Научная статья на тему 'Компетентностный подход как основа системы управления персоналом в коммерческом Банке'

Компетентностный подход как основа системы управления персоналом в коммерческом Банке Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
6706
943
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
КОМПЕТЕНЦИИ РАБОТНИКА / КОМПЕТЕНТНОСТЬ / МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА / КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ БАНКОВСКОГО ПЕРСОНАЛА / СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ / ПОДБОР / ОБУЧЕНИЕ / ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ / ОЦЕНКА / COMPETENCY / COMPETENCE / COMPETENCY MODEL / PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM / CORE COMPETENCIES OF BANK STAFF / RECRUITMENT / ASSESSMENT / PERSONNEL TRAINING / LABOR MOTIVATION

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Долженко Руслан Алексеевич

Рассматриваются возможности использования компетентностного подхода в системе управления персоналом коммерческого банка. Конкретизированы преимущества его применения по каждому из направлений работы с персоналом: подбор, оценка, развитие, стимулирование. Описаны модели компетенций, используемые в крупнейших отечественных банках. Приведены результаты исследования выраженности компетенций у работников региональных подразделений ряда крупнейших коммерческих банков в Алтайском крае.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Competence-Based Approach as the Basis of the Personnel Management System in Commercial Bank

The article deals with the possibility of introducing a competency model in the bank personnel management system. The advantages of its use are identified in each area of personnel management system. The most important banking expertise which used in largest banks of Russia is described. The work presents the results of research of expression of employees’ competence in regional bank divisions in the Altai Territory.

Текст научной работы на тему «Компетентностный подход как основа системы управления персоналом в коммерческом Банке»

ББК 65.050.9

Р.А. Долженко

Компетентностный подход как основа системы управления персоналом в коммерческом банке

R.A. Dolzhenko

Competence-Based Approach as the Basis of the Personnel Management System in Commercial Bank

Рассматриваются возможности использования компетентностного подхода в системе управления персоналом коммерческого банка. Конкретизированы преимущества его применения по каждому из направлений работы с персоналом: подбор, оценка, развитие, стимулирование. Описаны модели компетенций, используемые в крупнейших отечественных банках. Приведены результаты исследования выраженности компетенций у работников региональных подразделений ряда крупнейших коммерческих банков в Алтайском крае.

Ключевые слова: компетенции работника, компетентность, модель компетенций персонала, ключевые компетенции банковского персонала, система управления персоналом, подбор, обучение, трудовая мотивация, оценка.

The article deals with the possibility of introducing a competency model in the bank personnel management system. The advantages of its use are identified in each area of personnel management system. The most important banking expertise which used in largest banks of Russia is described. The work presents the results of research of expression of employees’ competence in regional bank divisions in the Altai Territory.

Key words: competency, competence, competency model, personnel management system, core competencies of bank staff, recruitment, assessment, personnel training, labor motivation.

Введение. За последние 10-15 лет роль службы персонала в российских организациях претерпела серьезные изменения. Отдел кадров, который занимался в основном кадровым делопроизводством, превратился в систему управления персоналом, включающую в себя такие направления работы, как привлечение и отбор персонала, адаптация, обучение и развитие, мотивация, оценка и т. д. Процесс изменений был достаточно сложным и длительным, поскольку в условиях фактического отсутствия отечественных разработок в области работы с персоналом организации были вынуждены активно использовать зарубежные теории, которые, однако, часто требовали серьезной адаптации к российской действительности, применение же их в неадаптированном варианте не приносило ожидаемого эффекта. В число главных задач до сих пор входит интеграция всех вышеперечисленных направлений работы службы персонала таким образом, чтобы получить максимальный синергетический эффект от результатов их функционирования.

Одной из наиболее интересных и продуктивных теоретико-методологических основ подобной интеграции системы управления персоналом организации является компетентностный подход, предполагающий выделение так называемых компетенций работников с последующим объединением их в модели компетенций. Под компетенциями работника можно понимать

характеристики сотрудника (навыки, умения, установки, ориентации, мотивы и т. д.), которыми он обладает вне зависимости от запросов организации к эффективности его поведения. В последние годы этот подход активно внедряется в практику крупнейших коммерческих банков Российской Федерации, так как руководство финансовых организаций осознает значимость эффективной деятельности персонала.

