ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Применение методов стратегического анализа в деятельности современной компании

Ксенофонтов Андрей Александрович

к.ф.-м.н., доцент, доцент Департамента менеджмента и инноваций, Финансового университета при Правительстве РФ, [email protected]

Статья посвящена повышению конкурентоспособности деятельности российских компаний. В этой связи рассмотрены современные методы менеджмента и их практическое применение для проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды организации. Выявлены факторы внешней среды, негативно влияющие на деятельность компаний, осуществляющих деятельность в нашей стране. К числу негативных обстоятельств отнесены: последствия пандемии Covid 19, санкционное давление и мировой экономический спад. Основным направлением развития экономики страны определено промышленное производство, основанное на инновациях, в том числе с применением элементов цифровизации. В качестве основного аспекта устойчивого развития современных компаний и повышения их конкурентоспособности на рынке предложено использование инструментов стратегического планирования. Применение методов стратегического анализа является неотъемлемой составляющей при планировании деятельности организации. В этой связи рассмотрены такие методы стратегического анализа: SWOT-анализ, матрица конкурентного профиля рынка и модель анализа стратегических групп. Последний из перечисленных методов рассмотрен на примере производителей транспортных средств. В заключении работы сделаны обоснованные выводы. Ключевые слова: менеджмент, стратегическое планирование, конкурентоспособность, инновации, SWOT-анализ, матрица конкурентного профиля рынка, модель анализа стратегических групп

сч см о см

<£> О!

I-О ш т х

<

т о х

X

На сегодняшний день мировая экономика оказалась в сложной ситуации. К ее возникновению привели многочисленные факторы. Для Российской Федерации данные факторы можно разделить на внешние и внутренние. К основным экзогенным причинам, вызвавшим ухудшение экономической обстановки, отнесены: санк-ционное давление, мировой экономический спад, эпидемия ОС^Ю 19 и пр. Главной эндогенной причиной, вызвавшей стагнацию в экономике нашего государства, явилось отсутствие устойчивого роста экономических отраслей, отвечающих за насыщение рынка страны продуктами потребления отечественного производства.

Ряд исследователей ранее указывали на необходимость индустриализации экономики России, в том числе и в её высокотехнологичных инновационных отраслях [1, с. 142; 2, с. 153]. В работе [3, с. 248] проведена оценка эффективности деятельности регионов страны в отраслях обрабатывающей промышленности. Статья [4, с. 197] рассматривает эффективность функционирования территорий нашего государства, а в статье [5, с. 82] построен рейтинг эффективности финансово-экономической деятельности субъектов РФ. Ряд работ посвящён анализу деятельности экономических отраслей, таких как: деятельность в области транспортировки и хранения [6, с. 136; 7, с. 151], отраслей топливно-энергетического комплекса [8, с. 22], в виде экономической деятельности "Информация и связь" [9, с. 336], деятельность в сфере туризма [10, с. 300] и пр.

Экономические реалии ставят перед нашей державой вызовы, связанный с развитием импортозамещения во всех экономических отраслях. В этой связи организациям, функционирующим на территории нашей страны, необходимо более основательно подойти к анализу внешней среды, повышению конкурентоспособности и планированию своей деятельности. Одним из наиболее важных направлений развития современной компании является повышение ее конкурентоспособности [11]. Успеха в данном направлении достичь не так просто, и на это существует множество причин, находящихся не только во внутренней, но и во внешней среде организации. К факторам внешней среды, снижающим конкурентоспособность, можно отнести глобализацию экономики, периодически повторяющиеся финансово-экономические кризисы, постоянное совершенствование технологий и ускорение научно-технического прогресса.

Под конкурентоспособностью организации понимают эффективное управление ресурсами, в том числе собственными и заемными, в условиях рынка с высокой конкуренцией [12, с. 21]. Для победы в конкурентной борьбе компания должна разрабатывать и реализовывать оптимальные стратегии своего развития. Необходимо повышать не только конкурентоспособность производимой продукции, но и конкурентоспособность организации в целом. Для достижения успеха в конкурентной борьбе

необходимо регулярно проводить глубокий анализ деятельности соперников. Одним из направлений данного анализа является исследование сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в деятельности организации. Прикладное использование приведенных далее методов приведено в статье [13, с. 328], рассматривающей их применение на основе компаний угледобывающей отрасли.

