CC BY
0УДК 339.92
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ВЫХОДА КОМПАНИЙ НА
МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК:
МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ИХ ОСОБЕННОСТИ В «НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ»
ПЛАТОНОВА ЕЛЕНА ДМИТРИЕВНА
Заведующий кафедрой экономической теории и менеджмента, Московский педагогический государственный университет, Москва, Россия
Аннотация: В статье анализируются инструменты стратегического анализа, которые применяют российские и зарубежные исследователи для обоснования стратегической целесообразности выхода компании на международный рынок. В связи с возрастанием влияния геополитических и геоэкономических факторов на внешнеэкономическую деятельность компаний целесообразно начинать выбор международного рынка с применением PESTEL-анализ к международным рынкам с учетом фактора санкционной войны коллективного Запада против России, но учитывать результаты других инструментов стратегического менеджмента.
Ключевые слова: стратегии выхода, международные рынки, санкционная война, внешнеэкономическая деятельность, SWOT-анализ, модель 4 Р, модель пяти сил Портера, матрица BCG, матрица Ансоффа, PEST - анализ
В настоящее время в связи со значительным влиянием на международные рынки геополитических и геоэкономических факторов актуализировались вопросы формирования стратегии выхода компаний на новые международные рынки. Санкционные войны, которые не один десяток лет ведет коллективный Запад против российских и китайских компаний, требует особого подхода к выработке долгосрочного направления развития компаний и их позиционирование на международных рынках. Для менеджмента и собственников частных компаний, как никогда ранее, важно понимать траекторию движения мировой экономики и сделать осознанный выбор в пользу расширения внешнеэкономической деятельности с учетом преимуществ и рисков, которые свойственны международным рынкам.
Особенностью современного этапа эволюции мировой торговли и международных экономических отношений выступает то, что прежние теоретические положения, разработанные в трудах экономистов-классиков стратегического менеджмента, уже не в полной мере отражают изменившиеся условиях, поэтому формирование бизнес-стратегий компаний является более творческим и деятельностным процессом, в котором необходимо учитывать «новую реальность»[6].
В теории и практике международного бизнеса содержатся целый ряд общепризнанных и достаточно эффективных методов анализа внешнеэкономической среды компаний, результаты которых позволяют сформулировать положения, отвечающие на вопросы о стратегической целесообразности выхода национальных компаний на международные рынки, или международных компаний на новые для себя рынки. Среди таких методов следует, прежде всего, отметить SWOT-анализ, разработанный американским консультантом по вопросам бизнеса и управления Альбертом Хамфри (Albert Humphrey)[14]. Данный метод позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, которая стремится принять обоснованное стратегическое решение, оценивая угрозы и возможности освоения нового международного рынка. Необходимо раскрыть основные принципы, в соответствии с которыми заполняется матрица SWOT-анализа, представленная прямоугольником с четырьмя полями и их комбинациями: во-первых, поле «S - strengths» позволяет определить сильные стороны самой организации с целью формирования стратегического направления его внешнеэкономической деятельности на новом рынке; во-вторых, поле «W - weaknesses» показывает слабые стороны, которые препятствуют компании выходу на новые рынки и росту успешного бизнеса на нем;
в-третьих, поле «O - opportunities» раскрывает способности компании, определяя факторы внешней среды, необходимые для успешного роста бизнеса; в-четвертых, поле «Т - threats» оценивает угрозы компании на новом рынке и факторы снижения конкурентоспособности, уменьшение объема продаж и потерю доли рынка, в том числе на национальном рынке; в-пятых, комбинированное поле «SO» раскрывает сильные стороны и возможности при выходе на международный новый рынок; в-шестых, комбинированное поле «ST» определяет сильные стороны компании, которые помогут устранить угрозы на новом рынке; в-седьмых, комбинированное поле «WO» выявляет факторы, используя которых можно использовать возможности внешней среды и нивелировать или сгладить слабые стороны; в-восьмых, комбинированное поле «WT» показывает, от каких слабых сторон компании необходимо избавиться, чтобы предотвратить угрозы, которые выявлены на поле «Т - threats».
