CC BY
29
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ
СИСТЕМ
УДК: 339.9
ББК: 65.01
Афоничкин А.И., Афоничкина Е.А.
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ2
Afonichkin A.I., Afonichkina E.A.
MODELLING OF THE PORTFOLIO OF STRATEGIC DEVELOPMENT OF CORPORATE ECONOMIC SYSTEMS
Ключевые слова: экономические системы, стратегия развития, стратегический портфель развития, модель портфеля стратегий развития.
Keywords: economic systems, development strategy, strategic portfolio of development, model of a portfolio of strategy of development.
Аннотация: процедура формирования стратегии развития сложноструктурированных экономических систем является многофакторной задачей обеспечения управляемого развития. Одним из эффективных инструментов управления развитием является портфель стратегий развития, учитывающий особенности динамики системы. Управление ростом через стратегический портфель проектов развития позволяет обеспечивать необходимый уровень устойчивости и сбалансированности ЭС только на траектории оптимального развития. Сложность систем и динамичность среды делает задачу формирования стратегического портфеля управления развитием по оптимальной траектории еще более актуальной и необходимой.
Abstract: development strategy formation procedure the slozhnostrukturirovannykh of economic systems is a multiple-factor problem of ensuring the operated development. One of effective instruments of management of development is the portfolio of strategy of development considering features of dynamics of system. Management of growth through a strategic portfolio of projects of development allows to provide the necessary level of stability and balance of ES only on a trajectory of optimum development. Complexity of systems and dynamism of the environment does a problem of formation of a strategic portfolio of management ofdevelopment in an optimum trajectory even more actual and necessary.
Введение
Проблема стратегического устойчивого развития сложноструктурированных экономических систем (ЭС) является важной не только для формирования политики управляемого развития, но и для обоснования стратегических инструментов и механизмов сбалансированного долгосрочного развития приоритетных направлений их деятельности.
Особенности таких ЭС требуют учета многих внешних и внутренних факторов, взаимодействий корпоративных участников по множеству взаимосвязей, выбираемых по мно-
гим критериям эффективности, в том числе и с элементами стратегических зон хозяйствования, где у ЭС имеются экономические интересы. Поэтому проектирование стратегии развития таких систем должно включать множество факторов, определяющих структуру целевых состояний и управляемого развития на базе альтернатив политики управления [1,2].
Именно политика развития должна определять цели, механизмы и стратегические инструменты управляемого развития корпоративных экономических систем, обеспечивающих эффективность процесса управления
1 Статья подготовлена на основе научных исследований, выполненных при финансовой поддержке гран-
та Российского научного фонда «Программно-целевое управление комплексным развитием Арктической зоны РФ (проект №14-38-00009)». Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого.
сбалансированным функциональным ростом в соответствии с целевыми результативными показателями. В рамках стратегического управления существует множество инструментов, которые могут быть успешно использованы для корпоративного развития.
Одним из таких эффективных инструментов является методология проектного управления [3,4,6-9,12], обеспечивающего достижение стратегических целей в условиях существующих ресурсных ограничений. В таком портфеле должны быть учтены стратегические цели и их структурные, функциональные и иерархические взаимосвязи, сформулированы приоритеты развития в условиях временных и ресурсных ограничений.
Политика и вектор стратегий развития ЭС. Условия формирования. Структура корпоративной экономической системы с учетом стратегических зон хозяйствования может быть представлена в виде модели предпринимательской сети, которая позволяет генерировать синергию, снижать временные, финансовые, управленческие и трудовые затраты, усиливать взаимодействие и согласованность всех корпоративных участников и более эффективно формировать корпоративные ценности.
Предпринимательская сеть должна представлять структуру, ориентированную на выполнение глобальной цели - развитие инфраструктуры ЭС, синхронизировать распределенный потенциал развития участников КЭС, стимулировать процесс развития в области финансов, производства, логистики, инвестиций, сервиса в рамках политики и стратегии корпоративного развития.
Таким образом, можно выделить следующие основные элементы политики стратегического развития ЭС: экономический, финансовый, организационно-управленческий, инновационный и пр. механизмы управления; целевые функции роста; виды экономического потенциала развития; регулятивные инструменты; сетевые портфельные инструменты и др.
