CC BY
28
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ
2005.01.043. СТРАКМЭН К.К., ЯММАРИНО Ф.Дж. РЕШЕНИЕ ЗАГАДКИ XXI ВЕКА.
STRUCKMAN C.K., YAMMARINO F.J. A solution to the enigma of the 21st century // Organizational dynamics. - N.Y., 2003. - Vol. 32, N 3. - P.234-246.
Американские специалисты отмечают огромную потребность в различного рода изменениях, довлеющую над менеджерами в условиях необходимости поддержания конкурентоспособности и обеспечения своевременного производства высококачественных товаров и услуг. Осуществление изменений буквально во всех сферах функционирования ставит сложнейшие задачи перед менеджментом, а их замедление чревато риском потерь будущей прибыльности. Решение этой проблемы состоит в том, чтобы научиться управлять изменениями.
Различные изменения характеризуются как общими, так и специфическими чертами. В основе их классификации лежат две характеристики. Первая - масштаб последствий, степень воздействия на ключевые параметры функционирования организации. Изменение является стратегическим, если воздействует на миссию организации, ее основные системы и процессы или организационную культуру. Тактическое изменение затрагивает менее существенные системы и процессы. Вторая характеристика - время, необходимое для реализации изменения, его краткосрочный или долгосрочный характер. Этот параметр является специфическим для каждой отрасли, например, в области электроники период, отделяющий краткосрочные изменения от долгосрочных, как правило, составляет 18 месяцев, в сфере образования - пять лет. Комбинация этих характеристик дает четыре типа изменений: краткосрочные стратегические, долгосрочные стратегические, краткосрочные тактические и долгосрочные тактические изменения (рис. 1). Каждый из них имеет специфические черты и требует различных управленческих действий.
Основа
Краткосрочные Долгосрочные
Стратегические Стратегические
Адаптация Развитие
Краткосрочность Долгосрочность
Улучшение Эволюция
Краткосрочные Долгосрочные
Тактические Тактические
Периферия
Рис. 1. Модель классификации типов изменений
Сложность состоит в определении, к какому типу принадлежит то или иное изменение. В качестве иллюстрации авторы приводят успешные примеры нововведений, взятые из практики компаний различных отраслей. Среди них: новая методика разведки месторождений золота компании Goldcorp (краткосрочное стратегическое изменение); расширение хозяйственных связей за рамки, характерные для японских финансово-промышленных групп (кейрецу), путем привлечения эффективных поставщиков и изменение традиционной практики пожизненного найма и вознаграждения в компании «Nissan»» (долгосрочное стратегическое изменение); применение новых методов исследования рынка и сбора потребительской информации компанией «Seagate» (краткосрочное тактическое изменение); организация масштабной переподготовки старых и обучения большого числа вновь принятых работников в компании «Intel» (долгосрочное тактическое изменение).
Авторы предлагают модель осуществления организационных изменений, в соответствии с которой менеджеры определяют тип иниции-
руемого изменения и соответствующим образом приспосабливают методы и практику управления к мерам, осуществляемым в процессе изменения. Характер поведения, соответствующего каждому типу изменений, определяется как ответная реакция. Четыре типа ответных реакций - адаптация, развитие, улучшение и эволюция - соответствуют рассмотренным типам изменений. Кроме того, выделяются наборы методов управления, или факторы готовности, т.е. действия менеджмента, способствующие осуществлению изменения. К факторам готовности относятся стиль руководства и принятия решений, источники и ценностные установки управления результатом, направленность коммуникаций (табл. 1).
Таблица 1
Модель ответных реакций на организационные изменения
Изменение
Решение 1 Краткосрочное Долгосрочное
Решение 2 Тактическое Стратегическое Тактическое Стратегическое
Тип изменения Краткосрочное тактическое Краткосрочное стратегическое Долгосрочное тактическое Долгосрочное стратегическое
Ответная реакция Улучшение Адаптация Эволюция Развитие
Стиль руководства Контрактный Контрактный Инспираци-онный Инспирационный
Стиль принятия решений Делегирующий Совещательный Делегирующий Совещательный
Характер управления результатами Поддерживающий Директивный Поддерживающий Директивный
Установки и факторы мотивации Внешние Внешние Внутренние Внутренние
Направленность коммуникаций Интерес/ Действие Внимание/ Действие Интерес/Желание/Действие Внимание/Желание/Действие
Конкретизируя факторы готовности к изменениям, авторы отмечают, что руководство, являющееся средством изменения поведения членов организации и подразумевающее постановку целей, согласование действий, стимулирование, может осуществляться в инспирационном и контрактном стилях. Инспирационный стиль (руководство, основанное на воодушевлении) означает придание последователям внутренней мотивации на основе чувства личного восприятия и понимания поставленных целей и участия в их достижении. Контрактный (основанный на договорных обязательствах) стиль руководства связан с использованием возна-
граждения, зависящего от выполнения поставленных задач. Оба стиля характеризуются не как хороший или плохой, а как соответствующий или не соответствующий ситуации, на которую должны быть ориентированы менеджеры при осуществлении изменений.
Согласно предлагаемой модели, инспирационный стиль руководства наиболее эффективен при долгосрочных изменениях, характер которых определяет необходимость в интернализации исполнителями стремления к участию и достижению результата. Контрактный стиль служит эффективным средством быстрой модификации поведения исполнителей, стимулирует быстрые действия на основе непосредственного вознаграждения и может применяться при краткосрочных изменениях.
