CC BY
55
СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖ
М.А. Пархомчук
Аннотация. Рассмотрены специфические особенности функционирования сельскохозяйственных организаций в кризисных ситуациях и состоянии. Проведен анализ финансового состояния прибыльных организаций на предмет выявления кризисных ситуаций, которые имеют место даже при высоком уровне рентабельности. Предложена система материального в о з на гр а жд е н и я (основной оплаты труда, дополнительных выплат и премирования) руководителей и специалистов организаций в зависимости от уровня рентабельности производственной деятельности.
Ключевые слова: Кризисная ситуация, кризисное состояние, антикризисное управление, организации малорентабельные, рентабельные и высокорентабельные, материальное стимулирование персонала.
В настоящее время большинство россий- дится в кризисной ситуации, часть из них в
ских сельскохозяйственных организаций нахо- кризисных условиях. Кризисное состояние ор-
ганизации характеризуется отклонением от привычного режима функционирования системы с различными последствиями состояния экономики. Кризисное состояние - явление с признаками необратимости отдельных процес-
сов, вызывающее стрессовые реакции персонала и требующее принятия нестандартных решений, мобилизации профессиональноличностного потенциала организации [1].
Информация об авторе
Пархомчук Марина Анатольевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухучёта и аудита Курского государственного технического университета, тел. (4712) 58-71-01.
Устранение с рынка обанкротившихся хозяйствующих субъектов - непременное условие эффективного рыночного механизма. Стадия банкротства организации наступает в процессе снижения темпов развития экономики и тогда она проходит путь от эпизодической до устойчивой (хронической) неспособности удовлетворять требования кредиторов, в том числе по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды [2]. В основном это зависит от уровня доходности организации и уровня устойчивости её экономического роста. Однако, как показывает практика и наши исследования, процесс формирования кризисных ситуаций происходит не только в убыточных, но и в прибыльных организациях в зависимости от условий и факторов прямого воздействия внешней среды. Поэтому предотвратить наступление банкротства любых хозяйствующих субъектов и обеспечить их экономический рост - задача значительно более важная и для региона, и для страны.
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно как новый тип управления, который большинство авторов используют применительно к организациям, уже находящимся в зоне неустойчивого экономического состояния или кризиса. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. Поэтому антикризисному управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур в зависимости от уровня предпринимательской деятельности, региональных особенностей функционирования организации, экономической политики управления регионом и других факторов.
Мы считаем, что система управления организацией должна формироваться на антикризисной основе с целью профилактики и предотвращения кризисных ситуаций, формирования условий стабилизации темпов устойчивости экономического роста. В силу этого антикризисное управление должно быть применимо к хозяйст-
вующим субъектам всех организационноправовых форм хозяйствования с различным размером и уровнем финансового состояния, а также с учётом региональных возможностей их функционирования. Обусловлено это тем, что условия региона как внешняя среда прямого воздействия организации формируют возможности предпринимательской деятельности, дальнейшего развития и экономического роста. Поэтому во многом это зависит от эффективности управления руководства регионом. Так, даже в одном регионе (например, ЦЧО или отдельной области) состояние экономики отдельных областей (организаций) значительно различается.
Наши расчёты показали, что в сложившихся условиях ЦЧО объектами антикризисного управления должны быть не только организации убыточные, но и малорентабельные (с уровнем рентабельности до 10 %), с рентабельностью от 10 до 20 %, а также высокорентабельные (свыше 20 %). С целью изучения экономических и финансовых условий применения системы антикризисного управления нами было исследовано 67 прибыльных сельскохозяйственных организаций Курской области различных организационно-правовых форм хозяйствования, специализирующихся на производстве зерна, сахарной свёклы и продукции молочного скотоводства с размером сельскохозяйственных угодий от 2179 до 23727 га. С целью определения характера финансовой устойчивости были использованы показатели финансово-экономического состояния, применяемые в российской практике при оценке финансового состояния организации на предмет несостоятельности (банкротства), измеряемые в коэффициентах: абсолютная ликвидность, критическая оценка, текущая ликвидность, доля оборотных средств активах, обеспеченность собственными оборотными средствами, капитализация, финансовая независимость и устойчивость [4]. На основе их значения установлены границы пяти классов финансового состояния по бальной оценке и условия снижения по отдельным критериям. Проведенный анализ группи-
ровок по отдельным факторам (размер землепользования, уровень рентабельности, масса чистого дохода в расчёте на 100 га сельхозугодий) не выявил явных тенденций и закономерностей, как и взаимосвязи между этими категориями и показателями, а также влияния на финансовое состояние и устойчивость экономического роста организаций. Поэтому с целью необходимости применения системы антикризисного управления проведен анализ прибыльных организаций Курской области различных при-родно-экономических зон, размеров землепользования, уровня рентабельности и устойчивости экономического роста.
