CC BY
76
УДК 65-05:159.9
В. В. ДОБРОСЕЛЬСКИЙ
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МЕНЕДЖЕРА
Проводится анализ профессионально-педагогической структуры профессиональной деятельности менеджера.
Ключевые слова: психология управления, профессиональная деятельность менеджера, личность менеджера, личностно-деловые качества менеджера.
This study analyzes the professional and educational structure of managers' professional activity.
Keywords: psychology of management, professional management activity, the identity of the manager, managers 'personal and business qualities.
В целях повышения качества деятельности практикующих менеджеров и ориентира образовательных организаций высшего и профессионального образования на формирование компетентного работника в части социального заказа общества требуется изучить психологическую деятельность менеджера.
Теорией и практикой менеджмента занимались отечественные [1, 4-8] и иностранные исследователи [2-3, 9-15] теории и практики менеджмента. Однако вышеперечисленные исследования не уделяли внимания профессиограммному содержанию и стандартам профессиональной деятельности практикующего менеджера. Во многом данные исследования использовали модели, определенные теми или иными авторитетными исследованиями, однако не выделяли ту или иную стандартизованную модель деятельности менеджера в современных условиях.
Согласно определению Р. Л. Дафта, «менеджмент - это эффективное и про-
© Добросельский В. В., 2017
изводительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами» [2, с. 18]. Исходя из данного определения, можно понять, что деятельность менеджера заключается в способности ориентироваться на цель, действовать в направлении ее достижения. Так, менеджер (осознанно или неосознанно) осуществляет деятельность посредством планирования, организации, мотивации (психологическая деятельность)и контроля. От непонимания специфики своей профессии он действует с отрицательными результатами, опытный менеджер выполняет данные функции эффективно. Умение использовать ресурсы (человеческие, временные, финансовые, информационные и прочие) показывает способность менеджера действовать аналитически. Весь процесс профессиональной деятельности менеджера пронизывают коммуникации, а также постоянный процесс принятия решений (рис. 1).
Рис. 1. Процесс менеджмента
Поведение менеджера очерчивают официальные документы, права и обязанности, т.е. полномочия. Полномочия менеджера позволяют ему действовать для достижения поставленных целей, т.е. отдавать распоряжения, принимать решения, использовать организационные ресурсы. Полномочия - это ограниченное право должности менеджера. Границы полномочий менеджеров описываются уставом организации, должностными инструкциями, а также указанием вышестоящего руководства. Делегирование полномочий позволяет менеджеру передавать права и обязанности другому работнику. Как правило, при делегировании полномочий на работника переносятся права, но не ответственность.
В профессиональной деятельности менеджер работает прежде всего с людьми. Человек - основа любой организации. Вместе с тем человек является наиболее сложно управляемым ресурсом. Его нельзя «включить» или «выключить» по надобности. Следовательно, во всех организационных системах присутствуют мотивационные и коммуникативные процессы, так или иначе координируемые формальным
или неформальным лидерством менеджера.
В теории менеджмента личность менеджера претерпевала существенные изменения. Так, классическая школа менеджмента (основанная Ф. У. Тейлором) рассматривала человека как экономический объект. Согласно взглядам классической школы человек приравнивался к инструменту труда, «машине», которая должна выполнять ряд функций. При тейлоризме основными функциями менеджера были распределение задания между работниками и жесткий контроль выполнения работ. На основе полученных результатов определялось вознаграждение и наказание. Авторитарный и беспристрастный руководитель - основной «двигатель» классической школы.
По мере развития экономической сферы, возникновения организаций различных форм собственности и сфер деятельности, существования программ господдержки и т.д. изменялись требования к взаимодействию менеджмента и организационного окружения, в том числе и людей. Работники нуждались в подходе использования различных мер стимулирования труда.
Так начала свое формирование гуманистическая концепция менеджмента, ориентированная на работников организации. Особое место в формировании гуманистической школы менеджмента играет У. Э. Деминг [3] (американский менеджер, бизнес-консультант, специалист в области управления качеством, консультант японских и американских корпораций), определивший роль лидерства менеджера как одной из важнейших основ успеха организации. По его мнению, современный менеджмент основывается на применении глубинных знаний во всех видах деятельности.
