CC BY
788
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
ХАТЛАМАДЖИЯН Д.Г.,
аспирант,
Ростовский государственный университет путей сообщения, e-mail: [email protected]
В современных условиях в России возрастает число организаций, применяющих в качестве оценки деятельности сотрудников компетентность™ поход. Компании стремятся разработать такую модель компетенций, которая будет не только эффективно оценивать работу, но и отвечать современным тенденциям рынка. Однако для российских организаций это новшество влечет за собой ряд особенностей и последствий. В статье представлен сравнительный анализ особенностей структуры российских и зарубежных компаний, что отражается на создании моделей ключевых компетенций.
Ключевые слова: ключевая компетенция; критерии (индикаторы) поведения; модель компетенций; степень превосходства.
Due to the modern conditions there is an increasing quantity of companies using competence method of estimation of personnel activity. Nowadays companies try to create such a competence model, which is effective in estimation of personnel and responsible for modern economic trends. However the following innovations have some specific features and consequences for Russian companies. The article contains a comparative analysis of peculiarities of Russian and foreign companies which is related to their competence models.
Keywords: key competence; behaviour indicators; competence model; superiority degree.
Коды классификатора JEL: M12, M16.
В настоящее время в качестве основного субъекта выделяется топ-менеджер организации, роль которого становится ключевой при принятии решения. Роль топ-менеджера заключается в формировании реакции на изменение внешних условий, создании и управлении корпоративной стратегией, конкурентного преимущества организации, определении инвестиционных приоритетов, унификации стратегических инициатив, т.е. в определении действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.
Однако в условиях быстроразвивающейся экономики и изменяющейся ситуации на рынке труда возникает проблема определения степени профессионализма руководителей. С целью выявления эффективных работников и повышения качества управления организацией формируется модель компетенций менеджеров.
В широком смысле, модель компетенций является инструментом системы управления персоналом организации как часть ее долгосрочной политики развития. При этом с узкой точки зрения модель компетенций можно определить как структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеряемых компетенций, позволяющих индивидууму эффективно работать в сфере финансового управления. При этом, ставится вопрос об эффективности использования именно этого метода (применение компетентностного подхода) для определения квалификации персонала. Формирование модели компетенций, построенной на целях компании, поможет сравнить фактическое их достижение с ожидаемым, а также выявить непосредственно правильность постановки таких целей и задач для компании.
Очевидно, что модель компетенции компании строится, прежде всего, на основе ее личных задач, а также в условиях сложившейся политики организации. Тем не менее, существуют общий набор компетенций, который характерен для руководящих должностей.
Некоторые модели компетенций, разработанные в рамках поведенческого подхода, включают наряду с названиями и описания компетенций. В этом случае, модель компетенций может быть расширена, с одной стороны, за счет включения критериев поведения (первый подход), с другой стороны, за счет создания нескольких уровней одной компетенции (второй подход). В широком смысле, критерии поведения - это составляющие модели компетенций, необходимые для разработки и внедрения поведенческого подхода.
Трактуя термин в узком смысле, можно определить, что критерии, или индикаторы, поведения представляют собой стандарты поведения, которые характерны для определенной деятельности человека в рамках создаваемой модели компетенций. Первый подход предполагает создание набора критериев для каждой компетенции, расшифровывая предмет и объект применения данной компетенции. Например, «организация» может быть детализирована следующим образом: организация сотрудников в соответствии с целями организации; планирование ресурсов компании; организация менеджером рабочих функций; эффективное распределение времени сотрудников и т.п.
Второй подход генерирует в понятие одной компетенции различные аргументации в соответствии с уровнями поведения и должностью сотрудника. Например, компетенция «влияние» может трактоваться по-разному в зависимости от
© Д.Г. Хатламаджиян, 2011
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
229
целей следующим образом: предоставление аргументов в защиту собственного продукта, идеи, услуги - на начальном уровне (уровень исполнителя), разработка новой политики компании и ее влияния на рынок - на уровне руководителя. Во многих случаях, для компании более приемлемым является второй подход, поскольку он не только перечисляет критерии поведения, но и дает расширенную аргументацию, почему необходима та или иная компетенция, раскрывает цели компании, делает непосредственный упор на должность функциональные обязанности сотрудников.
