданию стратегической возможности ускорить развитие и получение прибыли альянсы могут обеспечить дополнительное преимущество в виде снижения требований к капиталу и косвенно понизить риски. Ускорение инноваций, рост инфляционных издержек и неопределенность регулирования позволяют определить альянсы как ценную альтернативу слияниям и поглощениям.
Для того, чтобы стратегические альянсы способствовали повышению конкурентных преимуществ компании, необходимо извлечение полной ценности из партнерских отношений. Несмотря на то, что стратегические альянсы являются важным инструментом для стимулирования роста и предоставления необходимых возможностей, они сопряжены со своими проблемами и рисками. По некоторым оценкам, до 40% альянсов не в состоянии всесторонне рассмотреть передовые коммерческие, стратегические, операционные, культурные и технические практики, которые в совокупности способствуют успеху таких усилий.
Многим фирмам либо не хватает понимания передовых практик, которые могут способствовать успеху стратегического альянса, либо нет необходимых структур
управления для их реализации. Для успешного создания альянсов и реализации их потенциальной ценности фирмам необходима надежная система управления альянсами, обеспечивающая надлежащее стратегическое согласование, комплексную проверку и операционное превосходство [15].
Указанные положения подтверждает ряд эффективных стратегических альянсов с участием ведущих ТНК потребительского сектора.
Американская ТНК General Mills - один из самых известных производителей продуктов питания, а щвейцарская ТНК Nestle - не менее известная глобальная компания по производству продуктов питания и напитков. Две компании создали многолетний стратегический альянс с целью популяризации продукции General Mills на рынках вне США под брендом Nestle. Возможно, самое интересное в этом давнем партнерстве между двумя крупнейшими ТНК потребительского сектора заключается в том, что, хотя альянс сохранялся в течение десятилетий, его значение выросло из-за изменений на рынке, которых никто не мог предвидеть. В середине 1990-х годов в США, когда был основан альянс, производство сухих завтраков все еще процветало. Начиная с 2000-х годов рынок холодных завтраков в США начал резко сокращаться. Традиционные продукты для завтрака, которыми наслаждались предыдущие поколения, такие как яйца, снова стали популярными, наряду с йогуртом и закусками на ходу.
Это привело к тому, что General Mills и другим крупным производителям зерновых пришлось осуществлять стратегическое репозиционирование, чтобы удовлетворить новые потребности клиентов. С другой стороны, зерновые по-прежнему популярны в Великобритании, и у них есть потенциал, чтобы завоевать популярность на развивающихся рынках. Таким образом, хотя когда-то эти отношения были просто вопросом преднамеренного расширения, теперь они играют гораздо более важную роль в продолжающемся успехе General Mills, поскольку позволяют продолжать расширение продаж под брендом Nestle,
даже в условиях, когда на американском рынке General Mills вынуждена разрабатывать и пытаться внедрить новые товары, чтобы соответствовать формирующимся новым потребительским предпочтениям.
В последние годы американская розничная ТНК Target, предлагающая недорогие товары, пытается развить гибкость и максимально адаптироваться под стремительно изменяющиеся новые потребительские предпочтения. Определение новых сфер деятельности, увеличение предложения продуктов для здорового питания и внедрение новых гибких концепций магазинов наряду с попытками создать перспективные стратегические альянсы являются примерами усилий компании по повышению ее конкурентоспособности.
Techstars, глобальный ускоритель стар-тапов из Колорадо, в течение десяти лет финансировал и предоставлял возможности наставничества для технологических стартапов. В 2016 году Target создала альянс с TechStars, чтобы разработать программу, которая позволила бы наиболее многообещающим стартапам воспользоваться взаимодействием с Target и наставничеством ряда ведущих предпринимателей в сфере технологий и розничной торговли. 11 стартапов, выбранных из сотен кандидатов для участия в акселераторе, прошли 14-недельную интенсивную подготовку в учебном лагеря в Миннеаполисе, где более 150 наставников, включая гене-
рального директора Target Брайана Кор-нелла, консультировали их по каждому аспекту ведения бизнеса. Мероприятие завершилось мероприятием «Demo Day», во время которого у каждого стартапа была возможность представить свой проект большой группе 1000 венчурных капиталистов и других влиятельных фигур отрасли. Некоторые из стартапов с тех пор получали инвестиции напрямую от Target. Один из стартапов стал поставщиком программного продукта для управления определенными аспектами операций в рамках системы ERP Target.