Анализ основных понятий. Некоторые исследователи полагают, что основателем компетентностного подхода был Аристотель, который изучал возможности состояния человека, обозначаемого греческим <^еге» — «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности». Другие считают, что понятия «компетентность» и «компетенция» начали использоваться с 1958 г. [1].

Рассматривая данный подход, необходимо прежде всего четко определить само понятие «компетенция», поскольку до сих пор продолжаются споры о точном значении этого термина, соотношении понятий «компетентность», «компетенция», «компетентный», использовании его именно в системе управления персоналом (необходимо помнить о различии в понимании «компетенции работников», «компетенции организации» и других созвучных понятий).

Анализ различных определений понятия «компетенция» показал, что мнения ученых в понимании

этой категории применительно к персоналу различаются достаточно сильно. Ряд современных авторов понимают под компетенциями работников характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности (А. Я. Кибанов [2, с. 206], Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер [3, с. 57]), другие определяют компетенции как способности человека (А. А. Муравьева [4, с. 108], С. Уиддет, С. Холлифорд [5, с. 81]); встречаются и более редкие упоминания о том, что компетенции — это измеряемая модель поведения, знаний, навыков (Д. Д. Дубоис [6, с. 57]) или система разнообразных качеств и характеристик работника (С. Н. Апенько [7, с. 240]). В результате изучения разных точек зрения можно выделить два подхода к определению понятия «компетенция работника»:

— американский подход, согласно которому компетенции рассматриваются как описание такого поведения сотрудника, при котором он может добиться высоких результатов в работе. Изучение компетенций используется при данном подходе для того, чтобы определить ключевые факторы возможного успеха работника;

— европейский подход рассматривает компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. При таком подходе акцент смещается в сторону организации, и компетенция предполагает способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами организации.

Эти два подхода можно противопоставить как две стороны одной медали: с одной стороны — европейский подход, который сосредоточен на определении стандарта-минимума поведения работника, с другой стороны — американский, который определяет пути и способы достижения наивысшей эффективности.

Следует отметить, что специалисты также разводят понятия «компетенция» и «компетентность»: «компетенцию» обычно интерпретируют как название шкалы, а «компетентность» — как уровень на шкале. Компетентность — уровень знаний, опыта в определенной области науки, деятельности, жизни.

Эксперты в области компетентностного подхода С. Уиддет и С. Холлифорд [5] обращают внимание на роль поведенческих индикаторов — стандартов поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Именно с помощью использования поведенческих индикаторов становится возможным выделить уровни развития каждой конкретной компетенции в деятельности работника.

В нашей работе под компетенциями работника мы будем понимать характеристики сотрудника (навыки, умения, установки, ориентации, мотивы и т. д.), которыми он обладает вне зависимости от запросов организации к эффективности его поведения. Так как не все характеристики работника нужны для организации, некоторые из них вообще не определяют эффектив-

ность сотрудника в профессиональной деятельности, мы предлагаем выделять в общей совокупности компетенций ключевые компетенции работника.

Под ключевыми компетенциями работника мы будет понимать личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки сотрудника, которые определяют достижение высших результатов его деятельности в данной организации.

Именно совокупность ключевых компетенций, выделенных в конкретной организации, может быть определена как модель компетенций. Модель компетенций формируется, когда все ключевые для конкретной работы/должности/организации компетенции определены. Под моделью компетенций также может пониматься система требований к сотрудникам, основанная на определении работы в терминах компетенций.

В качестве компетенций могут быть использованы корпоративные компетенции, управленческие компетенции и профессиональные компетенции персонала [8].

Корпоративные компетенции персонала: устанавливают корпоративные требования ко всем работникам банка и описывают личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые работнику для успешного выполнения своих должностных обязанностей в соответствии со стратегическими задачами банка.

Управленческие компетенции персонала: описывают управленческие умения и навыки, необходимые для успешного руководителя структурного подразделения банка.

Профессиональные компетенции персонала: определяют специальные знания и навыки, необходимые на конкретном рабочем месте.