Все эти элементы политики развития задают стратегический вектор функционального сбалансированного роста ЭС, т.е. политика развития состоит из системы со-
гласованных функциональных стратегий развития каждого из приоритетных функциональных направлений деятельности ЭС, причем стратегии должны быть согласованы по целям, потенциалу развития, механизмам управления и корпоративным участникам [2,4].
Такой согласованный набор стратегий развития приоритетных направлений представляет собой вектор стратегического развития, ограниченный некоторыми условиями, в частности соотношением требуемого и существующего уровня конкретных видов экономического потенциала развития.
Если выбраны направления функционального развития (F1,F2,■■■,Fm) и обоснованы требуемые объемы экономического потенциала для достижения целевых состояний ЭС, {Сщ}, то возможно определение стратегии достижения цели по каждому функциональному направлению
Яр-' Яр, ^ Ср,
где Ср - функциональная цель результативного состояния ЭС, являющаяся элементом дерева достижимых функциональных целей.
Тогда обобщенное целевое состояние ЭС (Сэс) может быть достигнуто, если сформируем обобщенный сбалансированный вектор стратегий
/сР1 сР1 сРк сРт )
который состоит из п групп функциональных проектов, где каждая группа определяет обобщенную функциональную стратегию, , = (Яр11,
Важным
фактором формирования такого вектора должно быть условие согласованного баланса функциональных стратегий по темпам роста в соответствии с некоторыми нормативными требованиями, типа
(Яр11 >
> >
Учитывая обобщенные функциональные стратегии, процедуры согласования стратегий {Щ} и нормативные требования к темпам их роста N3, можно сформировать вектор стратегического развития 8ЭС, состоящий из комплекса обобщенных функциональных стратегий и их компонентов:
Ээс с [(3р1,3р2,.,3рт); {Щ}; N3].
Если для каждого элемента вектора определить необходимый для достижения целевого состояния уровень потенциала
2
развития PD, PDF = f(CFj,SFj,Uj), то вектор развития может быть представлен как векторный функционал вида
PD(S3Q)=(PDF1,PDF2, ...,PDFm).
Рассматривая проекции вектора на функциональные координатные оси потенциала, определяют уровень функционального потенциала, можно определить модуль вектора. Т.е. мощность требуемого уровня экономического потенциала развития для приведения ЭС к целевому состоянию за период Т можно найти, используя выражение модуля функциональных потенциалов вектора
PD(S3C) = + PDf 2 + •••• + PDFm)
Учитывая угловые направляющие вектора PD(S3o), уровень функционального потенциала определяется выражением
PDF1= PD(S3q) ■ cos он, PDF2= PD(S3o) ■ cos a.2, ...., PDFm= PD^) ■ cos am
где
m
^ cos2 ^ =1
j=1 .
Следующим условием существования сбалансированного стратегического портфеля является обеспечение равновесия в процессе развития. Понятие равновесия является обобщенным понятием, характеризующим различные виды сложных динамических систем, изменяющим структуру, взаимодействие структурных элементов, характеризующим разнонаправленные внешние и внутренние силы, воздействие которых обеспечивает неухудшение ключевых свойств системы.
В обобщенном виде термин «равновесие» определяется как состояние системы, при котором сумма действия внешних и внутренних факторов имеет нулевое значение, но так как состояние описывается множеством параметров и воздействующих на них факторов, то и само понятие равновесия имеет многоаспектный характер - от появления критических состояний, приводящих к кризису, до стабильного устойчивого и сбалансированного роста всех аспектов ЭС.
Необходимо отметить, что категория равновесия в ЭС имеет динамический характер, предполагающий, что в любой момент времени происходят процессы изменения ЭС, которые различаются скоростью,
вариативностью, цикличностью и результативностью, приводящие также и к различным целевым состояниям. Именно стратегия развития должна обеспечивать управляемое равновесное изменение состояния ЭС для его улучшения.