Важным средством управления является возможность применения различных стилей принятия решений. Модель предполагает использование в зависимости от ситуации двух стилей: совещательного, основанного на участии определенного круга работников и учете лицом, принимающем решение, их мнений и идей, и делегирующего, означающего передачу прав принятия решений нижестоящим звеньям управления. Консультации пригодны в управлении стратегическими изменениями. Этот стиль позволяет руководителю стимулировать и учитывать вклад других, одновременно обеспечивая четкость целей и направляя деятельность организации. Делегирование соответствует тактическим изменениям, которые открывают возможность для расширения полномочий принятия решений и использования знаний и опыта, имеющихся в организации.
Системы управления результатами деятельности, объединяющие функции определения вознаграждения, кадрового менеджмента и подготовки персонала, основаны на использовании определенных ценностных установок, связанных с внешними или внутренними факторами мотивации. Внешние факторы включают оплату, статус, гарантию занятости, применяемые в компании процедуры, качественное управление, хорошие отношения с руководителем, коллегами и подчиненными, условия труда; внутренние - содержание труда, достижения, развитие, ответственность, признание, потенциал роста и компетенции. В принципе, внешние факторы эффективно стимулируют работников в краткосрочном периоде, с увеличением времени их действенность снижается. Внутренние факторы наиболее эффективны для поддержания мотивации на высоком уровне в долгосрочном периоде.
Внутренние факторы мотивации следует использовать в управлении долгосрочными изменениями. Поскольку внутренняя мотивация связана с чувством ответственности и стремлением к достижениям, изменение, требующее для реализации длительного периода времени, должно поддерживаться в устойчивом направлении желанием работников добиться конечной цели. При краткосрочных изменениях следует использовать внешние стимулы, которые служат действенным средством быстрой модификации поведения, но теряют эффективность в долгосрочном аспекте.
В соответствии с моделью в контексте того или иного типа изменений менеджмент должен играть более или менее существенную роль в системе управления результатами, определяемую его степенью участия. Более существенная роль необходима, когда изменение затрагивает ключевые сферы бизнеса, поскольку стратегические изменения более радикальны и связаны с большей неопределенностью. Управление в этом случае должно быть четким и конкретным относительно необходимых методов и действий, и наилучшее решение состоит в осуществлении явного контроля за системой управления результатами. Поэтому управление может быть директивным в определении методов и поведения, необходимых для успешной реализации изменения.
При тактических изменениях, затрагивающих периферийные сферы бизнеса, роль менеджмента в системе управления результатами может быть менее существенной, а функции работников более широкими. В этом случае поддерживающий характер управления означает, что работники могут принимать самостоятельные решения в определении адекватных методов проведения изменений и в большей мере участвовать в распределении вознаграждений.
Указанный характер управления результатами соответствует стилю принятия решений, рекомендуемому моделью. При стратегических изменениях менеджмент должен принимать деловые решения по реализации изменения и директивно направлять систему управления результатами, обеспечивая соответствующую мотивацию. При тактических изменениях менеджмент может делегировать принятие решений и, соответственно, расширять в этой системе полномочия в сфере мотивации и вознаграждения.
Направленность коммуникаций отражает суть информации, распространяемой менеджментом о проводимом изменении. Пользуясь терминологией, заимствованной из методологии маркетинга, авторы выде-
ляют следующие составляющие воздействия коммуникации: коммуникация может быть направлена на внимание, интерес, желание и действие. «Внимание» означает элемент, направленный на привлечение внимания аудитории; «интерес» - привлечение к личному участию; «желание» - подключение мотивации получателя информации; «действие» - то, что должны делать получатели информации по замыслу ее источника. Те или иные компоненты могут использоваться для достижения результата по выбору коммуникатора и с учетом временных ограничений. Например, при продаже сложной бытовой техники используются все компоненты коммуникации.
Применяя эту концепцию к модели управления изменениями, авторы отмечают, что, например, в случае долгосрочных изменений, требующих длительных усилий и поддержания инициативы в длительном периоде, важен элемент «желание», обеспечивающий личное участие и заинтересованность работников. Стратегические изменения требуют концентрации на «внимании», поскольку связаны с серьезной перестройкой поведения, которая наиболее эффективна, если исполнители хорошо понимают ее последствия.
Таким образом, предложенная модель выстраивает методы управления изменениями в соответствии с их типами. В целом характер ответной реакции менеджмента на потребности реализации четырех типов изменений определяется как адаптация, развитие, улучшение и эволюция. Ценность модели, по мнению авторов, состоит в том, что она предписывает определенные методы, согласованные с проводимыми изменениями. Оптимальный результат ее применения возможен в процессе управления множественными изменениями. Если, например, при реализации долгосрочного стратегического изменения и краткосрочного тактического изменения менеджер будет пользоваться одними и теми же методами, у исполнителей возникнет путаница. Поведение менеджера при реализации каждого проекта должно быть ситуационным, и это само по себе служит дополнительным сигналом о различиях в подходах.
И.Г.Минервин
2005.01.044. ДЕНИСОН ДР., ХААЛАНД С., ГЕЛЦЕР П. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ: ОТЛИЧАЕТСЯ ЛИ АЗИЯ ОТ ОСТАЛЬНОГО МИРА?