Вместе с тем, SWOT-анализ позволяет проанализировать слабые и сильные стороны того международного рынка, на который нацелилась компания, а также последовательно заполнить все поля матрицы. В этом двойственном подходе заключается, на наш взгляд главное преимущество этого метода. Иными словами, матрицу SWOT-анализа необходимо заполнять с учетом того, что компания должна не только проанализировать свои стороны и «поля», но и применить основные принципы SWOT-анализа к новому для себя международному рынку. По нашему мнению, только в совмещении этих результатов можно принять обоснованное решение о стратегической целесообразности выхода компаний на анализируемый международный рынок.
Достоверные характеристики, которые фиксируются в SWOT-анализе, невозможно получить, по-нашему мнению, без использования базовой маркетинговой модели 4 Р (product, price, place, promotion), впервые предложенной Дж. Маккарти ( Jerome McCarthy) и развитой в работах Филипа Котлера (Philip Kotler)[5]. Благодаря данной модели последовательно решаются задачи, во-первых, о продукте, который будет компания предлагать на новом рынке (товар - product); во-вторых, о конкурентной цене продукта (цена - price); в третьих, о месте доступа новых потребителей к продукту компании на новом рынке (место продажи - place); в-четвертых, о маркетинговых инструментах продвижения товара на новом рынке (продвижение - promotion).
Современные продвинутые интерпретации данной маркетинговой модели позволяют более детально проанализировать конкурентные возможности компании прежде, чем она примет стратегическое решение о целесообразности выхода на международный рынок. К таким моделям относятся модель 4P + 4P маркетинг-микс, в которой вместе с базисной моделью анализируются позиции «Positioning» (Позиционирование), «Package»(Упаковка), «Process» (Процесс), «Personnel» (Персонал)[4]. Такой расширенный подход необходим с учетом того, что международные рынки являются высококонкурентными рынками и нового игрока на нем не ждут, если только это не вновь открывшиеся развивающиеся рынки.
Обоснование решения о выходе компании на международные рынки требует применения всего арсенала инструментов стратегического анализа, поскольку многие авторитетные аналитики указывают негативные стороны SWOT-анализа^З]. К их числу относят: большую вероятность использовать субъективно отобранные данные для анализа; значительный риск сбора слишком большого количества данных, что может привести к «параличу анализа»; статичность данных - при принятии решений картина может в динамично меняющемся мире бизнес быстро измениться, что затрудняет прогнозирование; трудоемкость анализа и возможность субъективной трактовки его результатов, которые могут повлиять на принятие стратегического решения топ-менеджментом.
Стратегическая целесообразность выхода компаний на международный рынок должна быть обоснована с использованием модели пяти сил американского экономиста Майкла Юджина Портера (Michael Eugene Porter) как модель выявления пяти конкурентных сил, которые действуют на новом для компании рынке. Как правило, эту модель применяют для анализа внутреннего рынка, на котором оперирует компания. Однако менеджменту компании при принятии стратегии выхода на новый международный рынок, необходимо получить как
можно больше данных об этом рынке c позиции выявления потенциальных рисков. В этом случае SWOT-анализ дополняется результатами выстраивания модели пяти сил Портера: покупатели (клиенты); поставщики; конкуренты на рынке; возможность захода новых конкурентов; появление товаров-субститутов (заменителей) [8]. Выстраивая таблицы по каждой группе рисков, можно получить более достоверную и полную информацию о новом рынке для принятия стратегического решения о выходе на анализируемый рынок, или для выбора альтернативного рынка, если риски на новом международном рынке велики, а менеджмент проводит линию «осторожной» стратегии во внешнеэкономической сфере.
При анализе будущего рынка и своего положения на нем компании целесообразно использовать дополнительный анализ, который предоставляет матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ-BCG) в качестве прогнозной матрицы [10]. Результаты анализа могут показывать роль товаров, с которыми компания может, или планирует выйти на новый международный рынок, с последующим получением прибыли или доли на данном рынке. Аналитики по-разному используют матрицу БКГ-BCG, но методика основана на потенциальном выделении, во-первых, «звезд» (Stars) - товары, которые могут обеспечить высокий темп роста на новом рынке и высокую долю на этом рынке; «вопросительные знаки» (Question Marks) - товары, которые могут обеспечить высокий темп роста на новом рынке, но низкую его долю; «дойные коровы» (Cash Cows) - товары, которые могут обеспечить высокую долю рынка, но низкий темп его роста; «собаки» (Dogs) - товары, которые обеспечивают медленный рост рынка и малую его доля.