Наиболее простым методом определения перечисленных факторов является метод, называемый SWOT-анализом (SWOT Analysis). Впервые модель «SWOT анализа» возникла в 1960-1970 гг. в США. Основоположником данной теории явился Альберт Хамфри (Albert Humphey). Являясь опытным консультантом по менеджменту, он изучал причины неудач в стратегическом планировании американских компаний. Разработанный метод стал универсальным инструментом для проведения исследований и может быть применен для организаций любого профиля и отраслевой принадлежности. SWOT-анализ является разновидностью ситуационного анализа и помогает произвести оценку текущего и будущего конкурентоспособного положения компании. Анализ проводится на основе изучения внутренней и внешней среды организации. Технология SWOT-анализа широко применяется в стратегическом менеджменте, являясь простым и качественным инструментом для оценки конкурентоспособности компании на рынке.

В зависимости от целей исследования SWOT-анализ начинается с определения сильных и слабых сторон компании в целом или товара/услуги в частности. Для этого проводится сравнительный анализ внутренних ресурсов компании (товара/услуги) с ключевыми конкурентами. Если рассматриваемые параметры оказались лучше, чем у конкурентов, то они являются сильными сторонами (Strengths), в противном случае слабыми (Weaknesses). В таблице 1 представлена матрица анализа сильных и слабых сторон организации. При составлении данной матрицы рекомендуется рассматривать от шести до восьми ключевых факторов успеха (см. Таблицу 3).

Таблица 1

Ключевые факторы Лучше, чем у конку- Хуже, чем у конку-

успеха рентов рентов

Фактор А Х

Фактор В Х

Фактор С Х

Фактор D Х

Фактор Е Х

Фактор F X

матрицы представлен в таблице 2. Видно, что матрица состоит из четырех квадрантов, в которых перечислены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации. Полученные критические факторы успеха вносятся в ячейки таблицы в порядке важности от наиболее к наименее важному фактору. Важность фактора определяется исходя из его вклада, например, в объем продаж или прибыль компании.

Таблица 2

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Рейтинг Параметр Рейтинг Параметр

1 Сильная сторона 1 1 Слабая сторона 1

2 Сильная сторона 2 2 Слабая сторона 2

3 Сильная сторона 3 3 Слабая сторона 3

4 4

ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ

Рейтинг Параметр Рейтинг Параметр

1 Возможность 1 1 Угроза 1

2 Возможность 2 2 Угроза 2

3 Возможность 3 3 Угроза 3

4 4

Источник: составлена автором

На следующем этапе проведения SWOT анализа определяются возможности (opportunities) и угрозы (threats), оказывающие влияние на развитие компании. Анализируются внешние факторы окружающей среды организации, оценивается уровень влияния и вероятность проявления каждого фактора, например, на продажи компании. По аналогии с матрицей, представленной в таблице 1, составляется матрица возможностей и угроз организации.

На последнем этапе составляется сводная матрица SWOT-анализа, которая помогает структурировать всю полученную информацию. Пример составления сводной

Источник: составлена автором

На современном этапе развития экономической мысли существуют различные подходы к определению конкурентных позиций организации, которые в зависимости от объекта исследований можно разделить на следующие группы методов: анализ внешней и внутренней среды организации (PEST-анализ и SNW-анализ), анализ отрасли и конкуренции (модель «5 сил» М.Пор-тера), анализ развития компании (SWOT-анализ) и модели стратегического позиционирования (матрица BCG). Приведенные выше методы представляют собой прекрасный инструмент стратегического анализа для предприятия, но являются статичными, описывая ситуацию только в определенной момент времени.