Заключение и выводы
Стратегические альянсы помогают повышению конкурентных преимуществ фирм за счет обеспечения необходимой гибкости и быстрого доступа к лучшему опыту и специальным знаниям. Стратегические партнерства позволяют получить доступ к новым возможностям, и эта тенденция отражается в продолжающемся росте сделок по созданию альянсов. В рамках сформировавшейся системы управления альянсами используется объединенные данные и общая платформа предоставления информации от компаний, входящих в альянс. Это обеспечивает принятие оптимальных управленческих решений, что позволяет фирмам эффективно использовать ресурсы и реализовывать намеченные планы в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Библиографический список
1. Береговская Т.А. Современные методы реализации конкурентных стратегий транснациональных корпораций // Вестник университета. - 2015. - № 10. - С. 10-13.
2. Владимирова И.Г. Международные стратегические альянсы фирм // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. - С. 18.
3. Долженко И.Б. Цифровая трансформация ТНК потребительского сектора // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2019. - № 12-2 (58). - С. 13-17.
4. Долженко И.Б. Информационные технологии изменения внешней среды ТНК потребительского сектора // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2019. - № 5-2. - С. 39-43.
5. Зобов А.М. Стратегические альянсы: проблемы и тенденции // Вестник Московского университета. Серия 24: Менеджмент. - 2009. - № 1. - С. 43-59.
6. Конина Н. Стратегические альянсы наукоемких корпораций США // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 4. - С. 96-103.
7. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность транснациональных корпораций в условиях глобализации. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук / Московский государственный институт Международных отношений. -Москва, 2009
8. Менеджмент. Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. - Москва, 2016.
9. Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 6. - С. 89-97.
10. Проблемы менеджмента и международного бизнеса в постковидный период // Конина Н.Ю., Ноздрева Р.Б., Шаповалов В.В., Аржаев Ф.И., Арустамов Э.А., Афонина М.В., Беликов И.В., Богданова М.А., Василейко Д.Э., Владимирова И.Г., Данская А.В., Дему-рия С.А., Долженко И.Б., Ефремов В.С., Ефремов В.С., Игнатова И.О., Кадол Н.Ф., Казни-на О.В., Карачев И.А., Лобода Н.В. и др. - Москва, 2022.
11. Современные международные экономические отношения в эпоху постбиполярности // Исаченко Т.М., Медведкова И.А., Ревенко Л.С., Платонова И.Н., Абдурахман Т.К.А., Абрамова А.В., Гаранина О.Л., Адамчук Н.Г., Бостоганашвили Е.Р., Бренделева Е.А., Василенко Е.П., Винокурова О.С., Воинов А.И., Высоцкая А.Н., Костюшина М.С., Газинцева Н.В., Галкин С.А., Герасимов Е.Л., Григорук Н.Е., Гурова И.П. и др. - Москва, 2020.
12. Стратегии развития международных компаний // Гречков В.Ю., Конина Н.Ю., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И., Дементьева А.Г., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Шевелева А.В. Под редакцией Ноздревой Р.Б. - Москва, 2013.
13. Agile or irrelevant. Redifining resilience. KPMG Global CEO Outlook 2019. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/tw/pdf/2019/06/2019%20CE0%200utlook%20repo rt_Web.pdf (дата обращения 21.02.2023).
14. Gomes-Casseres B. (2006) How Alliances Reshape Competition // Handbook of Strategic Alliances / Eds. O. Shenkar, J.J. Reuer. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2006.
15. Strategic alliances: Powering your inorganic growth strategy. Deloitte Report. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/mergers-and-acquisitions/articles/strategic-alliances.html (дата обращения 25.02.2023).
STRATEGIC ALLIANCES AND COMPETITIVE ADVANTAGES OF TNCS IN
THE CONSUMER SECTOR
O.I. Dolzhenko Consulting company Kearney (Russia, Moscow)
Abstract. This article explores the issues of using strategic alliances of TNCs in the consumer sector to increase competitive advantages in a dynamic external environment. It has been identified that digitalization, along with globalization, increases incentives for consumer TNCs to develop strategic alliances. Alliances have been found to increase the competitive advantages of participating firms by increasing flexibility and gaining access to the necessary resources. The factors influencing the realization of the potential of alliances of companies in the consumer sector are identified. As a result of the study, it was revealed that in certain cases, strategic alliances are a good alternative to acquisitions to increase the competitiveness of TNCs in the consumer sector.
Keywords: strategic alliances, transnational corporations, consumer sector, competitive advantages, unstable external environment.