В управленческой деятельности менеджеру приходится работать:
• с партнерами и конкурентами. Особенность работы с такими типами людей состоит в способности корректно воспринимать иногда угрожающее и вызывающее поведение, умении торговаться и вести деловые переговоры;
• с подчиненными. Особенность работы с данной группой состоит в умении быть строгим, требовательным, но в то же время доброжелательным, демократичным. Именно от работы подчиненных зависит успех деятельности организации. Работа подчиненных является отражением управленческой деятельности менеджера;
• с коллегами (другие менеджеры). Коллеги не подчиняются указаниям менеджера, однако от их совместной работы, основанной на компромиссе либо профессиональном лидерстве одной из сторон, зависит продуктивность работы организации. В данном случае менеджеру необходимо работать как с партнерами, так и с конкурентами, т. е. необходимо уметь вести переговоры, уметь убеждать.
• с потребителями. Преимущественно менеджерам первого звена приходится наиболее часто (по сравнению с менеджерами других уровней) взаимодействовать с потребителями. Их поведение (так же, как и партнеров, конкурентов) может быть агрессивным, бестактным. В связи с этим необходимо корректно воспринимать их поведение и искать пути устранения их проблем и удовлетворения потребностей.
Согласно Л. А. Холоповой [8], зарубежный подход к характеристикам личности менеджера состоит из следующего: «респектабельность и внешняя привлекательность менеджера; знание этикета; профессионализм, который лежит в основе независимости поведения и позволяет самостоятельно принимать решения; знание риторики и умение выступать перед аудиторией; самодостаточность; терпимость к чужому мнению и суждению» [8].
Анализируя деятельность менеджера, особое внимание необходимо уделить внутренней среде организации, слаженности работы, психологическому микроклимату. Так, в японском менеджменте руководитель понимается как твердый, но справедливый человек, относящийся к организации как к семье («семейное» отношение к деятельности организации прививается будущим менеджерам с детства, во многом это связано с принципом пожизненного найма). Менеджер должен быть авторитетом для других работников, поддерживать свой авторитет. Такому руководителю работники подчиняются легче всего, и уровень исполнительности более высок.
Большое внимание в профессиональной деятельности менеджера необходимо уделить стилю руководства. Так, раз-
Авторитарный
Стили руководства
Демократический
Либеральный
I-1
Жесткий стиль управления Мягкий стиль управления
Рис. 2. Стили руководства менеджера
личают три типа руководства (рис. 2): авторитарный, демократический, либеральный.
Авторитарный стиль руководства характеризуется беспрекословной властью руководителя над подчиненными. В основном данный стиль руководства опирается на документально закрепленную (официальную) власть. Как правило, все решения принимаются единолично. Мнение подчиненных при этом не учитывается. Как показывает практика, авторитарное руководство негативно влияет на психологический микроклимат в коллективе, снижает мотивацию подчиненных. Однако, несмотря на критику данного стиля управления, авторитарное управление необходимо в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы. Авторитарное руководство в повседневной, рутинной для подчиненных деятельности снижает мотивацию, что может привести к низкому качеству результатов деятельности.
Демократический стиль руководства характеризуется совместным принятием решений и делегированием полномочий подчиненным. Он необходим при стабильном положении организации, в отличие от авторитарного стиля, требующегося в кризисных ситуациях. Однако применение демократического стиля руководства в условиях кризисной ситуации также имеет положительную динамику, не столь эффективную, как
при авторитарном стиле, но он сохраняет имидж менеджера-демократа. Демократический стиль повышает уровень мотивации подчиненных, повышает авторитет менеджера. Особенностью демократического стиля руководства является отсутствие жесткого централизованного контроля, в связи с этим принятие ответственности за выполнение работы может перекладываться, при этом затягивается исполнение приказов.
Либеральный стиль деятельности менеджера выражается в его безучастности к работе подчиненных, такой стиль является наименее эффективным, приносящим вред организации. Безразличность руководителя к возникающим проблемам может вызывать негативные последствия.
Определяя эффективность того или иного стиля руководства, можно наиболее точно утверждать, что либеральный стиль является наименее эффективным. По поводу эффективности авторитарного и демократического стилей руководства можно утверждать, что их применение обусловливается ситуацией, в которой находится организация. В повседневной деятельности менеджеру необходимо придерживаться середины между авторитарным и демократическим стилями.