Такой анализ позволяет выбрать товары, с которыми компания может успешно проникать на рынок другой страны и эффективно реализовать цели выхода на новый международный рынок. Как и другие методы, данный метод имеет минусы, заключающиеся в трудности прогнозирования и получении достоверных данных для анализа о состоянии нового рынка по тому или иному товару. Более того, как правило, компания стремится при выходе на новый рынок предлагать новый для данного рынка товар, а перспективы его «поведения» трудно предсказать в части определения возможного роста и доли на новом рынке. Вместе с тем, если компания стремится расширить свои продажи хорошо известного на других международных рынках товара, то составление прогноза по темпам роста его продаж и доли на новом рынке представляется более реалистичной задачей.
Стратегическое планирование выхода компании на новый международный рынок - это ответственный этап при принятии решения о целесообразности такого шага. На том этапе необходимо, кроме проанализированных методов, обратиться к матрице Игоря Ансоффа ( Igor Ansoff), которая выдержала испытания временем и достаточно успешно применяется маркетологами и аналитиками с 1957 года[1].
Матрица Игоря Ансоффа представляет собой модель, раскрывающую возможные будущие варианты стратегий роста компании на новом международном рынке. Данная матрица, которую называют матрицей «Товар-Рынок», помогает выбрать, какая из стратегий подходит компании и какие риски несет каждая из них. Игорь Ансофф выделил четыре основные стратегии: стратегия проникновения; стратегия диверсификации; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта. Несмотря на то, что менеджментом еще не принято стратегическое решение о выходе на международный рынок, аналитики и маркетологи должны быть на шаг впереди и спрогнозировать стратегию поведения компании на данном рынке.
Учитывая важность для компании стратегического выбора нового международного рынка для внешнеэкономической деятельности, необходимо дополнить результаты приведенных выше методов анализа другими аналитическими инструментами, в частности, распространенным методом - PEST - анализом, показывающим влияние четырех факторов внешней среды: политические (political factors), экономические (economic factors), социально-культурные (social and cultural factors) и технологические (technological factors). Этот метод применил американский исследователь Фрэнсис Джозеф Агилар (Francis Joseph Aguilar), который в 1967 году выделил факторы макросреды оперирования компании [12].
Ранее менеджеры компаний отмечали то, что метод характеризуется достаточной простотой использования и охотно прибегали к PEST - анализу для определения устойчивых рыночных тенденций в международной экономике и факторов, влияющих на стратегическое решение о выходе на новый международный рынок. Для достижения наиболее эффективного результата аналитики должны использовать , как первый шаг, PEST- анализ, а его результаты в совокупности с другими методами анализа макросреды в стране, на рынок которой нацелена компания, должны предоставить менеджменту наиболее реалистичную картину для принятия стратегического решения.
В настоящее время роль PEST-анализа усилилась, а сами результаты анализа стали учитывать дополнительные факторы, которые наглядно проявились в современных сложных международных отношениях. Это относится ко всей совокупности факторов, которая подвергается анализу и которые непосредственно определяют внешнеэкономические стратегии, в частности, российских и китайских компаний.
С 2014 года в связи с российской Крымской весной страны коллективного Запада ввели более жесткие рестрикции в отношении российских компаний и ограничили возможности их выхода на рынки этих стран. Сама практика наложения ограничений в финансовой и технологической сфере существовала и ранее: в 1974 г. Конгрессом США в разгар «холодной войны» между США и СССР была принята поправка Джексона-Вэника (Jackson-Vanik Amendment), значительно осложнившая внешнеэкономические связи стран. Однако с февраля 2022 года в связи с началом российского СВО и изменениями в Конституции РФ Европейским Союзом (ЕС) были приняты санкционные пакеты, которые, по сути, направлены на разрыв экономических связей с российским рынком. Ряд ответных мер российского государства привели к тому, что перед российскими компаниями снят вопрос о выходе на рынок ЕС, компании которого до 2014 г. выступали одними из главных экономических партнеров российских компаний, а также практически не стоит вопрос перед российским менеджментом о выходе на другие рынки недружественных стран коллективного Запада.