Одним из решений обозначенной проблемы является разработка метода под названием матрица конкурентного профиля (Competitive Profile Matrix, матрица CPM). Предложенная матрица осуществляет поиск основных конкурентов компании и сравнивает их на основе критических факторов успеха отрасли (Critical success factor, CSF). При этом происходит сравнение позиций организации на рынке с конкурентными позициями основных соперников. Определяются основные конкуренты, а также их силы/слабости в отношении стратегической позиции компании.

Под CSF понимают факторы, необходимые организации для достижения её стратегических целей и выполнения миссии. Достижение CSF является ключевым направлением в деятельности организации. Если компания хочет добиться успеха в какой-либо отрасли, то CSF должны быть реализованы на максимально высоком уровне. Перечень критических факторов успеха, включая как внутренние, так и внешние факторы, может различаться между отраслями или даже стратегическими группами. В таблице 3 приведены примеры обобщенных ключевых факторов успеха. Отметим, что для успешного проведения анализа исследователю, возможно, придется расширить этот список. Чем более важными являются факторы успеха, тем более надежным и точным является проводимый анализ. При проведении анализа конкретного предприятия в матрицу CPM также необходимо будет включить и отраслевые факторы.

X X

о го А с.

X

го m

о

ю

2 О

м м

Таблица 3

О!

О Ш

т х

<

т о х

X

Критические факто ры успеха организации

Доля рынка Лояльность клиентов Власть над поставщиками

Четкое стратегическое направление деятельности Удовлетворенность клиентов Власть над дистрибьюторами

Эффективная сервисная служба Качество продукции Доступ к ключевым поставщикам

Расположение объектов инфраструктуры Объем выручки за новый продукт Сильная сеть поставщиков

Производственные мощности Ценовая конкурентоспособность Сильная дистрибьюторская сеть

Репутация бренда Низкая структура затрат Эффективная цепь поставок

Финансовое положение Дополнительные свойства товара Интегрированная цепь поставок

Резервы денежных средств Широкий ассортимент продукции Своевременность и скорость поставки продукции

Высокая маржинальность прибыли Дополнительные продукты/услуги Эффективность промоушна товара в социальных сетях

Прибыль на одного сотрудника Предоставляемые услуги Опыт в использовании электронной коммерции

Затраты на одного сотрудника Товарооборот Разнообразие каналов сбыта

Маркетинговый потенциал Квалифицированная рабочая сила Внедрение инновационных технологий

Успешное продвижение продукции Текучесть кадров Инновационная культура организации

Размер рекламного бюджета Активное присутствие в сети Интернет Удовлетворенность сотрудников

Рекламный потенциал Расходы на НИОКР Внедрение бережливого производства

Эффективность производства Сильный портфель патентов Уровень внедрения !Т

Эффективность продаж Количество получения новых патентов в год Дизайн продукта

Эффективное планирование и бюджетирование Объем инноваций на одного сотрудника Уровень вертикальной интеграции

Эффективный менеджмент Уровень успешности нововведений Эффективность программ корпоративной и социальной ответственности

- низкую. Полученный показатель отображает, насколько важен фактор успеха среди рассматриваемых компаний. При этом сумма всех весов должна равняться единице. Если бы не были назначены веса показателя, все факторы были бы одинаково важны, что являлось бы неверным сценарием для реальных условий функционирования организации. Проводя анализ, не следует уделять слишком много внимания отдельным факторам, присваивая им высокие веса, так как успех компании редко определяется только одним или несколькими факторами. В таблице 4 наиболее значимыми факторами являются «Ценовая конкурентоспособность» (0,14), «Доля рынка» (0,13) и «Структура затрат» (0,13).

