CC BY
45
ЭКО. - 2014. - №9 АКСЁНОВА О.А.
Справедливость при взаимодействии с подчиненными
О.А. АКСЁНОВА, доктор экономических наук, Санкт-Петербургский государственный политехнический университет. E-mail: olgaksenova@yandex.ru
В статье рассматривается проблема гибкости при выборе наиболее подходящего стиля управления, приспособленного не только к характеристикам бизнес-среды, но и к индивидуальным особенностям подчиненных. Автор увязывает теоретические положения с реальными ситуациями. Ключевые слова: справедливость, «социальное сравнение», стиль руководства, управляющее поведение
Атмосфера в коллективе
Формирование здоровой, творческой атмосферы в трудовом коллективе невозможно, если работники считают, что к ним относятся несправедливо. Давно замечено, что в этом случае сотрудники демонстрируют более низкую производительность труда, нежелание брать на себя ответственность, повышать квалификацию и пр. Напротив, те, кто считают, что к ним относятся справедливо, отличаются более высокой производительностью, проявляют готовность выполнять дополнительную работу, если даже это выходит за рамки их прямых обязанностей1.
Чувство справедливости или несправедливости формируется в результате сложного процесса «социального сравнения» 2. Применительно к рабочей ситуации это означает, что человек постоянно сравнивает, как руководитель относится к нему и к другим подчиненным. При этом понятие «отношение» трактуется очень широко: это и уровень получаемого за работу денежного вознаграждения, сложность и характер выполняемых заданий, степень свободы и контроля и пр.
Пример: Наталья была назначена ответственным исполнителем сложного проекта, в котором было задействовано большое количество различных служб. Ей необходимо было четко распределить работу между людьми, следить за планом ее выполнения, вовремя корректировать и пр. Сроки были очень сжатые, но она старалась их выдержать,
1 Крот М. Менеджер как мотиватор. Практические уроки мотивации для нехаризматичных лидеров. - М.: - Изд-во Эксмо, 2008. - 400 с.
2 Goodman P.S. Social Comparison Process in Organization in B. M.Strow, G.R. Salancik (Eds.). New Direction in Organizational Behavior. - Chicagow: St.Clair, 1977. - Р. 97-31.
жертвуя личным временем. Проект был выполнен, его качество высоко оценено руководителями. Наталья в качестве поощрения получила дополнительный бонус (денежное вознаграждение), чему была очень рада. Но когда она узнала, что точно такое же вознаграждение получили все участники проекта, включая технический персонал, - она испытала чувство разочарования и несправедливости.
В данном случае работник сравнивает, что он «дает» организации и что от нее «получает», а также каков вклад других и как он вознаграждается. Если в результате сравнения человек приходит к выводу, что «дает» больше, а получает «меньше», то у него формируется чувство несправедливости.
Человек для сравнения может выбирать не только других сотрудников, но и иные ситуации, периоды времени и пр. Исследования показывают, что одни люди более чувствительны к проявлению несправедливости, другие - менее. Одни постоянно сравнивают себя с другими с точки зрения справедливости вознаграждения, распределения обязанностей/заданий, их объема и пр., другие не склонны к этому, но оценивают «справедливость», исходя из собственной ситуации. Наиболее очевидные выводы и рекомендации менеджеру по формированию атмосферы «справедливости» следующие3.
Во-первых, каждый подчиненный должен четко знать и понимать процедуру распределения существующих вознаграждений, т. е. кем и как принимаются решения по данному вопросу. Сотрудники хотят быть уверены, что решения обоснованны и что заведомо предпочтение не отдается кому-либо из коллег.
Во-вторых, руководитель должен периодически анализировать перечень служебных обязанностей каждого из своих подчиненных и задания, которые им приходится выполнять.
В-третьих, решения должны носить исключительно деловой характер, быть беспристрастными, основываться на конкретных фактах и результатах.
Это лишь обязательные условия формирования чувства справедливости, но не достаточные. Дело в том, что чувство справедливого (или несправедливого) к нему отношения возникает у человека не только в связи с распределением вознаграждения. Есть множество других факторов, не таких явных, но не менее значимых, которые связаны со стилем взаимодействия руководителя и подчиненного: в какой форме руководитель отдает
3 Крот М. Менеджер как мотиватор.