В любой организации существует два типа руководства менеджера: • руководство, основанное на официальных полномочиях;
• руководство, основанное на лидерстве (неформальном авторитете менеджера). Данный тип руководства является наилучшим вариантом, когда руководитель занимает официальную должность и в то же время обладает авторитетом среди работников.
Способность менеджера оказывать влияние на других, направлять их на эффективное выполнение ряда заданий характеризует его как лидера. Согласно Р. Л. Дафту, под лидерством понимается «использование влияния менеджера для мотивации работников и достижения целей организации» [2, с. 20]. Первичные исследования стилей руководства провел К. Левин и его коллеги [11-13] из Университета штата Айова. В их исследованиях было определено, что под руководством авторитарного менеджера работники трудятся лучше при условии, если он непосредственно наблюдает за процессом работы. Однако при его отсутствии работники начинают враждебно относиться друг к другу. Авторитар-
ный стиль воспринимается негативно, конечные результаты являются неэффективными.
Деятельность работников под руководством менеджера-демократа показывает не менее высокую результативность, однако под руководством таких менеджеров формируется хорошее отношение между работниками. Результаты показали, что работники трудятся одинаково хорошо как под наблюдением менеджера-демократа, так и при его отсутствии. В связи с этим наиболее правильно практикующему менеджеру прибегать к демократическому стилю.
Согласно теории Р. Танненбаума и Р. Шмидта [15] «континуум лидерства» (рис. 3) менеджеры могут проявлять черты как авторитарного, так и демократического лидерства. Теория «континуум лидерства» отображает поведенческую концепцию лидерства. Она рассматривает эффективные результаты управления персоналом как следствие определенного поведения, которое присуще менеджеру, фор-
Руководство, ориентированное на авторитарного менеджера
Руководство, ориентированное на подчиненных
Рис. 3. Континуум лидерства
мальному или неформальному лидеру. Современная ситуативная концепция лидерства предполагает, что разные ситуации требуют от менеджера способности действовать по-разному. То есть в зависимости от ситуации менеджер может использовать тот или иной стиль руководства. Ситуативное лидерство отражает не конкретный набор качеств менеджера, а использование различных моделей поведения в различных ситуациях. Ситуативная теория лидерства П. Герси [10] и К. Бланчерса [9] показывает причины и следствия взаимодействия менеджера и подчиненных. В зависимости от ситуации, а также от степени готовности, способности и надежности
Высокая
I
я
а
го И
Низкая
подчиненных менеджер определяет стиль руководства.
Стили лидерства менеджера в зависимости от уровня готовности работников представлены на рис. 4.
В верхней части рис. 4 отображены стили руководства менеджера. Кривая линия показывает наиболее эффективное использование того или иного стиля в зависимости от ситуации. Так, существует четыре типа стиля руководства: 51 - директивный; S2 - убеждающий; S3 - участвующий; 54 - делегирующий.
В нижней части рис. 4 показана степень готовности подчиненных к выполнению возложенных на них функциональных обязанностей. Так, существует
Поведение руководителя
Общность идей и участие в принятии решений 53 Направленное на осознание работниками задачи, подробное объяснение решений 52
54 Делегирующий стиль 51 Директивный стиль
Готовность подчиненного
Высокая Умеренная Низкая
Я4 Е3 Е2 Я1
Способен и готов, или надежен Способен и готов, или надежен Не способен, но проявляет готовность, или надежен Не способен и не готов, или надежен
Управление подчиненными
Управление лидером
•- Поведение, ориентированное на выполнение задач (руководство)-*
Рис. 4. Ситуативная теория лидерства П. Герси и К. Бланчерса
четыре типа готовности подчиненных: R1 - низкая готовность работника; R2 - средняя готовность работника; R3 - средняя готовность работника; И4 - высокая готовность работника.
Директивный (авторитарный) стиль руководства (51) соответствует низкой степени готовности работников к выполнению возложенных на них функциональных обязанностей (Ш). Делегирующий стиль руководства (54) приемлем при высокой степени готовности работников к выполнению поставленных задач (Я4). Убеждающий и участвующий стили руководства (52, 53) приемлемы при умеренной степени готовности работников к выполнению поставленных задач (Я2, Я3).