Таблица 4

Конку рент I Конкурент II

Критические факторы успеха Вес Рейтинг Оценка Рейтинг Оценка

Доля рынка 0,13 4 0,21 4 0,19

Финансовое состояние 0,10 3 0,32 2 0,08

Репутация бренда 0,09 3 0,17 2 0,30

Ценовая конкурентоспособность 0,14 2 0,33 3 0,36

Ассортимент продукции 0,08 1 0,08 3 0,24

Разнообразие каналов дистрибуции 0,02 2 0,09 1 0,02

Приверженность покупателей 0,08 3 0,33 4 0,42

Уровень интеграции 0,04 2 0,10 3 0,11

Структура затрат 0,11 4 0,27 2 0,15

Внедрение инновационных технологий 0,07 1 0,06 4 0,15

Активное присутствие в сети Интернет 0,07 2 0,09 1 0,08

Уровень внедрения !Т 0,07 2 0,77 4 0,60

Всего 1,00 - 2,82 - 2,66

Источник: составлена автором

Используя матрицу СРМ, организация получает первичную информацию, необходимую для подбора и выработки дальнейшего управленческого решения по выбору лучшей стратегии развития. Исследуется влияние внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия. Проводится сравнение позиций организации и конкурентов относительно достижения конкурентных преимуществ по рассматриваемым критическим факторам успеха. Проводимая оценка значимости различных внешних и внутренних критических факторов успеха позволяет более эффективно разрабатывать и оценивать альтернативные стратегии развития организации. В таблице 4 представлен пример составления матрицы СРМ.

Критическим факторам успеха присваиваются веса в диапазоне от нуля до единицы. В данном случае единица отражает высокую значимость показателя, а ноль

Источник: составлена автором

Рейтинг критического фактора успеха показывает, насколько эффективно организация работает в рассматриваемом направлении. Рейтинг варьирует в границах от 1 до 4, где 4 означает основную силу, 3 - незначительную силу, 2 - незначительную слабость и 1 - серьезную слабость. Рейтинги, а также веса присваиваются каждой компании субъективно, на основании суждений экспертов, проводящих анализ, но этот процесс можно усовершенствовать с помощью сравнительного анализа. Сравнительный анализ показывает, насколько хорошо рассматриваемые компании работают по сравнению друг с другом или в среднем по отрасли. Фирмам могут быть присвоены одинаковые рейтинги для одного и того же фактора. Например, если Конкурент I и Конкурент II имеют долю рынка 21% и 19% соответственно, то они оба получат оценку 4.

Оценка является результатом произведения веса на рейтинг. Каждая компания получает оценку по каждому фактору. Общая оценка является суммой всех индивидуальных оценок компании. Конкурент, получивший высший общий балл, может быть расценен, как сильнейший среди своих соперников. В нашем примере сильнее оказался Конкурент I, набрав 2,82 балла.

Альтернативой CPM для проведения анализа конкурентоспособности компании являются такие методы анализа, как матрица оценки внешних факторов (External factor evaluation matrix, EFEM) и матрица оценки внутренних факторов (Internal factor evaluation matrix, IFEM). Но можно с уверенностью сказать о том, что применяемые в матрице CPM критические факторы успеха имеют больший охват и не включают специфических показателей. Также в данном методе отсутствует группировка факторов в разрезе сильных и слабых сторон. Суммарные взвешенные оценки факторов анализируемых компаний позволяют расставить их по уровню конкурентного преимущества в целом и по отдельным составляющим в частности. Полученные критические факторы успеха конкурентов в последующем сравниваются с показателями организации. Полученная информация является важной основой для определения вектора стратегического развития организации.

Далее будет рассмотрен метод под названием анализ стратегических групп (Strategic groups analysis, SGA). Анализ стратегических групп является подразделом отраслевого анализа. Отраслевой анализ проводит исследование различных групп конкурирующих организаций, связанных аналогичными стратегическими позициями и конкурентными подходами.

Термин стратегическая группа был предложен М. Хантом в 1972 г. (Hunt, 1972). Под стратегической группой понимают концепцию стратегического менеджмента, объединяющую компании в отрасли, имеющие схожие бизнес-модели и стратегии развития. Количество групп в отрасли и их состав зависят от измерений, используемых для определения групп. Эксперты часто используют двумерную сетку для того, чтобы расположить фирмы по двум наиболее важным критериям, используемым для оценки компаний в рассматриваемой отрасли. Этот подход поможет исследователю отличить прямых конкурентов (со схожими стратегиями или бизнес-моделями) от косвенных.