распоряжения, насколько и как контролирует их выполнение, ограничивает или дает некоторую свободу, оценивает/критикует, поощряет и пр. Остановимся подробнее о том, каким образом руководитель может создавать или разрушать атмосферу справедливости, даже не осознавая этого.
Поведение руководителя
Давно замечено, что главное различие в деятельности руководителя и хорошего профессионала заключается в двойственности стоящей перед руководителем задачи.
С одной стороны, руководителю всегда нужно выполнить определенное задание, работу, достичь конкретных целей, поставленных перед службой или подразделением. Поэтому его усилия направлены на то, чтобы отдать ясные распоряжения подчиненным, распределить задачи, проверять выполнение, контролировать, объяснять непонятное, расставлять приоритеты, инструктировать и пр. Такое поведение называется направленным на задачу (директивным).
С другой стороны, руководитель - не кустарь-одиночка, и он может достичь своих целей только посредством вовлечения других людей. Поэтому значительная часть его усилий должна быть направлена на выстраивание отношений с подчиненными: поддержание работоспособности сотрудников, их энтузиазма, желания работать; их развитие, поддержка и поощрение, помощь в решении возникающих проблем и вовлечение в их обсуждение -такая сторона деятельности руководителя называется поведением, «направленным на отношения» (поддерживающим).
«Директивное» поведение можно охарактеризовать следующими компонентами: ограничения, указания, инструкции, контроль. «Поддерживающее» поведение: выслушивание проблем подчиненного, поощрение самостоятельности, вовлечение в принятие решений.
Стили управления определяются комбинацией или сочетанием в различных пропорциях элементов директивного и поддерживающего поведения. Условно можно выделить четыре основных стиля.
1. Указывающий (директивный) - строгие рамки, ограничения, контроль, инструкции и надзор.
2. Обучающий (воспитывающий) - обучение, надзор, корректировка, поощрение.
3. Поддерживающий (консультирующий) - поощрение, мотивация, консультирование.
4. Делегирующий (уполномочивающий) стиль - передача ответственности, права контролировать и принимать решения по касающимся его вопросам.
Справедливо относиться к подчиненным вовсе не означает, что нужно относиться ко всем одинаково, подходить с одними и теми же мерками, использовать одни и те же компоненты управляющего поведения.
Если вы - опытный работник, успешный профессионал, знающий все особенности своей работы, а ваш руководитель, как бы не замечая этого, будет постоянно вас контролировать, инструктировать, не прислушиваться к вашему мнению (директивный стиль) - скорее всего, вы расцените это как «несправедливость»: «Что же он относится ко мне, как к неопытному новичку? Разве я не заслужил другого отношения?»
Если же вы только что пришли на новую работу, еще не успели хорошо ознакомиться и освоить все тонкости, а руководитель говорит: «Ну, я тебе доверяю, оставляю на тебя отдел, постарайся не наделать "ляпов"» (делегирующий стиль), то вы подумаете: «Разве это справедливо? Человек еще и вникнуть не успел, а на него уже столько работы навалили!»
Очевидно, справедливость заключается в том, что для разных подчиненных требуются разные подходы к управлению ими. Теоретическое обоснование эта концепция получила в работе американских ученых П. Херси и К. Бланчарда «Менеджмент организационного поведения: использование человеческих ресурсов», опубликованной в 1977 г., выдержавшей с тех пор не менее девяти изданий и ставшей учебником для многих руководителей4. Выводы этих исследований подтверждаются и российской практикой.
Действительно, среди подчиненных может быть и вновь поступивший на работу энтузиаст-новичок, и опытный специалист со стажем, и заместитель, на которого можно оставить отдел на время отпуска, и работник с хорошим потенциалом, но не уверенный в себе - в каждой ситуации нужен специфический подход к мотивации и управлению этими людьми.
Компетентность подчиненного
Руководителю необходимо учитывать, что подчиненные как бы находятся на разных ступенях «взрослости» или «зрелости»,
4 HerseyP.H., BlanchardK.H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. - Prentice Hall,7th ed., 1996. - Р. 627.
поэтому и поведение руководителя должно меняться в зависимости от той стадии, на которой находится работник или штат в целом. При этом «взрослость» или «зрелость» подчиненных определяется уровнем их компетентности («могу») и вовлеченности («хочу»).