Исследования позволили сформулировать следующие выводы:
- размер сельскохозяйственных организаций по земельной площади не оказывает прямого влияния на величину чистого дохода, получаемого на 100 га сельхозугодий, уровень рентабельности производственно-хозяйственной деятельности и устойчивость экономического роста (темпы увеличения собственного капитала за счёт финансово-хозяйственной деятельности);
- в крупных организациях (размер сельхозугодий свыше 10 тыс. га) при низком уровне рентабельности наблюдается более высокий уровень устойчивости экономического роста;
- уровень финансового состояния по суммарной оценке всех его критериев не зависит от размера организации, уровня доходности и устойчивости экономического роста;
- -в организациях с размером землепользования от 4,5 до 6,6 тыс. га уровень финансового состояния находится в границах второго и первого классов (нормальная и абсолютная финансовая устойчивость);
- в крупных организациях в сравнении с организациями меньшего размера (менее 10 тыс. га сельхозугодий) уровень финансовой устойчивости более низкий - четвёртый и третий класс, соответственно, платёжеспособность находится на границе минимально допустимого уровня и финансовое состояние среднее или неустойчивое;
- в крупных организациях выявлено: недостаток собственных оборотных средств свътттге 10 % (или значение показателей в отрицательном значении); организации финансово независимы и на более высоком уровне используют эффект финансового рычага (приращение рентабельности собственных средств за счёт использования заёмных средств), но с более вы-
соким финансовым риском; уровень использования основных средств производства выше, чем в организациях с размером землепользования менее 10 тыс. га.
Основными причинами сложившихся тенденций являются: неадаптированность к рыночным отношениям; низкий уровень эффективности предпринимательской деятельности и использования производственного потенциала организаций; отсутствие эффективного организационного и регионального агромаркетинга, современного менеджмента и эффективной системы мотивации персонала в конечных финансовых результатах деятельности организаций, а также экономической политики управления регионом по созданию благоприятных условий функционирования организаций различных размеров и организационно-правовых форм хозяйствования.
Предотвратить возникновение указанных причин можно на основе внутренних финансовых механизмов с учётом условий конкретной организации: принцип «отсечения лишнего», «сжатия предприятия», построение модели «устойчивого экономического роста» [3]. В любом случае повышение эффективного функционирования возможно только за счет полного и эффективного использования основных и оборотных средств, управления активами с целью максимизации массы выручки и прибыли организации. Основой осуществления этих мероприятий должна быть антикризисная система управления, предотвращающая кризисное состояние экономики организаций.
Современный этап функционирования рыночной экономики предъявляет к специалистам сельского хозяйства высокие требования при осуществлении на практике процесса формирования конкурентоспособности организаций. Для этого специалисты должны отвечать необходимым современным квалификационным требованиям и иметь общую, экономикоправовую и специальную профессиональную подготовку. При этом специалист-менеджер должен знать отраслевую специфику организации, знать и уметь применять научные формы рационального планирования и организации труда; экономико-математические методы и др. Специалист должен уметь разрабатывать конкурентоспособные управленческие решения; организовывать коллектив на их решение, иметь практический опыт и навыки современного менеджмента, обладать способностями к самообразованию. Кроме этого специалист
должен быть организатором внедрения нововведений, понимающим роль науки в управлении производством. Специалист должен уметь оценить и внедрить в производство то или иное изобретение, нововведение, рационализаторское предложение или ноу-хау, обеспечивающее устойчивость экономического роста организации. Это определяет формирование воз-
тоспособности управляемых объектов в условиях глобализации рыночной экономики.
Изложенные качества специалиста должны стать основой современного управления организацией, так как только при этом условии оно может эффективно управляться. Реализация таких качеств требует от специалиста постоянного повышения квалификации для осуществ-
можностеи постоянного повышения конкурен-
Таблица 1 - Материальное стимулирование руководителей и специалистов в зависимости
от уровня рентабельности продаж*
Уровень прибыльности Предлагаемые коэффициенты стимулирования труда, доли единиц
Основная заработная плата Дополнительные выплаты Премирование
Порог рентабельности
(окупаемость затрат) 1,10 1,20 1,0
Уровень рентабельности до 10 % 1,25 1,50 2,00
Уровень рентабельности от 10,1 до 20 % 1,50 2,00 4,00
Уровень рентабельности свыше 20 % 1,75 3,50 7,00
*При убыточности продажи продукции основная заработная плата выплачивается по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам без дополнительных выплат и премирования. Коэффициенты и сумма может дифференцироваться в зависимости от финансовых возможностей организации.
ления личной творческой деятельности, которая должна быть официально оформлена и соответственно стимулироваться.
Применять умения и знания руководители и специалисты будут при управлении производством. С целью стимулирования трудовой деятельности нами разработана система выплат в зависимости от уровня рентабельности производственно-хозяйственной деятельности (таблица 1).
Мы считаем, что предложенная система стимулирования труда руководителей и специалистов позволит сформировать условия действенной системы мотивации персонала. Результативность мотивации обеспечит ориентацию персонала на активное, сознательное и заинтересованное участие в процессе функционирования и развития организации.
Таким образом, система антикризисного управления должна использоваться в сельскохозяйственных организациях всех организаци-онно-правовых форм, различных размеров,
убыточных и прибыльных для предотвращения кризисных ситуаций и обеспечения устойчивости экономического роста при использовании собственных и заёмных средств финансирования, их оптимальном сочетании.
Список использованных источников
1 Митин, А.Н. Антикризисное управление
персоналом организации: учебное пособие/
А.Н. Митин, АЭ. Фёдорова, Ю.А. Токарева, А.В. Овчинников. - СПб.: Питер, 2005. - 272 с.
2 Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник/Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - М.: Омега-Л, 2004.- 336 с.
3 Бланк, И.А Финансовый менеджмент: Учебный курс / И.А. Бланк. - К.: Ника-Центр. 2002. - 528 с.
4 Донцова, Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчётности: учебное пособие.^-е изд., перераб. и доп./ Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. -М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.-304 с.