Таким образом: 51 = R1; 52 = R2; 53 = Я3; 54 = Я4.
Для правильного структурирования деятельности менеджера была предложена ролевая структура деятельности, основоположником которой является Г. Минтцберг [6; 14]. Согласно его теории, деятельность менеджера может быть разделена на три категории, в которые входят десять основных ролей. Так, к информационной категории относятся роли: наблюдатель (занимается поиском необходимых информационных ресурсов - поиск и поддержание личных контактов, «холодных» контактов); проводник (выполняет функцию «информационного центра» - поступление информации и дальнейшее ее распределение, куда входит рассылка отчетов, информационных писем, телефонные звонки); оратор (речи, отчеты, служебные записки). К межличностным относятся следующие психологические роли: глава (организация и проведение мероприятий, подписание документации (сохранение ответственности), встречи важных гостей); лидер (мотивация
подчиненных, способность влиять на других, вести за собой и наставлять на правильный путь); связующее звено (поддержание коммуникативных процессов внутри и вне организации. Определение их направления и специфики (почта, телефон, Skype, деловые встречи)). К категории «Принятие решений» относятся такие роли менеджеров, как предприниматель (инициация новых проектов, поиск новых идей, внедрение изменений, завоевание сторонников); «пожарный» (урегулирование конфликтных ситуаций, адаптация к кризисам); распределитель ресурсов (принятие решений об использовании имеющихся ресурсов); участник переговоров (участие в переговорах с поставщиками, конкурентами, профсоюзами). Вся структура психологической деятельности менеджера заключается именно в способности менеджера в определенных ситуациях выполнять соответствующие данным реалиям роли.
Согласно результатам данного исследования, в своей профессиональной деятельности менеджер должен обладать психологической компетентностью, быть способным осуществлять управленческую деятельность по планированию, организации, мотивации, контролю, координации, эффективному использованию ресурсов при помощи основных теорий руководства(авторитарный стиль в кризисной ситуации, демократический в повседневности, авторитарно-демократический как основа деятельности в изменчивых условиях), основных положений теории поведенческого лидерства и ситуативной концепции лидерства, способности осуществлять коммуникацию, работать в соответствии с ролевой функцией, определенной должностью и особенностью микроклимата и внешней среды организации.
I ЛИТЕРАТУРА И ЭЛЕКТРОННЫЕ РЕСУРСЫ
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2004.288 с.
2. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. 832 с.
3. Деминг У. Э. Новая экономика. М.: Эксмо, 2006. 208 с.
4. Дорофеев В. Д., Шестопал Н. Ю., Шмелева А. Н. Менеджмент: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. 440 с.
5. Иоголевич Н. И. Изучение психологических особенностей современной управленческой деятельности как условие подготовки специалиста-менеджера // Вестник ЮУрГУ. 2005. № 7 (47). С. 159-163.
6. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/ А.К. Казанцев, В. С. Кабаков, А. А. Ни-колаенко и др.; под ред. А. К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 1999.252 с.
7. Папулов П. А. Кадры управления производством: деятельность, формирование. М.: Экономика, 1985. 160 с.
8. Холопова Л. А. Современный менеджер - конкурентоспособный менеджер // Концепт. 2014. № 05 (май). URL: http://e-
koncept.ru/2014/14126.htm (дата обращения: 01.01.2016).
9. Hersey P., Blanchard K. H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources//4th ed., Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982.343p.
10. Hersey P. Situational Selling// Escondido, CA., Center for Leadership Studies, Inc., 1985. 169p.
11. Lewin K., Lippitt R. An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Preliminary Note // Sociometry.
1938. № 1. P. 292-300.
12. Lewin K. Field Theory and Experiment in Social Psychology: Concepts and Methods // American Journal of Sociology 1939. № 44. P. 836-896.
13. Lewin K., Lippitt R., White R. K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates //Journal of Social Psychology.
1939. № 10. P. 271-301.
14. Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row, 1973. P. 92-93.
15. Tannenbaum R., Schmidt W. H. How to Choose a Leadership Pattern // Harvard Business Review 1958. № 36. P. 95-101.
