CC BY
60
СПЕЦИФИКА ПРИМЕНЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПОТОКАМИ КОРПОРАЦИИ
А.В. Бандурин, А.С. Давыденко
Для повышения эффективности деятельности корпорации необходимы управляющие воздействия со стороны менеджмента, осуществляемые в рамках общей стратегии и в соответствии с поставленной акционерами целью. Эта задача усложняется тем, что корпорации, именно в силу своих организационно-правовых особенностей, имеют определенные потребности при осуществлении управления. В частности, эти потребности определяются тем, что руководство корпорацией осуществляется на нескольких уровнях. На уровне Совета директоров определяется общая стратегия и показатели эффективности деятельности всей корпорации, на уровне головной компании и наемных менеджеров решаются вопросы о выборе направлений реализации стратегии, а на уровне отдельных бизнес-процессов выполняются задачи тактического маневрирования для повышения эффективности отдельного вида бизнеса.
По нашему мнению, если рассматривать деятельность корпорации как последовательность транзакций в рамках системы управления, то для описания отдельного вида деятельности корпорации как объекта управления наиболее целесообразно использовать термин «поток». В этой связи, как каждый отдельный поток, так и деятельность корпорации в целом может рассматриваться с различных точек зрения. Например, финансовый поток можно рассматривать как последовательность движения финансов от привлечения до инвестирования, производственный поток можно разбить на отдельные технологические цепочки, в рамках управления корпоративной собственностью каждый объект может рассматриваться самостоятельно. То есть, можно утверждать, что в зависимости от варианта рассмотрения любого потока корпорации можно использовать один из подходов к управлению данным потоком. В частности, мы предлагаем использовать следующие подходы:
• дифференцированный, используемый при рассмотрении потока как совокупности отдельных элементов, требующих самостоятельного управления. Он может использоваться, например, на уровне технологической цепочки для выделения наиболее важных видов продукции, а также на уровне топ-менеджмента для управления объектами корпоративной собственности;
• портфельный, применяемый при условии объединения отдельных элементов в так называемые портфели управления, необходимо уточнить, что объединение происходит по утвержденному критериальному алгоритму. Такой подход может использоваться, например, финансовыми менеджерами корпорации при управлении инвестированием, а также в рамках производственного потока на этапе контроля качества;
• потоковый подход, сущность которого в том, что поток рассматривается как совокупность транзакций, целенаправленно переходящих из предыдущей составляющей потока в следующую. Может применяться Советом директоров при управлении эмиссиями как источником привлечения средств на основе балансового уравнения финансирования, а также топ-менеджментом для управления отдельными потоками корпорации.
То есть, в соответствии с приоритетами управления в рамках корпорации может быть использована иерархия подходов. На основе иерархии подходов происходит распределение полномочий между уровнями управления деятельностью в корпорациях. Например, на низшем уровне управления используется дифференцированный подход, на среднем (дивизиональном, уровне команды) - портфельный, а на высшем уровне наиболее эффективным может быть потоковый подход. Рассмотрим каждый из подходов более подробно.
Сущность дифференцированного подхода основывается на рассмотрении любого элемента потока как самостоятельного объекта управления, являющегося, однако, структурной составляющей потока как системы. Говоря о дифференцированном подходе, необходимо отметить, что он в определенной степени напоминает сегментирование потребителей, широко используемое в маркетинге1. Однако, предлагаемый нами дифференцированный подход отличается от сегментирования по нескольким причинам:
• во-первых, при сегментировании, как правило, не происходит ранжирования сегментов - все они рассматриваются как равнозначные части рынка сбыта, в дифференцированном подходе ранжирование - основной инструмент выбора сегмента;
• во-вторых, при сегментировании исследуется рынок, то есть в анализе присутствует элемент неопределенности, что делает сегментирование вероятностным, а дифференцированный подход обращен внутрь потока, все объекты полностью прозрачны для аналитика;
• в-третьих, при сегментировании рынок рассматривается как поле равнозначных потребителей без учета их взаимного влияния, либо такое влияние признается несущественным, при дифференцированном подходе взаимосвязь элементов имеет одно из важнейших значений, так как анализируются элементы потока, что делает проводимый анализ более комплексным.
Таким образом, дифференцированный подход - это самостоятельный по отношению к маркетингу инструмент управления деятельностью корпораций, учитывающий их организационную специфику. То есть, к каждому объекту управления могут быть применены основные принципы дифференцированного управления, такие как принцип Парето, а также принцип важности объекта управления. В частности, этот подход наиболее эффективен, при формировании организационной структуры корпорации, например, при создании межгосударственных корпораций. Рассмотрим сущность основных принципов дифференцированного подхода.