Майкл Портер в 1980 г. также разрабатывал концепцию анализа стратегических групп, применив ее в своей системе стратегического анализа. Ученый пришел к объяснению стратегических групп с точки зрения «барьеров мобильности». Барьеры мобильности аналогичны входным барьерам, которые существуют при вхождении фирмы в отрасль, но в данном случае применяются к группам компаний внутри отрасли. Основываясь на идее барьеров мобильности, компания может быть вовлечена в какую-либо из стратегических групп. Не следует путать концепцию стратегических групп с общими стратегиями Портера, которые являются внутренними стратегиями и не отражают разнообразие стратегических стилей в отрасли.

Анализ стратегических групп может быть проведен на основе вторичных финансовых документов и бухгалтерской отчетности. SGA направлен на выявление компаний с похожими стратегическими характеристиками, следующих аналогичным стратегиям развития и имеющих одинаковые конкурентные преимущества. Такие группы обычно можно идентифицировать, используя два/три набора характеристик конкурентных преимуществ. Примерами конкурентных преимуществ для анализа стратегических групп могут служить:

• Степень разнообразия производимых/предоставляемых товаров/услуг;

• Степень географического охвата;

• Количество обслуживаемых сегментов рынка;

• Используемые каналы дистрибуции;

• Уровень брендинга;

• Маркетинговый потенциал;

• Степень вертикальной интеграции;

• Качество товара/услуги;

• Ценовая политика и пр.

SGA полезен для выявления компаний, являющихся прямыми конкурентами, и их конкурентных преимуществ, как и для определения вероятности возможности перехода организации из одной стратегической группы в другую. Также на основе данного метода можно определить возможности и угрозы рассматриваемой организации. Далее будет рассмотрен метод создания карт стратегических групп (Strategic group mapping, SGM).

Создание карт стратегических групп является процессом измерения конкуренции и относительного положения организации. Как было сказано выше, термин «стратегическая группа» используется в стратегическом менеджменте для группировки организаций в какой-либо отрасли, имеющих сходный набор стратегий или бизнес-моделей. Карта стратегических групп конкурентов является инструментом, на основе которого можно выделить наиболее значимых игроков рынка. Выявленные организации смогут стать стратегическим ориентиром для более мелких организаций, работающих в отрасли.

Конкурентов необходимо объединить в группы на основе определенных признаков, например, используемых технологий, цены и качества предоставляемой продукции, целевой аудитория, каналов дистрибуции и пр. (см. Таблицу 1). Необходимо понять, что объединяет рассматриваемые компании. Вы можете обнаружить множество таких характеристик, поэтому сфокусируйтесь на двух/трех наиболее актуальных в данной ситуации CSF.

Рисунок 1 - Пример составления стратегических групп для отрасли автомобилестроение Источник: построен автором

Первоначально определим два наиболее важных фактора, по которым будет производиться оценка. Отметим, что для более детального анализа можно создавать несколько пар факторов. Далее строится пузырьковая диаграмма, осями которой являются выбранные факторы. По осям гистограммы откладываются уровни степени соответствия, например: высокий, средний и низкий. На график наносятся точки, определяющие конкурентное положение рассматриваемых компаний. Ком-

X X

о го А с.

X

го m

о

2 О

м м

сч сч

0 сч

оэ

01

о ш Ш X

<

m о х

X

пании, находящиеся рядом, объединяются в окружность. Диаметр окружности будет равен доле рынка, занимаемой компаниями. Далее определяем, к какой из групп относится наша организация, и разрабатываем систему мероприятий, необходимую для ее перехода в желаемую группу. На рисунке 1 приведен условный пример составления стратегических групп для автомобилестроительной отрасли, где по оси абсцисс отложен географический охват, а по оси ординат - объем ассортимента продукции.