Компетентность подчиненного - это профессиональные знания и умения, опыт, необходимые для выполнения задачи; понимание целей, стоящих перед ним и организацией в целом; ориентация в приоритетах организации; знание людей (руководителей, коллег и подчиненных) и умение взаимодействовать с ними.
Вовлеченность подчиненного - это степень его интереса к работе, энтузиазма, уверенности в себе, готовность принимать решения и брать на себя ответственность.
Используя понятия «взрослости» или «зрелости», подчиненных можно условно разделить на четыре группы5.
Энтузиаст-новобранец - вновь потупивший на работу человек, у которого низкая компетентность, но высокая вовлеченность.
Разочаровавшийся - сотрудник, проработавший какое-то время и приобретший некоторые знания, но еще не достаточные, чтобы чувствовать себя уверенно. В то же время желание работать и энтузиазм значительно снижены из-за того, что усилия не приводят к успеху или не оцениваются, а промахи или ошибки - наказываются.
Сомневающийся профессионал - человек, обладающий высокими профессиональными навыками и знаниями, разбирающийся в целях и задачах организации, но не решающийся взять на себя ответственность, принять окончательное решение без консультаций с руководителем.
Специалист экстра-класса - компетентный специалист с большим опытом и знаниями, уверенный в себе, готовый принять самостоятельное решение и взять на себя ответственность.
Рассмотрим простую ситуацию. Руководитель проводит небольшое совещание в офисе, и вдруг из-за дверей доносится неожиданный сильный шум - рабочие начали незапланированный ремонт и что-то сверлят. Это мешает вести совещание. Реакция на данную ситуацию может послужить иллюстрацией использования различных стилей руководства.
5 Blanchard K.H., Zigarmi P., Zigarmi D. Leadership and the One Minute Manager. - Willow Books, Collins, 8 Grafton Street, London WIX3LA. - 1985. - P. 112; Graeff C.L. The Situational Leadership Theory: A Critical Review // Academy of Management Review. - 1983. - Vol. 8. - Pp.285-296.
«Алексей, выйдите, пожалуйста, найдите бригадира и попросите рабочих сделать перерыв на 15 минут, чтобы мы могли закончить совещание. Вернитесь и доложите мне о результатах», - это стиль директивный, поскольку руководитель дает четкие инструкции, как поступить, не обсуждает и не спрашивает о предложениях.
«За дверью шум, который мешает нам. Татьяна Николаевна, вы умеете договариваться с людьми. Надо найти бригадира и попросить его прекратить работу на 15 минут. Вам понятна задача? Если возникнут проблемы или другие варианты, позвоните мне», - это стиль обучающий (воспитывающий).
Руководитель, кроме указаний, поощряет, дает возможность задать вопросы и высказать предложения.
«Очень шумно - это мешает нам. Как нам выйти из этой ситуации? Какие есть предложения? Что будем делать?», - это стиль поддерживающий (консультирующий): руководитель поощряет самостоятельное решение проблемы, вовлекает в обсуждение, в котором и сам принимает участие.
«Этот шум не дает нам продолжать работу. Сергей, уладьте, пожалуйста, это дело», - это стиль делегирующий (уполномочивающий). Руководитель дает свободу подчиненному решить проблему таким способом, какой тот считает лучшим.
В каких случаях и для каких подчиненных вышеперечисленные стили будут более справедливыми и, следовательно, более эффективными?
1. Указывающий (директивный) стиль. Строгие рамки, ограничения, контроль, инструкции и надзор подходят для людей, у которых недостаточно знаний и умений, но которые еще полны энтузиазма и желания работать (энтузиаст-новобранец), они нуждаются в указаниях и надзоре, чтобы освоить новую работу. Очевидно, что рискованно обсуждать проблемы с незнающим и малоопытным человеком или знающим специалистом, но пришедшим из другой организации и еще не знакомым с существующими здесь правилами и нормами.
Но надо учесть, что, применяя директивный стиль управления в течение длительного времени, руководитель как бы задерживает «развитие» подчиненного. К тому же постоянные указания, строгий контроль и жесткие рамки со временем могут вызывать уныние, разочарование и раздражение.