Преимущества использования модели компетенций в системе управления персоналом. Модель компетенций позволяет решить проблему несоответствия прогресса в финансовой сфере и отсталости технологий работы с персоналом. Преимущества ее использования в системе управления персоналом выглядят следующим образом.

В сфере привлечения и отбора персонала:

— наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность точной оценки по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов) существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными лицами;

— оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени выраженности конкретных компетенций;

— возможность объективного сравнения внутренних и внешних кандидатов на вакантные позиции.

В сфере адаптации персонала:

— на основе оценки нового сотрудника по модели компетенций его должности можно определить

развитость ключевых (т. е. необходимых для всех сотрудников компании) компетенций и при необходимости провести дополнительное обучение/тренинги. Конечно, в идеальном случае новый сотрудник должен сразу полностью соответствовать модели компетенций, однако на практике найти идеального кандидата практически невозможно.

В сфере оценки и развития персонала:

— возможность проводить четкую и объективную оценку соответствия сотрудника занимаемой должности на основе модели компетенций данной должности;

— возможность построения эффективной системы дополнительного обучения сотрудников на основе анализа разницы между желаемой и реальной выраженностью той или иной компетенции у конкретного сотрудника;

— возможность выстраивать планы карьерного роста сотрудников на основе их оценки по моделям компетенций более высоких должностей.

В сфере мотивации и стимулирования труда персонала:

— возможность ранжирования (грейдирования) должностей по уровням компенсации на основе оценки важности для компании тех или иных компетенций.

Возможности использования модели компетенций в системе мотивации и стимулирования очень велики. Так, еще один из родоначальников компетентностно-го подхода Боятцис подчеркивал, что в компетенцию могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, в также знания. Несмотря на то, что мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки и умения — все считаются компетенцией, согласно Боятцису, они образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль — на уровне сознания, навыки — на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие [9]. То есть мотивы сотрудников, лежащие в основе их трудового поведения, составляют основу для формирования и проявления компетенций работника. Встроив систему оценки компетенций сотрудников в систему стимулирования, мы сможем получить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее выраженными, важными для банка компетенциями.

Кроме этого, оценка компетенций в сочетании с системой стимулирования напрямую связывает цели организации с целями отдельного работника, так как сравнение компетенций сотрудников с набором компетенций должности позволяет:

А) Понять каждому работнику:

• наличием каких компетенций и уровнем их развития ему необходимо обладать;

• на какой размер заработной платы он может рассчитывать сегодня;

• какие компетенции нужно развивать, чтобы достичь лучших успехов в своей деятельности и, соответственно, большего размера оплаты своего труда.

Б) Дать организации инструмент:

• оценки текущего и потенциального уровня ключевых навыков и компетенций сотрудников, важных для решения бизнес-задач банка;

• усиления взаимопонимания работников и руководителей и формирования стандартов поведения и работы.

Таким образом, модели компетенций могут выступать в качестве «скелета» системы управления персоналом, на который наращиваются «мышцы» конкретных функциональных направлений. То есть организация на основе периодической оценки человека по модели компетенций четко понимает, на какую позицию он может быть нанят, каким образом должна вознаграждаться его работа (при разработанной системе стимулирования), как оценивать эффективность работы сотрудника, какое дополнительное обучение ему необходимо и т. д. Использование модели компетенций в системе стимулирования позволит объединить цели работника и банка — через призму постоянного развития компетенций сотрудников.

Анализ моделей компетенций коммерческих банков. Внедрение модели компетенций в систему управления персоналом организации предполагает в первую очередь точное определение компетенций, необходимых для достижения целей организации. В различных организациях модели компетенций отличаются, но среди них можно выделить общие и выяснить их пригодность для конкретной отрасли. Кроме того, если говорить о банковской отрасли, можно отметить, что лишь немногие банки уже внедрили в практику работы с персоналом использование компетенций. Рассмотрим модели компетенций, которые применяются в кредитных организациях, на примере крупнейших банков Российской Федерации.

Системы оценки компетенций персонала внедрены среди крупнейших российских банков, в частности в ОАО Сбербанк и ОАО Банк ВТБ.

В Сбербанке была внедрена модель, разработанная компанией PricewaterhouseCoopers. Среди основных корпоративных компетенций сотрудников были выделены следующие.

