CC BY
892
Гарант: информ.-прав. портал. 11^: http://ivo.garant.ru/SESSION/PILOT/main.htm (дата обращения: 10.12.2013).
6. Оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти регионов Министерством регионального развития РФ // Министерство регионального развития РФ: офиц. сайт. 11^: http://ef.minregion.gas-u.ru (дата обращения: 10.12.2013).
7. Создание условий для эффективного и ответственного управления региональными и муниципальными финансами, повышения устойчивости бюджетов субъектов Российской Федерации: государственная программа Российской Федерации [Электронный ресурс] // Гарант: информ.-прав. портал. 11^: http://ivo.garant.ru/SESSION/PILOT/main.htm (дата обращения: 10.12.2013).
АЛЕКСАНДРОВА ОЛЬГА ГЕННАДЬЕВНА - кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов, кредита и статистики, Чувашский государственный университет, Россия, Чебоксары ([email protected]).
ALEXANDROVA OLGA - candidate of economics sciences, assistant professor of Finance, Credit and Statistics Chair, Chuvash State University, Russia, Cheboksary.
ГРИНИНА ЕКАТЕРИНА СЕРГЕЕВНА - студентка V курса экономического факультета, Чувашский государственный университет, Россия, Чебоксары ([email protected]).
GRININA EKATERINA - student of Economic Faculty, Chuvash State University, Russia, Cheboksary.
УДК 331.1 ББК 65.290-2
И.С. АНДРЕЕВА, И.П. ДАНИЛОВ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Ключевые слова: компетенция, оценка персонала, модель компетенций, управление персоналом, индикаторы поведения, уровни компетенций.
Одним из наиболее актуальных методов повышения конкурентоспособности предприятия является управление персоналом на основе модели компетенций. Компе-тентностный подход определяет ожидаемые от работников стандарты поведения и требования к качеству работы. Изучив опыт компетентностного подхода крупных успешных организаций, авторы пришли к выводу, что правильно сформированная модель компетенций - это эффективный инструмент работы с персоналом для каждого руководителя и сотрудника.
I. ANDREEVA, I. DANILOV APPLICATION MODEL OF COMPETENCIES IN PERSONNEL MANAGEMENT
Key words: competence, personnel rating, model of competencies, personnel management, behavior indicators, competence level.
One of the actual methods to increase in an organization’s competitiveness is personnel management based on the model of competencies. Competent approach determine expected standards of behavior and of quality performance. Investigating experiment of large successful companies, the authors have concluded that the right formulated model of competencies is an effective instrument for personnel working for every manager and worker.
В эпоху глобальных перемен и постоянного обновления знаний развитие персонала в организациях выходит на первый план.
Существующие методы и подходы развития и оценки персонала внутри организации зачастую приводят лишь к увеличению затрат и получению поверхностных знаний сотрудников. Обучение носит ознакомительный характер, проводится бессистемно и не привязано к конкретным потребностям компании. Однако в период высоких скоростей и постоянной конкуренции развитие персонала должно быть прикладным, заточенным под конкретные задачи организации, что определяет потребность в более четком планировании работы с персоналом и оценке его эффективности. Таковым является создание программ развития и оценки на основе компетентностного подхода.
Компетенции - устойчивые модели поведения, определяемые опытом, знаниями, навыками, личностными качествами и мотивацией сотрудников.
Многие успешные компании применяют модель компетенций, чтобы увязать стратегические задачи и тактическую работу с человеческими ресурсами, управление персоналом через унификацию требований к сотрудникам.
Наиболее частыми причинами, по которым внедряются компетенции, являются: потребность в обучении персонала и инвестициях в его развитие, эффективность и качество исполнения работы, мотивация сотрудников, вознаграждение персонала, повышение стандартов качества, конкурентоспособность организации, определение общей стратегии работы с персоналом.
Однако основным способом использования компетенций сегодня является оценка персонала. Важно отметить, что оценка на основе компетенций дает ряд преимуществ [2]:
для организации:
- возможность разработки единых стандартов описания эффективности работы, которые будут способствовать установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и уровней (например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективное руководство» и что означает «командная работа»);
- возможность проведения оценки компетенций сотрудников и выявления их соответствия требуемому уровню;
- согласованность при оценке работника: все эксперты смогут достичь согласия в понимании «ценных качеств» работника и иметь представление о том, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать;
- возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для его развития;
- появляются основания для включения сотрудников в кадровый резерв предприятия, а также планирования их карьеры;
- возможность обоснования корректировки компенсационной политики в отношении квалифицированных сотрудников, не управляющих людьми и ресурсами, но успешно прошедших оценку.