2. Обучающий (воспитывающий) стиль. Обучение, надзор, корректировка, поощрение подходят для сотрудников, у которых уже есть некоторые знания и умения, но недостает желания и уверенности (разочаровавшийся). Они все еще нуждаются в указаниях и надзоре из-за недостатка опыта, и в то же время
им нужны поддержка и похвала, чтобы обрести уверенность и желание продолжать осваивать новое дело. Данный стиль хотя и требует от руководителя больше времени, но позволяет поддержать желание работать у потерявших иллюзии новичков («работы оказалось очень много, а зарплата не такая уж большая»). Важно обучать нужным навыкам, контролировать, но при этом отмечать и вознаграждать усилия, дать представления об ожидаемой перспективе или продвижении, а также иметь терпение выслушивать жалобы и опасения. Обучающий стиль, как и директивный, предполагает, что решения принимает руководитель, но позволяет «вырастить» своих знающих специалистов.
Директивный и обучающий стили не будут восприниматься как «справедливые» в случае, если подчиненные - знающие специалисты, имеющие опыт работы в организации и стремящиеся к самостоятельности. Если руководитель признает только эти два стиля, то профессионалы у него не задержатся.
3. Поддерживающий (консультирующий) стиль. Поощрение, поддержка, консультирование подходят (справедливы) для компетентных специалистов, которые уже не нуждаются в указаниях и инструкциях, поскольку обладают большим опытом, а следовательно, знаниями и умениями. Но они чувствуют себя недостаточно уверенными или недостаточно мотивированными (сомневающийся профессионал), поэтому поддержка в виде консультаций и совета им необходима. Это способствует их вовлечению, поддерживает уверенность и желание работать.
Опытные специалисты-профессионалы ценят вознаграждение в виде уважения, признания и доверия к их компетентности. Они стремятся к тому, чтобы их голос был услышан и учитывался при принятии решений. Их раздражают надзор, контроль и указания - они считают это «несправедливым», поскольку и так все знают. Правда, часто им не хватает уверенности и желания взять ответственность на себя, решить проблему самостоятельно. Поэтому руководитель должен поддерживать и поощрять самостоятельность, не отказывая в консультациях.
4. Делегирующий (уполномочивающий) стиль. Передача ответственности, права контролировать и принимать решения по некоторым проблемам подходят для людей, у которых высокая компетентность сочетается с высокой уверенностью в себе и вовлеченностью (специалист «экстра-класса»). Такие люди спо-
собны и хотят работать самостоятельно с минимумом контроля и поддержки. Опытный специалист, знающий дело и уверенный в себе, особенно не нуждается как в указаниях и консультациях, так и в моральной поддержке. Обычно он получает удовольствие от хорошо сделанной работы, от сознания того, что можно реализовать свои замыслы и идеи - это и есть то неявное «вознаграждение», к которому он стремится.
Каковы бы ни были изложенные выше рекомендации, но личные установки руководителя и его представления о руководстве играют решающую роль в формировании атмосферы деловой среды. Частота использования тех или иных компонентов управляющего поведения отражает представления руководителя о себе, своих подчиненных и ситуации на работе. Например, если руководитель воспринимает своих подчиненных как вполне зрелых и опытных, то, скорее всего, он будет чаще использовать поведение типа «консультируй» и «вовлекай», т.е. опираться на человеческие ресурсы. С другой стороны, если он нетерпим к неоднозначности и неопределенности, то будет чаще использовать поведение «указывай» и «убеждай», т.е. опираться на авторитет руководителя.
В заключение необходимо сказать о культурно-этнических различиях сотрудников, которые оказывают существенное влияние на формирование деловой среды. Опыт работы автора в мультикультурной среде международных корпораций, среди сотрудников которых были северо- и латиноамериканцы, австралийцы, новозеландцы, русские, японцы, турки, украинцы, казахи и другие национальности, показал, что руководители должны учитывать и понимать существующие культурные различия, оказывающие влияние на восприятие действий руководителя, в том числе и на оценку «справедливости».
Хотя этнические различия влияют на многие внутренние установки и поведение людей, остановимся на двух аспектах, имеющих непосредственное отношение к рассматриваемой теме.
1. Индивидуализм (коллективизм). Под «индивидуализмом» будем понимать такую внутреннюю установку людей, когда они рассматривают себя как отдельные личности, для которых на первом месте находятся их личные интересы и ценности. «Коллективизм» же, напротив, предполагает, что в первую очередь должны быть соблюдены интересы группы или коллектива.