В этой связи изменился подход к анализу всех геополитических и геоэкономических факторов. Прежде всего, для российских компаний усилилась значение региональных рынков - рынков Союзного государства России и Белорусии, стран СНГ, Евразийского экономического союза (ЕАЭС), Шанхайской организации сотрудничества (ШОС), БРИКС+. За период с 2022 года российские, китайские и компании из данных стран стали более интенсивно работать над стратегией выхода на рынки дружественных стран и стран, входящих в указанные региональные межгосударственные структуры с учетом разной степени зрелости институтов экономической интеграции [11] .
Активно применяются такие организационные формы осуществления международной предпринимательской деятельности, как создание предприятий с 100 % инвестициями или приобретение доли местного предприятия с образованием юридического лица; учреждение новых совместных предприятий; открытие представительств и коммерческих филиалов с определением налогового статуса. Уход компаний из недружественных РФ стран с российского рынка открыл новые возможности выхода на российский рынок компаний из КНР, Монголии, Ирана, стран Центральной и Юго-Восточной Азии, Африки, Латинской Америки. Ввод в действие странами коллективного Запада так называемых вторичных санкций привел к закрытию статистики по международной предпринимательской деятельности российских компаний и компаний из других стран на российском рынке. Однако, очевидно, что китайские компании и компании из других стран ШОС сформировали собственную стратегию входа на российский рынок автомобилестроения, модернизируя под производство своих автомобилей в сотрудничестве с российским бизнесом бывшие заводы Форда, Мерседеса, Ниссана, Дженерал Моторс.
Более наиболее распространенной стратегией выхода на международные рынки выступает экспансия компаний в качестве экспортёров, о чем свидетельствует увеличение взаимной торговли. Санкционное поведение коллективного Запада и установление им собственных «правил» в обход правил ВТО закономерно, поэтому на российском рынке
сформировалась устойчивая тенденция роста товарооборота с экспортёрами из других стран. Так, по данным Минпромторга РФ в 2023 году взаимная торговля «в Евразийском союзе ... достигла рекордных 7,4 трлн рублей - практически вдвое больше, чем на момент создания. А в Содружестве Независимых Государств - преодолела отметку 10 трлн рублей. Что же касается Союзного государства, то товарооборот между Россией и Белоруссией приблизился к 4 трлн рублей»[2]. Характерен впечатляющий рост экспортно-импортных операций между рынками России и Китая: в 2023 году товарооборот Китая с Россией достиг рекордных 240,11 млрд дол. США, увеличившись на 26,3%. При этом российские компании активно работают не только на китайском рынке, реализовав продукции на 129,14 млрд дол. США ( + 12,7% к 2022 году)[3], но и индийском рынке, экспортировав товаров на 60,1 млрд. дол. США (+80% к 2022 году)[9], а также рынках стран ЕАЭС и Ирана.
Среди факторов, на которых выстраивается PEST-анализ, обратим особое внимание на относительно новый фактор - это «экологическая повестка», тесно связанная с климатическим вопросом, «зеленым» энергопереходом и национальными стандартами ESG[7]. Усиление воздействия этих факторов закономерно модифицирует рассматриваемую модель анализа, которая получила название PESTEL, в которой добавляется буква E (Environmental / Ecological) - окружающая среда/экология, буква L (Legal) - право.
В дружественных России странах эта характеристика «новой реальности» не достигла такого влияния на политические и экономические условия функционирования рынков этих стран, как в странах коллективного Запада, который часто использует этот фактор для ограничений деятельности компаний, использующих традиционное минеральное топливо и природные ресурсы своих стран. Принимаемая странами ЕС, а также США, Великобританией, Канадой нормативная база предполагает не столько обновление промышленной политики государств, сколько наложение обременений на бизнес, что делает неконкурентоспособными компаниями из стран с развивающимися рынками в виду необходимости значительных инвестиций в экологический переход и увеличения себестоимости продаж на рынках этих стран.
Однако все страны СНГ, ЕАЭС, ШОС, БРИКС+ поддерживают выход компаний из других стран с новыми технологиями и инвестициями на национальные рынки гидроэнергетики, солнечной энергетики, геотермальной энергетики, ветроэнергетики, приливных электростанциях, производства биотоплива. Компании, которые обладают инновациями и уникальными продуктами, а также готовы сформировать и реализовать стратегию выхода на данные рынки, будут иметь «преимущества первопроходцев» и возможность завоевания большой части рынка раньше конкурентов через создание сильного имени своего бренда.