для сотрудников:
- лучшее понимание требований организации к работе, какие качества им необходимы для успешного выполнения работ;
- возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах, сформировать конкретные планы профессионального развития.
Необходимо помнить, введение компетенций может усилить связь между всеми примерами их использования. Однако само по себе внедрение модели компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокую эффективность работы персонала.
Поэтому, применяя компетенции, очень важно ясное понимание того, что они помогают эффективному управлению персоналом только при правильном их использовании.
Эффективность применения модели компетенций как основы управления персоналом в организации зависит от совершенства организационной деятельности, наличия необходимых инструментов управления персоналом и искусства опытных менеджеров. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала.
При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует пом-
нить: использование корпоративных компетенций повлияет на корпоративную культуру компании. В некоторых случаях повышение корпоративной культуры и есть одна из основных целей введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам [1. С. 115].
Задачи внедрения модели компетенций: эффективно отобрать и адаптировать новых сотрудников; создать единую систему требований к сотрудникам; подобрать программы обучения и развития сотрудников; выделить критически важные для качества работы факторы; прогнозировать потребность в замещении и продвижении сотрудников; оценивать качество выполнения работы сотрудником, в том числе при аттестации сотрудника.
Модель компетенции может выступать в качестве основы оценки деятельности сотрудника, как «мотиватор» сотрудника к обучению, а также как метод саморазвития.
Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?
После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его компетенции [2. С. 3].
Для эффективного использования компетенции объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые, в свою очередь, образуют модель компетенций или набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач и работнику для выполнения определенной работы. Модели компетенций обычно содержат детальное описание стандартов поведения персонала, ведущих к достижению определенных целей организации. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома, на прочном, надежном фундаменте которого можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Необходимо понимать, что хорошо разработанные компетенции способствуют упорядочиванию проведения оценочных мероприятий. В случае если выбрана модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.
Набор элементов, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.
Стандартная модель включает в себя следующие элементы:
- кластер компетенций - наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке);
- сами компетенции;
- уровни компетенций - применяемые чаще всего для создания моделей под конкретные должности из общих моделей отделов или дирекций;
- индикаторы поведения.
Разработка модели включает в себя несколько этапов:
1. Определение лучшего или идеального сотрудника организации на определенной должности.
2. Сбор примеров стандартов поведения, обеспечивающих эффективное исполнение работы.
3. Анализ полученных данных.
4. Объединение схожих поведенческих проявлений в одну компетенцию.
5. Разработка конечного профиля компетенций [3. С. 25].
Для точной диагностики и планирования эффективного развития персонала необходимо разработать модель компетенций под специфику и задачи конкретной организации. Рассмотрим на примере телекоммуникационной компании.
Одной из стратегических задач компании, представляющей телекоммуникационные услуги, является максимальное удовлетворение потребностей клиента, в связи с чем в разработанной модели компетенций компании присутствует такая компетенция, как «Ориентация на клиента», представленная в коммуникативном кластере компетенций. Данная компетенция пронизывает всю иерархию должностей бэк-офиса и фронт-офиса компании. Это обусловлено не только необходимостью выстраивания клиентоориентированных отношений с клиентом, но и пониманием того факта, что эффективные внутренние коммуникации между структурными подразделениями являются фундаментом для повышения качества обслуживания внешнего клиентом.
Для организации оценки сформированности данной компетенции у сотрудников были описаны индикаторы проявления данной компетенции в поведении.
Пример описания индикаторов для компетенции «Ориентация на клиента» с поуровневым описанием в терминах поведения.
Компетенция «Ориентация на клиента» - это желание помочь клиенту, заказчику или смежному подразделению (внутреннему клиенту), предоставить ему желаемое обслуживание, удовлетворить его запросы. Это готовность сосредоточить свои усилия на выявлении потребностей клиента и их выполнении.
Уровень 0. Раздражается при общении с клиентом, перенаправляет клиента к другим сотрудникам, использует фразы отрицания и отказа.