В дальнейшем такой подход позволяет правильно организовать политику управления персоналом и выстроить эффективную модель компетенций. Несомненно, первый подход для компании также необходимо рассматривать. Во-первых, для небольших организаций, не имеющих сложную иерархическую структуру и большое количество подразделений, он будет оптимален. Во-вторых, составление критериев поведения может стать отправной точкой для формирования более сложной модели второго уровня. Определение ключевых компетенций и их индикаторов, таким образом, поможет сформировать кластеры компетенций. Создание многомерной системы компетенций с помощью объединения их в кластеры и построения различных уровней - главная особенность современного этапа в развитии теории модели компетенций. Для того чтобы разработать профиль должности или модель компетенций, следует для начала выделить и точно описать ключевые компетенции, которые требуются для эффективной деятельности. Компетенции и поведенческие индикаторы должны определяться четко и лаконично, а индикаторы должны быть основаны на поведенческих проявлениях.
Ключевая компетенция - это интегративное понятие, объединяющее набор различных метальных и личностных навыков, знаний и умений, необходимых для выполнения работником своих должностных функций. Поэтому часто в научной литературе и публикациях ключевые компетенции определяются как корпоративные. Они поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах организации. Ключевые компетенции компании часто рассматриваются как результат, продукт эффективного использования кадрового потенциала и личностных компетенций сотрудников. С другой стороны, определив для себя ключевые компетенции, компания поддерживает уровень развития своих преимуществ через отбор, оценку и разработку всей модели компетенций.
Определение ключевой компетенции для каждой компании происходит индивидуально, исходя из ее собственных целей, размеров бизнеса, дальнейшего стратегического развития, специфики деятельности. Также на ключевые компетенции сотрудника несомненное влияние оказывает должностные обязанности и современная экономическая ситуация страны организации. В процессе определения направления развития компании и выявления ключевых компетенций строится модель компетенций.
Исследование построение модели ключевых компетенций получило широкое распространении с конца ХХ в. Американскими учеными Д. МакКлелландом и Р. Боятцисом был проанализирован опыт кадровой политики американских компаний и выявлено, что термин «ключевая компетенция» могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, в также знания [9].
Таким образом, знание и навыки в категории «ключевая компетенция» должны быть дополнены элементами эффективности выполнения работы, а именно, функциональные требования самой работы, а также требования организационного окружения. В связи с этим возникает проблема теоретического построения модели ключевых компетенций, в частности для руководящих должностей. Различные подходы к определению термина «компетенция», особенностей развития страны, стратегических целей компаний в соответствии со сложившейся экономической ситуацией, традициями разных школ менеджмента, предопределяет множество совершенно различных критериев в создании модели ключевых компетенций.
Общим является то, что выбор корпоративные компетенции - это сложное интегративное понятие, вытекающее из мотивации сотрудников. Высочайший уровень профессионализма топ-менеджеров определяется как «степень превосходства», отличительными чертами которой являются: способность быстро адаптироваться к изменениям, умение работать с людьми в экстремальных ситуациях, воздействуя на персонал методами убеждения и поддержки. Такая классификация компетенций руководителя организации может быть дополнена другими компетенциями. В частности, М.А. Лукашенко предлагает следующие виды ключевых компетенций менеджера: эффективное целеполагание; коммуникативная компетентность; работа с ключевыми сотрудниками; персональный и корпоративный тайм-менеджмент; умение отдыхать и способность творить [5; С. 17].