По рисунку 1 была построена таблица 5, в которой представлены названия групп производителей транспортных средств, обозначенных соответствующим цветом.

Таблица 5

Стратегические группы производителей транспортных

№ Название производителя транспортных средств

1. Производители специальной техники сфокусированные на региональных рынках

2. Производители легковых автомобилей сфокусир. на региональных рынках

3. Производители грузовых автомобилей сфокусир. на региональных рынках

4. Производители грузовых автомобилей сфокусиро. на глобальных рынках

5. Производители легковых автомобилей сфокусир. на глобальных рынках

6. Производители спец. техники сфокусир. на глобальных рынках

7. Производители престижных легковых автомобилей

Источник: составлена автором

В качестве выводов можно говорить о том, что в статье была исследована актуальная проблема повышения конкурентоспособности деятельности современных российских компаний. Выявлены факторы внешней среды, негативно влияющие на их устойчивое развитие. Отмечено, что основным направлением повышения эффективности деятельности организаций является стратегическое планирование, основанное на использовании методов стратегического анализа. Рассмотренные методы, используемые для проведения оценки конкурентоспособности компании с точки зрения ее стратегического развития. В работе также перечислены ключевые факторы успеха для предприятий на современном рынке. Более детальное внимание было уделено таким методом стратегического анализа, как: SWOT-анализ, матрица конкурентного профиля рынка и модель анализа стратегических групп. Метод стратегических групп рассмотрен на примере производителей транспортных средств.

Литература

1. Богачев Ю.С. Направления совершенствования деятельности институтов развития по поддержке технологического развития экономики России / Ю.С. Богачев, П.В. Трифонов // Самоуправление. 2022. № 1 (129). С. 142-145.

2. Богачев Ю.С. Механизмы создания экспортно-ориентированных секторов в базовых отраслях экономики РФ / Ю.С. Богачев, П.В. Трифонов // Самоуправление. 2021. № 1 (123). С. 153-156.

3. Ксенофонтов А.А. Оценка эффективности функционирования регионов России в виде экономической деятельности "Обрабатывающие производства" / А.А.

Ксенофонтов// Самоуправление. 2020. № 3 (120). С. 248252.

4. Ксенофонтов А.А. Оценка эффективности функционирования территорий Российской Федерации / А.А. Ксенофонтов // Инновации и инвестиции. 2021. № 6. С. 197-202.

5. Камалетдинов А.Ш. Индексный метод оценки эффективности функционирования видов экономической деятельности / А.Ш. Камалетдинов, А.А. Ксенофонтов // Финансы: теория и практика. 2019. Т. 23. № 3 (111). С. 82-95.

6. Камалетдинов А.Ш. Анализ эффективности деятельности субъектов РФ по виду экономической деятельности "Транспортировка и хранение" / А.Ш. Камалетдинов, А.А. Ксенофонтов // Самоуправление. 2019. Т. 2. № 3 (116). С. 136-139.

7. Trifonov P.V. Institutional support for the growth of manufactural industries in the Russian Federation / P.V. Trifonov, A.A. Ksenofontov, A.S. Ksenofontov, A.S. Kamaletdi-nov, R.V. Seryshev // Lecture Notes in Networks and Systems. 2022. Т. 380 LNNS. С. 151-156.

8. Камалетдинов А.Ш. Индексный метод оценки эффективности деятельности отраслей топливно-энергетического комплекса / А.Ш. Камалетдинов, А.А. Ксенофонтов // В сборнике: Новое в развитии предпринимательства: инновации, технологии, инвестиции. материалы VII Международного научного конгресса. Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. 2019. С. 22-29.

9. Ксенофонтов А.А. Анализ эффективности функционирования субъектов Российской Федерации по виду экономической деятельности "Информация и связь" / А.А. Ксенофонтов, А.Ш. Камалетдинов// Самоуправление. 2020. № 4 (121). С. 336-340.