1. Принцип Парето, идея которого применительно к теории потока в том, что всего лишь 20% общего количества объектов управления корпорации представляют собой экономическую основу (80%) этого потока. Расчеты, проведенные для ряда корпораций (ОАО «Татнефть», ФПГ «Славянская бумага», АФК «Система»), показывают, что для осуществления эффективного управления практически достаточно пятой части потенциально требуемых ресурсов. Так концентрация внимания и управленческих усилий (то есть 80% рабочего времени) на наиболее важных элементах деятельности корпорации (20% бизнес-процессов) является основой эффективной работы менеджмента на любом уровне управления корпорации, позволяющей действовать с минимальными потерями и получать максимальный эффект. В частности, такая стратегия позволила корпорации Siemens стать одним из лидеров мирового рынка коммуникаций и фактически выйти на первое место в Германии.
2. Принцип важности объекта управления. Его можно выразить следующим правилом, количество времени, уделяемое решению проблемы, должно быть адекватно проблеме, а уровень руководителя -уровню проблемы. Определение удельного веса рабочего времени, а также уровня ее решения может проводится с использованием критерия важности проблемы. Критерии важности проблемы (объекта управления) формируются в виде наборов значений соответствующих оценок. Можно предложить два критерия:
• относительный, позволяющий попарно сравнить степени важности объектов и выбрать приоритетный для генерации управляющего воздействия;
• абсолютный, позволяющий ранжировать все объекты по степени важности.
Абсолютный критерий является следствием относительного. На основании проведенных парных сравнений формируется упорядоченный набор объектов управления. Такой набор позволяет в соответствии с принципом Парето выделить наиболее важные объекты для генерации управляющих воздействий.
Наряду с дифференцированным подходом корпорация может использовать портфельный подход управления деятельностью, который осуществляется на основе портфельной стратегии. Главная цель портфельной стратегии корпорации, заключается в формировании совокупности портфелей, каждый из которых представляет собой диверсифицированную совокупность различных элементов (рисунок 1).
Портфельная стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии корпорации, которая включает в себя такие мероприятия, как формирование, реструктуризацию, уничтожение портфеля. Портфельная стратегия создает условия для роста накоплений за счет внешних субъектов вложений. Формируя портфель, корпорация исходит из своих «портфельных соображений», которые представляют собой желание владельца средств иметь их в такой форме и в таком месте, чтобы они были в безопасности, принимали участие в деятельности корпорации, использовались эффективно.
Ни один из элементов портфеля не обладает всеми перечисленными выше свойствами в равной мере. Поэтому неизбежен компро-
Корпорация
Портфе Портфе Портфел
Элемент Элемент Элемент
Рисунок 1 -11ортфели корпорации
мисс. Например, если элемент в безопасности, значит он недостаточно эффективно используется, либо принимает участие в деятельности, но его использование не безопасно.
Главная задача при формировании портфеля состоит в достижении наиболее оптимального сочетания между безопасностью и эффективностью. Рассматривая вопрос о формировании портфеля, корпорация должна определить для себя параметры, которые будет использоваться. Иными словами, соответствующий набор элементов портфеля призван максимально реализовать портфельный потенциал корпорации.
Методом снижения риска крупных потерь служит диверсификация портфеля. Риск снижается, когда вкладываемые средства распределяются между множеством разных видов вложений. Диверсификация уменьшает риск за счет того, что возможные невысокие доходы по одному элементу портфеля будут компенсироваться высокими доходами по другому. Минимизация риска достигается за счет включения в портфель множества различных элементов, не связанных тесно между собой, чтобы избежать синхронности циклических колебаний их деловой активности. Для наиболее эффективного перераспределения элементов может использоваться методика диверсификации портфеля.
Использование методики проиллюстрируем на примере инвестиционного портфеля. Для проведения грамотной политики диверсификации портфеля инвестиционных ценностей используются методы, которые позволяют оценить степень взаимной зависимости входящих показателей доходности инвестиционных ценностей. В частности, применяется корреляционный анализ, позволяющий по исходным данным прошлых периодов строить матрицы парной корреляции и прогнозировать поведение инвестиционных ценностей в будущем2. Перед расчетом коэффициентов корреляции необходимо определить следующие исходные данные:
• набор инвестиционных ценностей;
• кортеж показателей, характеризующих инвестиционную ценность;
• значения выбранных показателей за определенный промежуток времени в прошлом.
В результате определения исходных данных получаются векторы А., каждый из которых является набором значений показателя i в интервалы времени (1, 2,..., ^. На основании этих векторов строится матрица значений выбранных показателей вида М х N (М -количество выбранных показателей; N - количество интервалов анализа).
