CC BY
263
УДК 65.012.23
Попова К.Р., Хайруллина А.Д.
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "Казанский (Приволжский) федеральный университет",
г. Казань, Россия
РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ КАК ОСНОВА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация. В статье рассматривается разработка и реализация конкурентной стратегии в качестве основы для повышения конкурентоспособности предприятия. Показано, что вовсе не многие предприятия владеют инструментарием для выбора наиболее подходящей конкурентной стратегии, данная проблема является актуальной в силу повышения изменчивости внешней среды, а также усиления конкуренции на рынке. В статье описывается пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии, исходя из текущего состояния организации. Построение данной последовательности действий, а также схем и механизмов было основано на заключениях различных известных авторов. Соблюдение организацией данных этапов позволит разработать и применить наиболее приемлемую конкурентную стратегию, что повысит конкурентоспособность компании. А это, в свою очередь, укрепит позиции компании на рынке и позволит повысить эффективность ее деятельности, к чему и стремится каждая организация.
Ключевые слова: конкурентоспособность, конкурентная стратегия, внутренние и внешние факторы организации, бенчмаркинг, SWOT-анализ, PEST - анализ, матрица BCG, матрица General Electric.
В организации на сегодняшний день уделяется значительное внимание разработке конкурентной стратегии. Ведь для достижения успеха на рынке компаниям следует определить свое конкурентное преимущество, благодаря которому потребители будут отдавать предпочтение в их пользу.
В контексте мировых кризисных явлений проблема формирования устойчивой конкурентоспособности приобрела особую актуальность в силу повышения изменчивости внешней среды и недостаточной научно -методической разработанности многих аспектов формирования и реализации конкурентных преимуществ предприятий. Проблема управления конкурентоспособностью предприятий актуальна и с практической точки зрения в силу далеко не полного владения руководством предприятий современными методами оценки конкурентоспособности и механизмами разработки
конкурентоустойчивых стратегий [7, с.5].
Для достижения результатов и укрепления положения на рынке компаниям необходимо разрабатывать свою определенную стратегию. Томпсон А.А. и Стрикланд А.Д., говоря о стратегии, полагали: «Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей» [9, с.11]. Похожее определение дают Мескон М.Х, М.Альберт и Ф.Хедоури: «Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей» [5, с.161]. Проанализировав десять школ стратегического менеджмента, Минцберг Г. выявил ключевые слова, определяющие стратегию и являющиеся ключевыми в каждой из школ: «план - у школы планирования, рыночная позиция - у школы позиционирования, перспектива - у школы предпринимательства, принцип поведения - у школы обучения, прием - отчасти - у школы власти» [6, с.23].
Понятие «конкурентная стратегия» плавно вытекает из определений «конкуренция» и «стратегия». Так, известный родоначальник стратегического менеджмента Ансофф И. определял конкурентную стратегию как определение различных подходов, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области [1, с.47]. Американский экономист Портер М. в своих трудах в 1980 году писал, что: «Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил» [8, с.67]. Существует также другая точка зрения, схожая с работами В. Чана Кима и Рене Моборна, она представлена Г.Хамелом и К.К.Прахаладом. Авторы полагали, что конкурентная стратегия должна быть нацелена не на борьбу за долю существующего рынка, а на уход от конкуренции.
Для того, чтобы определить эффективность работы предприятия и оценить ее конкурентоспособность, необходимо определить сильные стороны компании, а также определить ее текущую стратегию. А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикланд предлагают оценить ее по пяти внутренним и внешним факторам, которые отражены в таблице 1, систематизированной автором.
Таблица 1 . Факторы, определяющие текущую стратегию организации по А.А.Томпсону и А.Дж.Стрикланду
Внутренние факторы Внешние факторы
- цели фирмы; -критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; -отношение к финансовому риску со стороны руководства; - уровень и степень концентрации и усилий в области исследований и разработок; -функциональные стратегии - маркетинг, производство, кадры, финансы [2, с.291]. -размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсификация деятельности фирмы; -общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; - структура и направленность деятельности фирмы за последний период; -возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; -отношение к внешним угрозам [2, с.291].
Далее анализируется внутренняя и внешняя среда компании, а также все факторы, которые могут на нее повлиять. Их очень важно учитывать при разработке новой конкурентной стратегии организации, так как изменение любого фактора может повлиять на основную деятельность и позиции компании на рынке. Направления, по которым определяется внутренняя и внешняя среда также представлены в таблице 2, систематизированной автором.
Таблица 2. Направления внутренней и внешней среды для анализа предприятия__
Направления внутренней среды Направления внешней среды
-кадры фирмы, их потенциал, квалификация; - организация управления; -производство; -финансы фирмы; -маркетинг; -организационная культура [2, с.253]. Макроокружение: -экономическая компонента; -правовое регулирование; -политическая составляющая; -социальная компонента; -технологическая компонента Микроокружение: -потребители; -поставщики; -конкуренты.