10. Камалетдинов А.Ш. Анализ эффективности функционирования вида экономической деятельности "Деятельность гостиниц и предприятий общественного питания" / А.Ш. Камалетдинов, А.А. Ксенофонтов // Самоуправление. 2022. № 1 (129). С. 300-304.

11. Ksenofontov A.A. The use of modern management technology to improve business efficiency / A.A. Ksenofontov, M.A. Kirpicheva, P.V. Trifonov, A.S. Ksenofontov / В сборнике: IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. 2019. С. 012114.

12. Ксенофонтов А.А. Создание деловой сети как способ повышения конкурентоспособности компании / А.А. Ксенофонтов // В сборнике: Актуальные проблемы управления - 2018. материалы 23-й Международной научно-практической конференции. Государственный университет управления. 2019. С. 20-22.

13. Ксенофонтов А.А. Повышение конкурентных преимуществ предприятий угледобывающей отрасли в условиях цифровизации экономики / А.А. Ксенофонтов, М.А. Иванов // Инновации и инвестиции. 2019. № 6. С. 328-334.

14. Trachuk A.V., Linder N.V. The impact of financial capital on innovative behavior of industrial companies // Finance: Theory and Practicethis. 2021. No. 25(1). P. 51-69. DOI: 10.26794/2587-5671-2021-25-1-51-69

15. Аганбегян А.Г. Кризис как окно возможностей для социально-экономического развития / А.Г. Аганбегян // Научные труды Вольного экономического общества России. 2020. Т. 223. № 3. С. 47-69.

16. Mazurina T.Yu, Matkovskaya Ya.S., Neopulo K.L., Rogulenko T.M. Studying the impact of the depreciation policy on the development of innovation potential of industrial

enterprises// Entrepreneurship and Sustainability Issues. 2020. No. 3 (7). P. 1513-1526. DOI: 10.9770/jesi.2020.7.3(6).

17. Sharafutdinov R. Inclusive Development Index in Russia: Analysis, Methods, Possibility of Application / R. Sharafutdinov, V. Gerasimov, E. Akhmetshin , E. Karasik,

0. Kalimullina // National Academy of Managerial Staff of Culture And Arts Herald. 2018. No. 2. P. 1-4.

Application of strategic analysis methods in the activities of a modern

company Ksenofontov A.A.

Financial University under the Government of the Russian Federation JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33

Abstract. The article is devoted to improving the competitiveness of Russian companies. In this regard, modern management methods and their practical application for strategic analysis of the external and internal environment of the organization are considered. Environmental factors that negatively affect the activities of companies operating in our country have been identified. The negative circumstances include: the consequences of the Covid 19 pandemic, sanctions pressure and the global economic downturn. The main direction of the development of the country's economy is industrial production based on innovations, including the use of elements of digitalization. The use of strategic planning tools is proposed as the main aspect of the sustainable development of modern companies and increasing their competitiveness in the market. The use of strategic analysis methods is an integral component in the planning of the organization's activities. In this regard, the following methods of strategic analysis are considered: SWOT analysis, the matrix of the competitive profile of the market and the model of analysis of strategic groups. The last of the listed methods is considered on the example of vehicle manufacturers. In the conclusion of the work, reasonable conclusions are made. Keywords: management, strategic planning, competitiveness, innovation, SWOT analysis, competitive market profile matrix, strategic group analysis model References

1. Bogachev Yu.S. Directions for improving the activities of development in-

stitutions to support the technological development of the Russian economy / Yu.S. Bogachev, P.V. Trifonov // Self-government. 2022. No. 1 (129). pp. 142-145.

2. Bogachev Yu.S. Mechanisms for creating export-oriented sectors in the

basic sectors of the Russian economy / Yu.S. Bogachev, P.V. Trifonov // Self-government. 2021. No. 1 (123). pp. 153-156.

3. Ksenofontov A.A. Assessment of the effectiveness of the functioning of the

regions of Russia in the form of economic activity "Processing industries" / A.A. Ksenofontov // Self-government. 2020. No. 3 (120). pp. 248-252.