Различия в теории построения модели ключевых компетенций российских и зарубежных ученых находят отражение на прак-тике1. В практическом аспекте построения модели компетенций на примере организаций различных стран можно увидеть, что одинаковые, на первый взгляд, должности имеют различный вес в разных компаниях. Проанализировав систему управления компании в России и за рубежом, приведем следующие характерные отличительные черты в применении компетентностного подхода:
1. Различия в наборе ключевых компетенций менеджеров. Для западных компаний характерна другая расстановка акцентов важности того или иного качества, а именно - упор делается на профессиональный рост и продвижение на следующие ступени по карьерной лестнице. В западной системе кадровой политике заложено непрерывное развитие сотрудников2. Ключевыми становятся такие компетенции, как «межличностное понимание», «развитие сотрудников», «гибкость», «управленческий контроль» [8].
2. Различия в ответственности за принимаемые решения. Для российских компаний важны такие компетенции, как «понимание клиента», «настойчивость», «решительность». Российские руководители обычно ближе к клиенту компании, чем их западные коллеги. За рубежом ответственность за принимаемые решения (так же, как и общение с потребителями, выявление целевой аудитории, подбор соответствующего продукта/услуги) берут на себя подчиненные. В России такая процедура обычно сопровождается консультациями с руководством. Поэтому для российского менеджера одной из ключевых становится компетенция «лидерские качества».
1 С другой стороны, именно из практики работы организаций складываются теоретические обоснования проблемы построения модели компетентностного подхода.
2 Как правило, в российских компаниях, карьерный путь до ступени менеджера короче, чем в западных компаниях, или же более структурная западная иерархия требует наличия менеджеров на каждом сформированном отделе, т.е. в российских организациях вес компетенции «управленческий контроль» больше и требует высокой ответственности за принимаемые решения.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3
230
Д.Г ХАТЛАМАДЖИЯН
3. Различия в компетенциях, необходимых для карьерного роста. Одинаковые, на первый взгляд, должности имеют различный вес в разных компаниях. В России, например, менеджер несет больше ответственности за клиента и организационные проблемы. Существенной становится компетенция «анализ проблем». В западных фирмах альтернативой административному ресурсу становится компетенция «межличностное понимание», что более важно развивать для продвижения по карьерной лестнице. Таким образом, в западной модели уже изначально (на этапе отборе кандидата) заложена возможность дальнейшего карьерного роста.
4. Различия во взаимозаинтересованности организации и сотрудника. В российских компаниях сотрудника удерживает более быстрый карьерный рост, большее участие в прибыли и доля ответственности. В зарубежных компаниях руководитель более привержен к своей организации. В условиях жесткой конкуренции и больших инвестиций в развитие персонала потеря каждого сотрудника (а не только лучших из них) является весьма болезненной для компании. В этом смысле у известных российских игроков рынка более рисковая стратегия (связанная с риском потери качества работы), но и больше возможностей удержать лучших сотрудников (быстрее карьерный рост, большее участие в прибыли, больше ответственности)3.
5. Различия в отборе специалистов. В процессе поиска кандидата на руководящую должность в иностранных компаниях больше внимание уделяется его личностным характеристикам (которые, как было описано выше, занимают определяющую ступень в модели ключевых компетенций менеджера). В западной модели присутствуют компетенции, необходимые для профессионального роста и продвижения на следующие уровни в компании, т.е. в ней изначально заложена возможность непрерывного развития потенциала сотрудников. В России специалистов чаще всего набирают с уверенностью, что кандидат проявит себя в дальнейшей работе. При этом российские менеджеры требуют меньшей производительности и отличаются менее жесткими требованиями к отбору консультантов и большим весом «обучения в процессе работы» в кадровой политике. По данным консалтинговой группы Hay Group, крупные российские компании, в отличие от зарубежных, требуют от своих сотрудников гораздо менее низких темпов производительности труда. В результате исследования выяснилось4, что 58% российских менеджеров считают, что цели, которые поставило руководство на 2011 г. трудно реализуемы. Эту точку зрения в других странах разделяет еще большее количество работников - 63%. [4].