PEST-анализ позволяет выделить и оценить факторы, определяющие социально-культурные традиции и ценностные ориентиры экономических агентов, которые оперируют на рассматриваемом в качестве перспективного международном рынке. В «новой реальности» аксиологические аспекты оказывают значительное влияние на стратегическую целесообразность выхода предпринимательских компаний на международный рынок той или иной страны. Если компания стремится к успеху на новом для себя международном рынке, то менеджменту необходимо не только знать правила делового оборота, но и в определенной степени принять человеческие, в том числе поколенческие, ценности, характерные для социальной и религиозной среды анализируемого рынка.
Современный менеджер имеет достаточно широкий арсенал аналитических инструментов разработки стратегии выхода компаний на международный рынок, как элемента стратегического менеджмента. Оценивая особенности методов, применяемых для определения стратегической целесообразности выхода компаний на международный рынок, можно сделать вывод о том, что в современных условиях, когда коллективный Запад стремится к хаотизации международных экономических отношений и ломке всей системы международных взаимосвязей, первостепенное значение приобретает PEST-анализ в совокупности с другими устоявшимися и хорошо зарекомендовавшими аналитическими
моделями и матрицами. Однако выбор конкретного международного рынка и стратегии поведения компании на нем всегда остается за топ-менеджментом и собственниками компаний, которые несут полную ответственность за результаты данного выбора.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1.Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание.- СПб:Питер, 2009. - 344 с.
2.В Москве прошла стратегическая сессия по евразийской интеграции в многополярном мире. URL: https://minpromtorg.gov.ru/press-
centre/news/v_moskve_prosMa_strategicheskaya_sessiya_po_evraziiskoi_integratsii_v_mnogopol yarnom mire (дата обращения 27.04.2024)
3. В Китае заявили о рекордных объемах торговли с Россией в 2023 году. URL: https://tass.ru/ekonomika/19713193 ( дата обращения 27.04.2024)
4. Дубовик С. В. Закупки на 100%. Опыт 350 компаний в снижении цен и получении лучших условий у сложных поставщиков. - СПб:Питер,2024.-385 с.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990.-736 с.
6. Платонова Е.Д. О методологическом потенциале деятельностного подхода в экономических исследованиях в условиях «новой реальности». Современные тенденции развития науки и мирового сообщества в эпоху цифровизации : Сборник научных статей. -Махачкала: Издательство АЛЕФ, 2023. C.20-26.
7. Платонова Е.Д. Развитие концептов «зеленой» экономики: теоретические и практические аспекты/ Наука и инновации - современные концепции: сборник научных статей по итогам работы Международного научного форума. Т.2. М.: Инфинити, 2023. С. 20-27.
8. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Паблишер, 2015.- 600 с.
9. Россия и Индия нарастили товарооборот до $65 млрд в 2023 году.Ц^: https://www.vedomosti.ru/economics/news/2024/02/20/1021222-rossiya-indiya-tovarooborot ( дата обращения 28.04.2024)
10. Стратегии, которые работают. Подход BCG: сборник статей.- М.: Манн, Иванов и Фербер.2007. - 495 с.
11.Сунь Юймэн, Платонова Е.Д. Этапы эволюции институтов интеграции в экономическом пространстве региональных межгосударственных объединений (теоретический аспект)/ Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» 2017. Том 9. №4 URL: http://naukovedenie.ru/PDF/96EVN417.pdf ( дата обращения 28.04.2024)
12. Aguilar, F.J. General Managers in Action: Policies and Strategies 2nd Edition. Oxford University Press.1992. 736 p.
13. CIPD (Chartered Institute of Personnel Development) Disadvantages. https://www.cipd.org/en/knowledge/factsheets/swot-analysis-factsheet/#advantages-and-disadvantages-of-using-swot-analysis ( дата обращения 28.04.2024)
14. Humphrey S. A. SWOT Analysis for Management Consulting. SRI Alumni Association Newsletter, December, 2005.URL: https://alumni.sri.com > AlumNews-Dec-2005 (дата обращения 28.04.2024)