4. Ksenofontov A.A. Evaluation of the effectiveness of the functioning of the

territories of the Russian Federation / A.A. Ksenofontov // Innovations and investments. 2021. No. 6. S. 197-202.

5. Kamaletdinov A.Sh. Index method for assessing the effectiveness of the

functioning of economic activities / A.Sh. Kamaletdinov, A.A. Ksenofontov // Finance: theory and practice. 2019. V. 23. No. 3 (111). pp. 82-95.

6. Kamaletdinov A.Sh. Analysis of the effectiveness of the activities of the

constituent entities of the Russian Federation by type of economic activity "Transportation and storage" / A.Sh. Kamaletdinov, A.A. Ksenofontov // Self-government. 2019. Vol. 2. No. 3 (116). pp. 136-139.

7. Trifonov P.V. Institutional support for the growth of manufactural industries

in the Russian Federation / P.V. Trifonov, A.A. Ksenofontov, A.S. Ksenofontov, A.S. Kamaletdinov, R.V. Seryshev // Lecture Notes in Networks and Systems. 2022. Vol. 380 LNNS. pp. 151-156.

8. Kamaletdinov A.Sh. Index method for assessing the effectiveness of the

activities of branches of the fuel and energy complex / A.Sh. Kamaletdinov, A.A. Ksenofontov // In the collection: New in the development of entrepreneurship: innovations, technologies, investments. materials of the VII International Scientific Congress. Financial University under the Government of the Russian Federation. 2019. S. 22-29.

9. Ksenofontov A.A. Analysis of the effectiveness of the functioning of the

constituent entities of the Russian Federation by type of economic activity "Information and communication" / A.A. Ksenofontov, A.Sh. Kama-letdinov // Self-government. 2020. No. 4 (121). pp. 336-340.

10. Kamaletdinov A.Sh. Analysis of the effectiveness of the functioning of the type of economic activity "Activity of hotels and public catering enterprises" / A.Sh. Kamaletdinov, A.A. Ksenofontov // Self-government. 2022. No. 1 (129). pp. 300-304.

11. Ksenofontov A.A. The use of modern management technology to improve

business efficiency / A.A. Ksenofontov, M.A. Kirpicheva, P.V. Trifonov, A.S. Ksenofontov / In the collection: IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. 2019. S. 012114.

12. Ksenofontov A.A. Creating a business network as a way to improve the company's competitiveness / A.A. Ksenofontov // I n the collection: Actual problems of management - 2018. Materials of the 23rd International Scientific and Practical Conference. State University of Management. 2019. S. 20-22.

13. Ksenofontov A.A. Increasing the competitive advantages of coal mining enterprises in the context of digitalization of the economy / A.A. Ksenofontov, M.A. Ivanov // Innovations and investments. 2019. No. 6. S. 328-334.

14. Trachuk A.V., Linder N.V. The impact of financial capital on innovative behavior of industrial companies // Finance: Theory and Practicethis. 2021. No. 25(1). P. 51-69. DOI: 10.26794/2587-5671-2021-25-1-51-69

15. Aganbegyan A.G. Crisis as a window of opportunity for socio-economic development / A.G. Aganbegyan // Scientific works of the Free Economic Society of Russia. 2020. V. 223. No. 3. S. 47-69.

16. Mazurina T.Yu, Matkovskaya Ya.S., Neopulo K.L., Rogulenko T.M. Studying the impact of the depreciation policy on the development of innovation potential of industrial enterprises// Entrepreneurship and Sustainability Issues. 2020 No. 3 (7). P. 1513-1526. DOI: 10.9770/jesi.2020.7.3(6).

17. Sharafutdinov R. Inclusive Development Index in Russia: Analysis, Methods, Possibility of Application / R. Sharafutdinov, V. Gerasimov, E. Akhmetshin , E. Karasik, O. Kalimullina // National Academy of Managerial Staff of Culture And Arts Herald . 2018 No. 2. P. 1-4.

X X

o 00 A c.

X

00 m

o

2 O

ho ho