Индивидуалисты ценят карьеру и продвижение в большей степени, чем принадлежность к организации или социальной группе, и рассматривают принимаемые руководителями решения с точки зрения, каким образом они повлияют на них лично. Коллективисты в большей степени склонны отдавать предпочтение социальным связям и потребностям организации (или отдельных социальных групп в организации), чем собственным, и оценивают действия руководства, исходя из этой установки.
Североамериканцы, австралийцы, англичане, новозеландцы, финны - носители индивидуалистических установок. Для них важны индивидуальная оценка их деятельности и дифференцированное индивидуальное вознаграждение, рост и продвижение, участие в принятии решений.
Японцы, латиноамериканцы, казахи, китайцы - носители коллективистских установок. Для них важно сохранить и в рабочей среде принадлежность к своей социальной группе, не разрушить дружеские связи, поэтому они воспринимают недифференцированные коллективные вознаграждения как справедливые.
Русских относят к носителям коллективистской культуры. Впрочем, исследования последних лет фиксируют нарастающую «атомизацию» российского общества, сокращение «горизонтальных» связей6. Надо отметить, что коллективизм в русском понимании довольно своеобразен и заключается в том, что под «коллективом» чаще всего подразумеваются семья, близкие, друзья. При этом опросы показывают, что более 50% респондентов считают: личные интересы — это главное для человека, и лишь менее 40% согласны с тем, что следует ограничивать личные интересы во имя интересов государства и общества. Нельзя не согласиться, что «русский человек не столько любит коллектив как таковой, сколько недолюбливает тех, кто от него отбивается», и при этом «лучше умеет коллективно саботировать требования начальства, чем коллективно их выполнять»7. С точки зрения 74% россиян, руководитель должен учитывать мнение сотрудников при распределении вознаграждений.
6 Аксенова О.А. Профессиональная культура специалиста в контексте общего понятия культуры как социального феномена /Материалы 11-й Межд. научно-практ. конференции «Формирование профессиональной культуры специалистов XXI века в техническом университете». - С-Пб: Изд-во политехнического университета, 2011. - С. 209-210.
7 ФенькоА. Миф о русском коллективизме // Коммерсантъ-Власть. - 2002. -№ 45. 1Ж1_: http://www.kommersant.ru/doc/351354
2. Ориентация на власть / ценность иерархии - степень, в какой мере люди считают справедливым неравномерное распределение власти в организации, т.е. принятие факта, что люди обладают разной властью (возможностью принимать самостоятельные решения, распределять ресурсы и контролировать). Высокая степень ориентации на власть подразумевает, что «начальник принимает решения, потому что он начальник», и другие не должны обсуждать или подвергать это сомнению, а просто следовать распоряжениям. В культуре с низкой ценностью иерархии люди менее осознают себя безвластными, они склонны признавать и выполнять распоряжения, если с их точки зрения это решение правильное, или же под угрозой наказания.
Североамериканцы, новозеландцы, немцы, датчане, финны в меньшей степени ориентированы на власть. Они хотят принимать участие в обсуждении или, по крайней мере, услышать объяснения. Поэтому постоянное использование директивного стиля управления вызывает у них раздражение и недоумение.
У японцев, французов, латиноамериканцев, китайцев ориентация на власть выше. Для русских за 2000-2010 гг. также значительно повысилась «ценность иерархии»8. Подводя итог сказанному, отметим:
- ощущение справедливости в отношениях руководитель -подчиненный является важным мотивирующим фактором, побуждающим людей выполнять свою работу лучше;
- чувство справедливости или несправедливости формируется в результате сложного процесса социального сравнения;
- индивидуальное восприятие справедливости/несправедливости во многом зависит от характеристик подчиненного: опыта, образования, возраста, пола, а также применяемого к нему стилю руководства;
- руководитель должен проявлять гибкость при выборе наиболее подходящего стиля управления, адаптированного не только к характеристикам бизнес-среды, но и учитывающего индивидуальные особенности конкретного подчиненного.
8 Рябов А., Курбангалеева Е. и др. Базовые ценности россиян: Социальные установки. Жизненные стратегии. - М.: Дом интеллектуальной книги, 2004. - С. 16-21.