Проводя анализ внутренней и внешней среды организации, можно выявить потенциальные возможности и угрозы предприятия, а также его сильные и слабые стороны. Как раз на это и направлены инструменты
стратегического анализа: SWOT-анализ, PEST-анализ, модель пяти сил М.Портера, анализ стратегических групп конкурентов, анализ групп влияния и др.
Для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны действующих конкурентов, можно провести конкурентный анализ и бенчмаркинг. Безусловно, между данными видами анализа существуют определенные различия. Так, бенчмаркинг- инструмент управления, при котором происходит сравнение одной компании с ведущими другими компании внутри отрасли или вне. Конкурентный анализ предполагает ориентирование компании только на конкурентов своей отрасли, оценку уровня конкуренции в отрасли, оценку конкурентных позиций, выявление ключевых факторов успеха, анализ ближайших конкурентов. Сравнительную характеристику данных методов можно представить в виде таблицы 3, систематизированной автором:
Таблица 3. Сравнительная таблица бенчмаркинга и конкурентного анализа
Бенчмаркинг Конкурентный анализ
Ориентация на лучшие практики внутри отрасли и смежной отрасли Ориентация только на конкурентов одной отрасли
Результат - рождение инновационных идей Результат - отставание от конкурентов, так как при достижении их уровня, сами конкуренты уже будут на шаг впереди
Цель - усилить конкурентные преимущества Цель - усилить конкурентные преимущества
Направленность - индуктивный способ (от анализа узких мест к поиску их решений у лучших конкурентов) Направленность - дедуктивный способ
Можно применять метод с помощью консалтинговых организаций Можно применять метод с помощью консалтинговых организаций
Так, бенчмаркинг приносит компании большую результативность, потому что позволяет компании применить лучшие практики других компаний и в других отраслях, что дает возможность создать инновационные идеи, а конкурентный анализ носит по большей части лишь информативный характер.
Уже после анализа как внутренней, так и внешней среды компании необходимо осуществить выбор конкурентной стратегии. Для выполнения данной задачи существует ряд инструментов выбора конкурентной стратегии. К ним относят: матрица BCG, матрица General Electric, матрица ADL, матрица А.Томпсона и А.Стриклэнда, матрица «Товар/рынок» И.Ансоффа и др. Наиболее важным здесь является
оцифрованность всех показателей, которые берутся для инструментов, потому что многие качественные показатели имеют довольно субъективную подоплеку и не всегда могут точно отразить суть текущего положения компании.
В итоге разработку и реализацию стратегии можно разделить на восемь этапов:
а) определение текущей стратегии компании;
б) формулирование задач при конкурентной борьбе;
в) анализ внутренней и внешней среды компании;
г) выбор конкурентной стратегии
д) реализация стратегии с помощью плана;
е) диагностика результатов реализации стратегии;
ж) внесение коррективов в стратегию или создание новой стратегии.
Соблюдение каждого из этапов особенно важно для компании, так как отсутствие одного из них может повлиять на неверный выбор будущей стратегии компании, а это, в свою очередь, повлияет на ее конкурентоспособность. Данный алгоритм, указанный в статье, позволяет создать ориентир, а также пошаговую инструкцию для организаций, которые не владеют механизмами разработки конкурентоустойчивых стратегий, но стремятся повысить свою конкурентоспособность.
Библиографический список
1. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / под науч. ред. Л И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 416c.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. / Менеджмент: Учебник , - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 656с.
3. Кузнецов Б.Т. / Стратегический менеджмент - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. -
623 с.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. / Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : справоч. пособие. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 320 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1995. - 504c.
6. Минцберг Генри, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель / Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2013. - 367c.
7. Мокроносов А.Г., Маврина И.Н / Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие. - Екатеринбург: Издательство Урал университета, 2014. - 194c.
8. Портер М.Е. / Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, - 6-е изд. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 453с.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. / Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 576c.
10. Хамел Гари, Коимбатур Кришнарао Прахалад. Конкурируя за будущее.
Создание рынков завтрашнего дня. - М.: Олимп-Бизнес, 2014 - 288 с.
Popova K.R., Khairullina A.D.
Development of competitive strategy as a basis of increase of enterprise competitiveness
Abstract: The article considers the development and implementation of the competitive strategy as a basis for increasing the competitiveness of the enterprise. It is shown that not many enterprises have the tools to choose the most suitable :: competitive strategy, this problem is actual due to increasing variability of the i external environment, as well as increasing competition in the market. The article describes a step-up algorithm for developing a competitive strategy based on the current state of the organization. The construction of this sequence of actions, as :: well as the schemes and mechanisms, was based on the conclusions of various famous authors. The Organization's compliance with these stages will allow to develop and apply the most acceptable competitive strategy, which would increase ; the company's competitiveness. This, in turn, will strengthen the company's position in the market and allow to increase the efficiency of its activity, to which each organization aspires.
Keywords: Competitiveness, competitive strategy, internal and external factors of ; the organization, benchmarking, SWOT analysis, PEST analysis, BCG matrix, ■ General Electric matrix.