Клиентоориентированность — данная компетенция предполагает три уровня выражения — внешний и внутренний для сотрудников, а также дополнительный уровень для топ-менеджмента.

Ориентация на внешнего клиента подразумевает, что сотрудник, у которого данная компетенция выражена:

• презентабелен, располагает к себе;

• проясняет потребности и возможности клиентов;

• предлагает решения, выгодные и клиенту, и банку;

• ориентируется на долгосрочные отношения с клиентами.

Ориентация на внутреннего клиента предполагает, что ее носитель:

• проясняет потребности внутренних клиентов;

• находит оптимальные варианты сотрудничества;

• ориентируется на долгосрочные отношения с клиентами;

• оперативно реагирует на клиентские запросы.

Применительно к топ-менеджменту выраженность

данной компетенции означает, что руководитель:

• предвосхищает клиентские потребности;

• организует системную работу по изучению и удовлетворению потребностей клиентов;

• личным примером задает образец клиентоори-ентированности;

• задействует максимум способов повышения кли-ентоориентированности сотрудников.

Командная работа — работник, у которого данная компетенция проявляет себя:

• поддерживает «командный дух»;

• в своих действиях исходит из общих целей;

• нацелен на конструктивное решение конфликтов.

Инновационность — выраженность данной компетенции особо актуальна в условиях трансформации деятельности Сбербанка в соответствии с выработанной стратегией развития. Носитель данной компетенции:

• адаптируется к изменениям;

• предлагает идеи по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей;

• использует инновационный опыт других.

Саморазвитие — работник, у которого данная

компетенция ярко выражена:

• адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны;

• регулярно предпринимает действия по саморазвитию;

• успешно применяет полученные знания и навыки в своей профессиональной деятельности.

Ориентация на результат — данная компетенция предполагает, что ее носитель:

• нацелен на результат, настойчив и упорен в его достижении;

• ищет возможности для достижения поставленных целей, а не причины отказа от них;

• принимает на себя ответственность за результаты своей работы.

Для руководителей ориентация на результат находит свое выражение в особой управленческой компетенции — управленческая ответственность:

• самостоятельно и своевременно принимает решения, в том числе непопулярные;

• ставит перед собой амбициозные, сложные цели, не останавливается на достигнутом;

• принимает на себя ответственность за результаты своей работы и деятельности подчиненных.

Системное мышление — данная компетенция находит свое отражение в трех формах: аналитическом мышлении, системном мышлении и стратегическом мышлении. Их значимость варьируется в зависимости от категории работника.

Сотрудник с аналитическим мышлением:

• ясно, логично мыслит;

• четко структурирует информацию;

• видит основные закономерности, причинно-следственные связи.

Руководитель среднего звена должен обладать системным мышлением, он:

• эффективно анализирует большие объемы информации;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• формирует целостное понимание ситуации, выявляет закономерности;

• оценивает риски и возможности, связанные с принятием тех или иных решений.

Топ-менеджер в своей деятельности должен реализовывать стратегическое мышление, он:

• формирует целостное понимание ситуации, выявляет закономерности;

• мыслит на перспективу, строит долгосрочные прогнозы;

• оценивает риски и возможности, связанные с принятием тех или иных решений;

• видит несколько вариантов решения проблемы. Коммуникация — сотрудник с такой компетенцией:

• доброжелателен и конструктивен в общении;

• ясно излагает свою позицию;

• внимателен к словам собеседника;

• выстраивает убедительную аргументацию;

• адаптирует стиль взаимодействия к особенностям ситуации;

• уверенно позиционирует себя;

• выстраивает партнерские отношения с ключевыми, статусными людьми;

• владеет разнообразными техниками влияния;

• эффективно преодолевает сопротивление и скепсис оппонентов.

Для руководителей среднего уровня дополнительно к основным выделяются следующие компетенции. Лидерство:

• воодушевляет, «ведет за собой» других людей;

• владеет разнообразными лидерскими стилями;

• мотивирует даже негативно и скептически настроенных сотрудников;

• формирует сильную команду.