Под состоянием ЭС понимаем набор целевых параметров деятельности ЭС на определенный момент времени t. Поэтому следует говорить как о статическом состоянии равновесия, так и динамической траектории, на которой все состояния ЭС определяются как равновесные состояния. Будем считать, что статическое состояние равновесия будет стратегическим, если в процессе изменений в структуре экономической системы система отношений и взаимодействий между элементами ЭС или сама структура ЭС не сформировала явные приоритеты для отдельных участников ЭС на управление развитием ЭС в целом.
С другой стороны, состояние равновесия обеспечивается последовательной сменой сбалансированных состояний, описывающих различные взаимосвязанные аспекты в виде закономерности управления изменениями.
Учитывая приведенные характеристики равновесного состояния, можно сформулировать ряд условий достижения устойчивого равновесия:
- одновременный рост целевых параметров в соответствии с вектором развития,
- должна быть темпоральная закономерность соблюдения условий параметров развития по вектору роста (например, золотое правило экономики - темпы роста прибыли должны быть больше темпов роста выручки и пр.) [2],
- наличие гибкости системы, т.е. на изменения - переход элементов из одного системного состояния (статуса) в другое,
- обеспечение ресурсами развития в соответствии с темпоральной цепочкой условий развития, требуемых для регламентируемого развития конкретного направления вектора развития,
- наличие необходимого уровня потенциала развития в размере, превышающем барьеры роста,
- сбалансированный и согласованный рост каждого направления вектора (аспекта
деятельности), превышающий ограничения каждого вида ресурса потенциала развития,
- приоритет системного роста перед ростом локального аспекта развития.
Среди многочисленных определений равновесия экономической системы наиболее распространены два: одно исходит из рассмотрения свойств системы, другое - из рассмотрения воздействующих на нее сил. В первом случае [5] равновесие — это такое состояние системы, которое характеризуется равенством спроса и предложения всех ресурсов. В этом смысле синонимом термина «равновесие» является сбалансированность.
Во втором - равновесие — это такое состояние системы, при котором ни один из многих взаимосвязанных участников системы не заинтересован в изменении этого состояния, т.к. он не может ничего выиграть, но может проиграть.
В экономической системе равновесие может устанавливаться в результате действия определенного компенсационного экономического механизма, т.е. совокупности управляющих параметров и нормативов (цена спроса и предложения - для ценового равновесия, экономические отношения -для распределения благ и доходов и пр.).
Динамическая характеристика системы, отражающая совокупность точек в пространстве состояний ЭС, определяет траекторию изменения системы. Обычно траекторий возможных изменений может быть несколько, и они отражают различные варианты управляемых изменений ЭС, для которых требуются различные стратегии развития. Среди возможных траекторий развития системы, приводящих систему к целевым ориентирам, может существовать траектория, обеспечивающая наилучшие параметры целевого (конечного) состояния, которую называют также магистральной траекторией роста, которая является базовым понятием теории равномерного роста экономики, сформулированной Дж. Фон Нейманом.
С учетом данных понятий, рассмотрим возможные подходы к моделированию стратегии, обеспечивающей экономическое равновесие в процессе развития ЭС.
Модели стратегий, обеспечивающих экономическое равновесие в процессе раз-
вития ЭС. В экономико-математическом моделировании [1,3,5] считают, что равновесие экономической системы может устанавливаться на разных уровнях (точках равновесия) для различных видов моделей и системы факторов равновесия. Одним из элементов внутренней политики ЭС является механизм возвращающий экономическую систему, вышедшую из равновесия, обратно в это состояние, который носит название эффекта Пигу (отрицательная обратная связь).
В системе моделирования экономического роста и развития обычно выделяют следующие типы моделей [3,5,8]: макроэкономические модели роста, модели рыночного равновесия экономической системы (модели чистого обмена, модели расширяющейся экономики), модели экономического цикла, модели спроса и потребления и пр.
Сформулируем следующие условия существования траектории сбалансированного роста, при которых стратегия развития ЭС будет определять её устойчивое развитие:
- при воздействии факторов внешней среды в пределах отклонений ё < А внутренние компенсационные механизмы возвращают текущее состояние траектории в равновесное,
- компенсационный механизм управления сбалансированно задействует все производственные и обеспечивающие компоненты системы,
- факторы обеспечения роста ЭС растут с постоянными темпами (с учетом инфляционных ожиданий).