После построения матрицы вычисляются индексы парной корреляции для каждой пары (X. X), а затем строится матрица вида М х М, элементами которой являются коэффициенты парной корреляции - элементы Ь... В этой матрице Ь.. = Ь.., а Ь.. = 1.
После расчета значений коэффициентов парной корреляции определятся степень тесноты связи между различными А.. Векторы, имеющие наиболее тесную связь, имеют функциональную зависимость, поэтому инвестиционные ценности с данными наборами показателей необходимо включать в разные портфели, для повышения диверсификации и снижения зависимости эффективности портфеля от колебаний этих инвестиционных ценностей. То есть, если выпол-
1 См. например, Крофт М. Дж. Сегментирование рынка. Серия: Наука делать деньги. - С.-Пб.: Питер. - 2000 г. - 128 с.; Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. - М.: Вильямс. 2-е европейское издание, 1999 г. - 1152 с.
2 Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. - М.: Мир, 1972. - 228 с.
няется условие:
|Ъу| “ 0, і = і, ...д, і = 1, м,
то инвестиционные ценности, имеющие наборы показателей А. и А., включаются в инвестиционный портфель. В результате применения описанной методики формируются портфели управления корпорации. В частности, финансовый менеджер может сформировать инвестиционные портфели, головная компания формирует таким образом портфель продукции, а на уровне технологической цепочки могут формироваться портфели заказов комплектующих. После формирования портфеля, в зависимости от уровня управления, используются различные подходы к управлению портфелем.
Как показывает анализ опыта деятельности отечественных корпораций, наиболее распространенными являются функциональный
Рисуиок 2 - Цикл управления деятельностью корпораций
и динамический подходы. Функциональный подход отражает наиболее общие принципы управления и предполагает рассмотрение основных функций управления (видов управленческой деятельности) (рисунок 2): анализ возможностей, планирование, организация, мотивация, диспетчирование, контроль, регулирование.
Функции управления деятельностью корпораций считаются в этой связи центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управленческой деятельности, в любой момент управления портфелем, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов). Последовательность функций управления образует своеобразный цикл.
Обычно анализ состояния портфеля требуется, если появляется необходимость вмешаться в процесс функционирования, в частности при необходимости обновления продукции или технологии. С анализа начинается вся работа над портфелем. Анализируются все характеристики портфеля: степень материализации, отдаленность возврата вложенных средств, степень риска, объем требуемых инвестиционных ресурсов, целевое использование. На основе анализа разрабатываются мероприятия по повышению эффективности портфеля, например, план реструктуризации портфеля. С этой точки зрения функциональный подход предоставляет менеджерам определенные преимущества по сравнению с динамическим подходом, который предполагает рассмотрение основной деятельности по реализации корпоративной стратегии как процесса, растянутого во времени. Этот подход связан с логикой осуществления мероприятий в рамках управления сформированным портфелем. Укрупнено эти процессы таковы: анализ проблемы, разработка концепции портфеля, базовое и детальное планирование, формирование портфеля, реструктуризация, ликвидация портфеля.
В частности, деятельность по осуществлению мероприятий в рамках инвестиционной стратегии реализуется на разных организационных уровнях и в различных подразделениях корпорации, по-
Рисунок 3- Сфера управления портфелями корпорации
этому она сама нуждается в управлении. В этом также проявляются свойства управления корпоративным портфелем как системы. Сфера управления портфелем представлена на рисунок 3.
Система управления реализацией стратегии - это процесс, который, как и сама реструктуризация портфеля, нуждается в руководстве. Следует подчеркнуть, что одним из аспектов, определяющих эффективность управления портфелем, является использование системного подхода и специально разработанной методологии.
Обобщая сказанное о функциях управления, рассмотренных выше, можно кратко резюмировать особенности их выполнения, которые должны обеспечить высокую эффективность при управлении портфелем:
• всеобъемлемость, то есть максимальный охват всех уровней и всех элементов процесса управления портфелем;
• непрерывность выполнения мероприятий на всех этапах управления инвестиционным портфелем.
Выполнение этих требований сопряжено со значительными усилиями и финансовыми затратами. Поэтому на практике приходится ограничивать управленческую деятельность, чтобы она не превратилась в самоцель и не разорила корпорацию. Обеспечение рационального выполнения функций управления портфелем - задача как методологии управления портфелем, так и наемных менеджеров корпорации.