Управление исполнением:

• заранее планирует работу;

• оптимально распределяет задачи между подчиненными;

• добивается понимания задач исполнителями;

• осуществляет эффективный контроль выполнения поручений.

• Управление эффективностью:

• планирует работу на перспективу;

• оптимально распределяет задачи между подчиненными;

• обеспечивает координацию работы;

• осуществляет системный контроль.

Для топ-менеджмента дополнительно к основным добавляется такая компетенция, как управление бизнесом:

С учетом проведенного нами анализа можно отметить, что модель компетенций сотрудников Сбербанка отличается излишней громоздкостью и используется только в процессе отбора и развития персонала.

В Банке ВТБ ежеквартально все сотрудники проходят оценку эффективности деятельности. Особое место в системе оценки занимает модель компетенций, которая задает стандарты поведения сотрудников, ведущие к достижению корпоративных целей, а также определяет критерии при подборе и оценке персонала. Модель компетенций, используемая в Банке ВТБ, предполагает ее разделение на два уровня: уровень «Сотрудник» и уровень «Руководитель».

Модель компетенций «Сотрудник» включает в себя:

— ориентацию на результат — настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена;

— профессионализм — демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области;

— эффективную коммуникацию — проявляет умение налаживать и поддерживать результативные отношения с клиентами/коллегами;

— клиентоориентированность — проявляет готовность сосредоточить усилия на выявлении потребностей клиентов и их выполнении.

Модель компетенций «Руководитель» (дополнительно к компетенциям модели «Сотрудник») предполагает:

— стратегическое видение бизнеса — определяет возможности для развития бизнеса, планирует деятельность в долгосрочной перспективе;

• преобразует стратегию Банка в цели для себя и своих подчиненных;

• отстраивает и координирует ключевые рабочие процессы;

• контролирует ключевые показатели эффективности работы бизнес-блока.

Принципиальная шкала развития компетенций сотрудников Сбербанка, которая предполагает выделение четырех уровней, представлена в таблице 1.

— управление командой — создает и развивает эффективную команду, нацеленную на результат;

— управление исполнением — управляет результативностью подразделения по реализации поставленных целей и задач;

— стремление к власти (принятие решений, ответственность за результат) — демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за результат.

Для категорий персонала, занятых клиентскими продажами, выделяется такая дополнительная профессиональная компетенции, как навыки продаж — демонстрирует навыки технологии продаж.

Все компетенции в Банке ВТБ оцениваются по 5-балльной шкале по следующим значениям:

• «не соответствует требованиям» — 1;

• «соответствует некоторым требованиям» — 2;

• «полностью соответствует требованиям» — 3;

• «превышает некоторые требования» — 4;

• «намного превышает требования» — 5.

Модель компетенций Банка ВТБ более проста в понимании, наглядна и используется как в процессе подбора персонала, оценки сотрудников по итогам года, построения индивидуальных планов обучения сотрудников, так и при ежеквартальном премировании. Таким образом, с учетом результатов анализа, а также приоритетов развития банковской сферы на ближайшие годы (представленных в исследовании «Россия: производительность как фундамент роста» McKinsey Global Institute в 2009 г.) можно к типичным, самым востребованным компетенциям для банков отнести следующие: стремление к саморазвитию, командная

Таблица 1

Принципиальная шкала развития компетенций сотрудников Сбербанка

0 — уровень некомпетентно сти Сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать

1 — начальный уровень Сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, эффективно ее применяет в простых, привычных рабочих ситуациях

2 — уровень опыта В дополнение к уровню 1 Сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Эффективно применяет в широком спектре рабочих ситуаций

3 — уровень мастерства В дополнение к уровню 2 Предполагает особо высокую степень развития соответствующей компетенции. Сотрудник успешно применяет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности

работа, профессионализм, инновационность, эффективная коммуникация, эффективные продажи, управление исполнением (для руководителей).

Как показывает анализ, модель компетенций в коммерческих банках используется не в полной мере, ее внедрение ограничивается, как правило, сферами подбора и оценки персонала, некоторые модели отличаются громоздкостью и сложностью для оценки сотрудником степени развития корпоративных компетенций.

Результаты исследования выраженности компетенций у сотрудников коммерческих банков.