Если в состоянии равновесия выполнены изменения параметров, то возможно следующее поведение экономической системы:
- после потери устойчивого равновесия устанавливается колебательный периодический режим (мягкая потеря устойчивости при эволюционных изменениях),
- потере устойчивости предшествует снижение области определения устойчивости, внутренние и внешние факторы влияния мультипликативно увеличивают потерю устойчивости (жесткая потеря устойчивости при резких (скачкообразных, революционных) изменениях состояния системы).
Такие изменения системы (режимы движения), ведущие к стационарным состояниям, получили название аттракторов (to attract - притягивать). Потеря устойчивости
состояния равновесия не обязательно связана с бифуркацией, система может потерять равновесие вследствие нарастания самоподдерживающих (самоорганизационных, внутренних) колебаний.
Исходя из фундаментальной теоремы Лагранжа о том, что минимум полной потенциальной энергии системы является достаточным для устойчивости [5,10], то для стратегии развития ЭС можно считать, что под действием факторов изменений она находится в устойчивом равновесии, только если элементы стратегии развития имеют минимальный размер, который обеспечивает работу адаптационного механизма стратегии. Например, при превышении критического значения уровня такого элемента, как экономический потенциал развития (Rmax), ЭС будет плавно изменять параметры своего состояния. При этом если давление факторов среды превышает критический уровень потенциала развития системы, то система может скачкообразно переходить в новое состояние (с потерей устойчивости).
Содержание понятия «портфель проектов». Сама процедура формирования стратегии развития требует разработки целого системного комплекса проектных альтернатив функционального роста в виде проектных мероприятий долгосрочного устойчивого развития ЭС в целом.
Формирование такого портфеля проектов стратегического развития является одной из основных стратегических задач для любого предприятия. Построение портфеля проектов и процедуры проектного управления используются в ряде задач процессного управления.
В теории управления проектами возникают базовые понятия в виде объектов управления, такие как: проект, программа, портфель [7, 8, 9, 12]. В данной работе мы сформулируем несколько отличные понятия, определяющие структуру портфеля. Понятие портфеля, включающего в себя в качестве портфельных объектов проекты для формирования стратегических альтернатив развития экономической системы, будем называть стратегическим портфелем.
В стандартной процедуре управления проектами между основными категориями (проект, программы (programme или program), портфель) обычно имеются значительные раз-
личия. Так, например, подразумевается, что проекты для формирования программ определяются стратегическими целями. Портфель же состоит из разных проектов с различными целями. Таким образом, в данном подходе проект представляет собой портфельный объект, который, в отличие от программы, должен иметь дату завершения и не обязательно иметь связи с общими целями управления.
Так, например, под программой понимают ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и улучшения степени управляемости, недоступных при управлении ими отдельно [11]. Такое же определение принято и в американском национальном стандарте по управлению проектами PMBoK [12], в PMI (Project Management Institute).
Что касается портфеля проектов, то одно из его определений PMBoK [12] звучит так: «Портфель - это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей».
Анализ подходов к понятию, структуре и методам управления портфелем показывает следующее.
Так, в работе [6] дается классификация проектов с точки зрения группированных признаков: класс (моно-, мульти-, мегапроек-ты), тип (по сфере деятельности - организационные, технические и пр.), вид (характер предметной области (строительный, инновационный и пр.), масштаб, (размер инвестиций, степень влияния на объект и пр.), длительность (кратко-, средне, долгосрочные), степень сложности (простые, сложные, сверхсложные). Типовая структура портфеля включает в себя следующие элементы: цели, бюджет, матрицу распределения работ по участникам, структурную модель портфеля, матрицу рисков, план-график ресурсного обеспечения, план инвестиций, матрицу ответственности, организационный механизм управления портфелем.