Таким образом, портфельный подход обеспечивает повышение интеграции управления и поднимает уровень приятия решений до уровня совокупности объектов управления. Развитием портфельного подхода является потоковый подход, позволяющий упорядочить не только структуру элементов, но и их временные и объемные характеристики. Рассмотрим сущность потокового подхода. При рассмотрении потока транзакций как единого целого возникает необходимость использования нестандартных ходов в управленческой деятельности. В частности определенный простор для управленческого творчества предоставляет потоковый подход. Область его применения в рамках управления деятельностью корпораций достаточно обширна, например, при поиске оптимального распределения ресурсов между финансовым и производственным потоком на уровне Совета директоров, до контроля производства на уровне отдельной технологической цепочки. На основе анализа экономического потока с использованием положений гидродинамики можно установить, что, например, при планировании зачастую поток рассматривается не в соответствии с логикой бизнеса, а в обратном направлении. Часто это обусловлено условиями производства и сбыта продукции, когда в зависимости от объема заказа или емкости рынка необходимо рассчитать сроки и объемы поставки сырья, материалов и комплектующих для своевременного выполнения заказов. Простого сетевого планирования бывает недостаточно, так как в этом случае не учитывается сопряжение мощностей на различных узлах плана. Для решения этой проблемы экономический поток (рисунок 4) можно представить как целенаправленное движение материальных и нематериальных ресурсов корпорации.
В этом случае уравнение неразрывности для экономического потока можно выразить следующим примерным равенством:
§ (г п ^ с1) = § (г., n, S, с0),
где
г - плотность экономического потока, например, производительность труда, количество операций в единицу времени;
п - емкость экономического потока, потребность в финансовых ресурсах на различных этапах экономического потока;
S - площадь сечения экономического потока, например, количество устройств выполняющих аналогичную операцию в единицу времени;
с - добавочная стоимость (0 - для предыдущего этапа, 1 - для последующего), раздвигая интервал можно составить уравнение для всей технологической цепочки.
Рассмотрим экономическую сущность уравнения неразрывнос-
ти. Под входом экономического потока понимается все многообразие ресурсов, привлекаемых корпорацией для своей деятельности, например, приобретение материальных активов, либо привлечение финансовых ресурсов, получение информации и т. д. Выход - реализация потока, то есть, продажа материальных активов, размещение финансовых ресурсов, использование информации и т. д. Однако, по нашему мнению, для экономического потока необходимо полнее охарактеризовать показатели, входящие в уравнение неразрывности:
• плотность экономического потока - количество времени, приходящееся на один объект управления в данном сегменте потока, например, время, необходимое для привлечения ресурсов, на общее количество источников привлечения ресурсов;
• емкость экономического потока - потребность в различных ресурсах (в том числе финансовых) в данном сегменте экономического потока;
• площадь сечения потока - количество объектов управления в данном сегменте экономического потока.
Экономический смысл уравнения неразрывности можно проиллюстрировать следующим примером: например на входе корпорации увеличилась оборачиваемость привлекаемых ресурсов, для компенсации этого увеличения на выходе необходимо увеличить либо площадь сечения (количество объектов инвестирования), либо плотность потока (инвестировать средства на более длительный срок) и т. д.
То есть, уравнение неразрывности экономического потока позволяет проводить комплексный анализ потока, его стабилизацию и компенсацию. Вместе с тем, особенность потокового подхода в том, что он в качестве объекта управления использует процесс, поэтому возникает необходимость контроля не только отдельных элементов, но и временных взаимосвязей между ними. Для этого необходимо, на наш взгляд, анализировать и переходы между элементами потока. Для анализа качества переходов между сегментами потока предлагается использовать коэффициент сопряжения (КС):
KCi = -
V i
V i+1*Р y(i ^i+1)
, (i = 1,..., N - 1),
V. - объем выхода ьго сегмента экономического потока (например, мощность ьй компании по производству полуфабриката для компании 0+1) в рамках технологической цепочки);
^+1 - объем входа ^+1)-го сегмента экономического потока (например, мощность ^+1)-й компании по переработке полуфабриката, полученного от компании i в рамках технологической цепочки);
Ру(.___ .+1) - нормированный переход между сегментами эконо-
мического потока (например, удельный расход продукции ьй компании для производства единицы продукции ^+1)-й компании в рамках технологической цепочки);
N - количество сегментов экономического потока (например, компаний в технологической цепочке).
Если КС. < 1, то данный переход является «узким» местом экономического потока и руководству корпорации необходимо на основании предлагаемых подходов разработать и осуществить управленческие мероприятия по ликвидации напряженности в рамках потока. Таким образом, на основании использования различных инструментов управления в рамках корпорации реализуется полный набор мероприятий, позволяющий наемным менеджерам наиболее полно реализовывать имеющиеся ресурсы для достижения целей, поставленных собственниками. Однако, такая ситуация является достаточной только в условиях ограниченного круга влияющих на деятельность корпорации аспектов. По нашему мнению, руководители корпорации при разработке и принятии решений должны решать не только внутренние задачи корпорации, вытекающие из проблем корпоративного управления и управления деятельностью, но и проблемы, обусловленные влиянием внешней среды.