В региональных подразделениях ряда крупнейших коммерческих банков Российской Федерации, расположенных на территории Алтайского края, нами была проведена оценка выраженности компетенций у сотрудников в соответствии с принятыми в банках моделями. В качестве основного метода оценки был использован метод неструктурированного собеседования (интервью) — обсуждение с оцениваемым в свободной форме или по общей программе планов и практических результатов его деятельности с целью оценки выраженности у него ключевых компетенций. Результаты оценки в целом по оцениваемым сотрудникам оказались следующими.

По Алтайскому отделению Сбербанка России.

По Алтайскому краю и Республике Алтай в оценке компетенций приняли участие 523 сотрудника. Из них в Алтайском отделении оценку прошли 241 человек. В силу большого числа оцениваемых часть из них прошла индивидуальную оценку (107 сотрудников), часть — групповую (134 сотрудника). Оценка проводилась по используемой в Сбербанке трехчленной шкале (см. табл. 1).

Средний балл по компетенция в целом по оцениваемым составил 0,96. По Алтайскому отделению —

У 18% сотрудников Банка ВТБ, прошедших оценку, уровень компетенций оказался ниже ожидаемых, 41% — показали оценку, соответствующую ожидаемым, и 41% — выше ожидаемых.

Значительное расхождение в оценке по этим банкам может быть обусловлено тем, что модель компетенций начала использоваться в Банке ВТБ в 2006 г., а в Сбербанке — в 2010 г., соответственно, в первом бан-

1,02. Средний балл по компетенциям руководителей — 1,12, по специалистам — 0,98.

По результатам оценки по компетенциям на каждого оцениваемого был подготовлен индивидуальный отчет, включающий в себя оценки по компетенциям, сильные и слабые стороны, общие комментарии, также была осуществлена обратная связь.

Таким образом, по результатам анализа компетенций сотрудников были выявлены следующие болевые точки:

• отсутствие отлаженной системы взаимодействия между подразделениями при организации оценочной процедуры;

• нерациональное использование единой оценочной технологии, которая методологически отработана на уровне центрального аппарата Сбербанка;

• низкий уровень качества проведения оценки компетенций в части отделений, расположенных на территории Алтайского края;

• недостаточный уровень развития компетенций сотрудников по ряду направлений деятельности. У более чем 60 % оцениваемых сотрудников компетенции находятся в процессе развития. Они понимают их важность, эффективно применяют в простых, привычных рабочих ситуациях, но требуется работа по их развитию.

По филиалу Банка ВТБ в г. Барнауле.

В оценке приняли участие 49 человек (специалисты — 39 человек, и руководители среднего звена — 10 человек), из них 25 женщин и 24 мужчины.

Оценка осуществлялась по используемой в Банке ВТБ 5-членной шкале (для удобства сопоставления данных по оцениваемым банкам), результаты оценки были пересчитаны на значения 3-членной шкалы. Распределение работников по данной шкале в соответствии с оценкой приведено в таблице 2.

ке система работы с персоналом выстроена более эффективно. Также следует учесть размеры банков, масштабы их работы и специализацию: Банк ВТБ специализируется на обслуживании крупных клиентов — юридических лиц, Сбербанк является универсальным банком.

Данные, характеризующие филиал Банка ВТБ, выбиваются из стандартного распределения, согласно которому в нормальной организации, как правило,

Таблица 2

Распределение работников по шкале оценок компетенций сотрудников Банка ВТБ в г. Барнауле

Шкала оценок % Количество человек

Результаты ниже ожидаемых 18 9

Результаты соответствуют ожидаемым 41 20

Результаты выше ожидаемых 41 20

Итого 100 49

15% высокопотенциальных сотрудников (кандидаты на карьерный рост), 70% — соответствующих должности, и 15% — не вполне соответствующих должности (кандидаты на увольнение). Все руководители среднего звена получили итоговую оценку более 3,5 баллов. Один сотрудник получил максимальную оценку 4,8 балла (5 — максимально возможная оцен-

ка «намного превышает требования»). Два человека получили оценку менее 2 баллов («соответствуют некоторым требованиям»).

Среднее значение уровня компетенций по филиалу составило 3, т. е. в среднем персонал полностью соответствует требованиям. Распределение результатов оценки уровня компетенций по баллам приведено на рисунке.