Уровень 1. Отвечает на запросы и жалобы клиентов. Предоставляет клиенту удовлетворительное обслуживание, однако не выявляет скрытые проблемы, которые могут быть у клиента. Отвечает на вопросы коротко, сам не задает вопросов.
Уровень 2. Идет навстречу клиенту, предлагает разные варианты решения проблемы. Всегда доступен для клиента, принимает личную ответственность за немедленное решение проблем при обслуживании клиентов, не занимая при этом оборонительных позиций.
Уровень 3. Выявляет потребности внутренних и/или внешних клиентов, способен выстраивать с ними конструктивные, долгосрочные отношения. Предвосхищает и прогнозирует возможные потребности и запросы клиентов и учитывает их в своей работе. Направляет индивидуальные и/или групповые усилия на программы и услуги, соответствующие ожиданиям клиента.
Для каждого работника в иерархии должностей и профессий определен свой уровень сформированности компетенции, ведь для каждой профессии предусмотрен разный перечень задач и, соответственно, деловых качеств, например, если для успешной деятельности специалиста фронт-офиса необходимо проявление данной компетенции на 2- и 3-м уровне, то успешная деятельность специалиста бэк-офиса может осуществляться при условии сфор-мированности компетенции на 1- и 2-м уровне.
Таким образом, описание требований к поведению сотрудников с помощью моделирования компетенций и описания и выявления индикаторов поведения - это инструмент, который может применяться во всех областях, где нужно работать с людьми. Поэтому пользоваться им могут не только специа-
листы по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций - это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации, а осуществление компетентностного подхода в управлении может стать стратегической методологией успешного развития компании.
Литература
1. Компетенции персонала [Электронный ресурс] // Психологический образовательный сайт. URL: http://psychologiya.com.ua/kompetenczii-personala.html.
2. Михайлова А.В. Понятие, сущность и виды компетенций при отборе и найме персонала // Экономика и социум. 2012. № 3. URL: http://kurs.znate.ru/pdfview/index-191595.html.
3. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе: пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. 379 с.
4. Щеблыкина Е.В. Компетентностный подход в обучении персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 1.
АНДРЕЕВА ИРИНА СЕРГЕЕВНА - аспирантка кафедры менеджмента, Университет управления «ТИСБИ», Россия, Казань ([email protected]).
ANDREEVA IRINA - post-graduate student of Management Chair, Management University «TISBI», Russia Kazan.
ДАНИЛОВ ИВАН ПЕТРОВИЧ - доктор экономических наук, профессор, Чувашский государственный университет, Россия, Чебоксары ([email protected]).
DANILOV IVAN - doctor of economics sciences, professor, Chuvash State University, Russia, Cheboksary.
УДК 331.104 ББК 65.290-2
И.С. АНДРЕЕВА, И.П. ДАНИЛОВ
КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ
Ключевые слова: управление персоналом, компетенция, оценка персонала, модель компетенций, корпоративная культура.
Стратегия управления персоналом основывается на стратегии предприятия и описывает методы достижения приоритетных задач компании. Чтобы применять единые стандарты и правила поведения в организации, авторы предлагают использовать модель компетенций как основу управления персоналом, а также собственную методику оценки и развития компетенций. Изучив опыт крупных успешных организаций, авторы пришли к выводу, что компетентностный подход создает дополнительное конкурентное преимущество предприятия на рынке.
I. ANDREEVA, I. DANILOV THE ROLE OF PERSONNEL MANAGEMENT IN IMPROVEMENT OF ORGANIZATION MANAGEMENT
Key words: personnel management, competence, personnel rating, model of competencies, corporate culture.
The strategy of personnel management bases on the strategy of the organization and describes methods to achieve chief tasks of the company. To use standards and behavior rules the authors offer to use model of competencies as a base of personnel management, and proposes her own method of assessing and developing competencies. Investigating experiment of large successful companies, the authors concluded that using competencies creates additional preferences of a company.
Отдельное направление деятельности управления персоналом на предприятии появилось сравнительно недавно в начале ХХ в. в рамках возникновения и развития науки управления организацией. Считается, что специализация этой отрасли началась в 1900 г. Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной в повышении роли персонала и изменении отношения к нему в отличие от традиционного поточно-массового производства.
Актуальность функции управления персоналом вызвана необходимостью упорядочивания производственной деятельности на крупных заводах и управления процессами коллективной работы сотрудников.