Наиболее важные ключевые компетенции объединены в кластеры компетенций - лидерские, профессиональные, управление информацией, управленческие. Среди управленческих компетенций основные - аналитические способности, умение расставить приоритеты, нацеленность на успех, способность к самообучению.
Наличия компетенции «лидерские качества» является необходимым условиям для менеджеров любой компании, однако, рассматривая особенности стран, этот аспект включает в себя разные приоритеты. Понимание клиента для руководителей российских компаний является одним из конкурентных преимуществ - руководитель может сам разработать программу для отдельных клиентов, принять участие в переговорах и выявлении потребностей потребителей. В западных компаниях эта миссия обычно выполняется подчиненными. Компетенция «гибкость» включает в себя возможность карьерного роста в рамках одной компании.
В ходе анализа различий западных и российских моделей компетенций руководителей возникает сложность в определении содержания самого термина «компетенция». Поэтому существующие выявленные дифференциации могут быть вызваны также различной трактовкой этого понятия. Опыт использования компетенций как бизнес-инструмента у российских компаний меньше, поэтому интерпретация компетенций не настолько однозначно, как у западных компаний. При описании модели компетенций менеджеры российских фирм не всегда закладывали в них возможность развития и перехода с уровня на уровень. В России создание модели компетенций только начинает реализовываться, это новое направление стратегического развития организаций. Часто в российских компаниях система управления компетенциями подразумевается только как часть кадровой политики. Однако в странах запада, где разработка теории и практики компетентностного подхода развивается с середины прошлого века, разработка модели компетенций служит основой стратегического планирования компаний. Для большинства российских компаний характерно перенимать опыт зарубежных стран. В этом случае разработанная система может быть не актуальна для сотрудников другой компании. При этом также и сами компетенции могут быть неверно определены. В этом случае необходимо учитывать специфику работы, а также различия в менталитете сотрудников разных компаний и разных стран.
В ходе применения в российских компаниях иностранных моделей компетенций, чаще всего строится четкая иерархия отделов и руководителей, создается ограниченный круг обязанностей и полномочий для подчиненных. Стремление предать сотрудникам больше ответственности, с одной стороны, приводит к большей заинтересованности в результате, с другой стороны, напротив, руководитель продолжает оставлять за собой уровень оценки и анализа. Тем самым менеджер принимает на себя решение, а ответственность за него часто несет непосредственный исполнитель.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андреева Л.Ю., Сорокина О. Управление компетенциями менеджмента компаний инновационного типа на основе систем аутсорсинга и краудсорсинга // Экономический вестник ЮФО. 2010. № 9.
2. Бешкинская Е.В., Лисицына Е.В. Портрет современного российского финансового директора // www.finman. Ru.
3. Галий Л.В., Серопян Т.Н., Толочко В.М. Изучение компетенций персонала: зарубежный опыт // Провизор. 2009. № 10.
4. Грибцова М. В России низкая производительность труда и устаревшие бизнес-традиции // Российский бизнес. 2011.
5. Лукашенко М.А. Профессиональные компетенции руководителя // Современная конкуренция. 2010.
6. Мамедов О.Ю. Регенерация экономической системы в России: специфика и тенденции // Экономический вестник ЮФО. 2009. № 2.
7. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. 2003.
8. Филатова А. Результаты исследования моделей компетенций бизнес-консультантов в российских и западных консалтинговых компаниях // www.kontakt.ru.
9. Delamare Le Deist F., Winterton J. What is competence? (Перевод Епутаев Я.Ю. Что такое компетенции?) // www.ht.ru.
3 Такая позиция связана с заинтересованностью самой компании в удержании ценного сотрудника. Отсюда следует большая текучесть кадров, особенно характерная для российских финансовых организаций. В свою очередь есть и положительные стороны - больший обмен опытом, возможность работы в разных областях, поиск лучших условий труда и более высокого оклада.
4 Исследование проводилось в посткризисный этап, поэтому необходимо учитывать рост сокращений персонала в российских компаниях.