Распределение результатов (шаг =0,5)

ш

>5

г

і

Т

I ™

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

■я I

5 і

О 2 Г

С

О

Сум. значения по компетенциям

Распределение результатов оценки уровня компетенций сотрудников филиала Банка ВТБ в г. Барнауле

Таким образом, по результатам анализа руководству филиала банка были даны рекомендации начать работу по замещению 18% сотрудников, не набравших соответствующий уровень компетенций и подбору персонала на данные ставки. 40% высококвалифицированных сотрудников, у которых средний уровень компетенций выше 3 баллов, были рекомендованы к занятию более высоких должностей. Для стимулирования оставшихся 40% персонала с нормальными показателями уровня компетенций было предложено учесть результаты оценки при последующем премировании сотрудников.

Одним из направлений дальнейших научно-практических изысканий в области использования ком-петентностного подхода может выступить анализ возможности вузов развивать у студентов соответствующих специальностей (востребованных банками) те компетенции, уровень выраженности которых при дальнейшей работе в кредитной организации будет определять размер вознаграждения персонала. Например, в Банке ВТБ результаты оценки компетенций работника влияют на размеры его премиального вознаграждения за квартал (при оценке 5 он может получить 200% от положенной суммы премии, при оценке 3 — 100% премии, при оценке 1 — 20% премии). Заранее развив эти компетенции в вузе, студент получит возможность получать повышенную премию в этой кредитной организации, когда начнет

в ней работать. Сами студенты будут заинтересованы развивать те навыки и умения, которые входят в систему корпоративных компетенций банка, а помочь им в этом смогут вузы. То есть речь идет об интеграции концепции компетенций в вузе и в кредитной организации. Примером такого взаимодействия можно назвать созданный на базе Алтайского отделения ОАО Сбербанк России филиал кафедры финансов и кредита Алтайского государственного университета. В его рамках происходит дополнительное обучение отобранных Сбербанком студентов для развития их компетенций. К сожалению, это обучение имеет фрагментарный характер и осуществляется в одностороннем порядке силами кредитной организации.

Заключение. В данной статье нами рассмотрена сущность компетентностного подхода, выделены границы его применения в системе управления персоналом коммерческого банка по каждому функциональному направлению (подбор, оценка, развитие, стимулирование персонала). На основе проведенного анализа используемых в крупнейших коммерческих банках моделей компетенций были выделены их сильные и слабые стороны, конкретизированы самые востребованные для работников компетенции с точки зрения кредитных организаций. Также представлены результаты исследования выраженности компетенций по сотрудникам региональных подразделений изуча-

емых кредитных организаций, в соответствии с которыми даны рекомендации для руководителей банков произвести кадровые изменения (ротации, развитие или увольнение). Кроме того, выделены перспективные направления изучения и использования компе-тентностного подхода, которые в первую очередь связаны с дальнейшей интеграцией моделей компетенций в вузах и кредитных организациях.

В целом можно сделать вывод о том, что модель компетенций является надежной основой для эффективного построения всей системы управления персоналом банка с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала его сотрудников. Она должна использоваться в системе управления персоналом не только каждого банка, но и каждой организации.

Библиографический список

1. Евдокимова Н. В. Становление понятий «компетентность» и «компетенция» в современной педагогической практике // Преподаватель высшей школы в XXI веке : труды Междун. науч.-практ. интернет-конференции : сб. 5, ч. 1. — Ростов на/Д, 2007.

2. Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М., 2004.

3. Спенсер Л. М., Спенсер С. М. Компетенции на работе. — М., 2005.

4. Муравьева А. А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом. — 2003. — № 3.

5. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям» : пер. с англ. — М., 2003.

6. Dubois D. D., Rothwell W. J. Competency-Based Human Resource Management. — Davies-Black Publishing, 2004.

7. Апенько С. Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях : монография. — М., 2005.

8. White R. W. Motivation Reconsidered: The Concept of Competence // Psychological Review. — 1959. — № 66.

9. Boyatzis R, Richard E. The Competent Manager: a Model for Effective Performance. — John Wiley & Sons, 1982.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.