Рассматривается портфель диверсифицированной компании для эффективного управления инвестициями [3,7,8], так как в компаниях такого типа имеется возможность перенаправлять потоки инвестиций из одного
вида бизнеса в другой. Такой портфель дает компании возможность довести процесс развития до более высокого уровня с меньшими издержками. Основные потоки перераспределения зависят от этапа жизненного цикла продукта или бизнеса в целом. Обычно на начальных этапах ЖЦ требуется больший объем инвестиций, чем генерируемые объёмы. На стабильных этапах генерируются потоки в большем, чем могут эффективно реинвестироваться. Именно это и заставляет многие компании формировать стратегический корпоративный портфель развития для осуществления долгосрочных капитальных инвестиций в наиболее прибыльные сегменты, обеспечивающие стабильный рост.
Возможность такого управляемого развития очень важна для крупных экономических систем для формирования стратегического прорыва на рынках. Так, например, рассматривая портфель со связанными проектами, целью которого являются инвестиции в рыночную долю, то такой портфель может давать очень высокие доходы на протяжении фазы быстрого роста продукта. И если темпы роста рынка превышают стоимость капитала, то дисконтированные потоки стоят больше, чем текущие. А если доля рыночного сегмента влияет на эту стоимостную разность, то она может быть капитализирована в дополнительные инвестиции.
Исследуя существующие подходы и модели управления портфелями проектов в [8] формируется методология портфельного управления, базирующаяся на моделях селек-
ции проектов и календарного распределения ресурсов. Важной характеристикой портфельного управления здесь является использование метода «портфельного планирования», когда в портфеле проектов формируется несколько альтернативных проектов, каждый из которых настроен на определенный тип среды, которая проявляется к моменту реализации данного проекта.
Исследуя назначение портфеля проектов стратегического развития, приходим к необходимости выделения стратегического типа портфеля, который объединяет проекты, необходимые для адаптации оптимальной траектории развития ЭС из-за возникающих изменений стратегических целей, подходов, инструментов или механизмов управления развитием.
Так как мы используем проектные объекты в виде компонент стратегии развития, то сформулируем свое определение портфеля.
Стратегический портфель представляет собой набор действующих проектов, объединенных в субпортфели (профили), программы, и другие компоненты, ориентированные на целевой сбалансированный и устойчивый рост ЭС в определенный период деятельности.
Схематично структуру политики развития как системы стратегий развития можно представить в виде некоторого портфеля стратегического развития (ПСР), структура которого отражает особенности ЭС и может быть представлена в виде матрицы элементов следующего вида (таблица 1).
Таблица 1 - Матрица соответствия типа стратегии развития элементам ЭС
Экономическая система корпоративного типа КЭС
Стратегии развития Элементы структуры ЭС КУ1 КУ2 ... КУр
Функциональные направления развития ЭС Рг Р2 * * * Рй+1 Ра+2 * Рк-1 Рк
1 1 1
1 1
$03 1
1 1
...
1 1 1
Fj - функциональное направление развития ЭС, входящее в пространство приори-
тетных направлений системы;
КУг - корпоративный участник ЭС (активный элемент ЭС), участвующий в реализации стратегического портфеля;
- тип стратегии развития, адекватной по условиям и ограничениям для применения в конкретном функциональном направлении для конкретного корпоративного элемента ЭС.
В ячейке матрицы «1» определяет необходимость применения данного типа стратегии для развития.
В отличие от методологии РМВоК, где последовательность проектов задает цепочку проектов, которые не включается в портфель, мы представляем цепочку проектов как целеориентированную систему взаимосвязанных проектов, направленных на достижение одной из базовых (функциональных) целей развития ЭС. В этом случае будем считать, что типология стратегического портфеля по признаку портфельных объектов может иметь следующие 3 типа проектов:
- независимые одновременно идущие проекты;
- цепочки линейно связанных проектов;
- проектные сети в виде пространственно-организованных проектов.
В первом случае все независимые проекты определяют единую стратегию развития в виде главной траектории динамики КЭС.
Второй тип портфеля представляет собой цепочку взаимосвязанных проектов, предназначенных для формирования страте-
гии роста отдельного функционального направления деятельности КЭС. Линейная цепочка проектов определяет последовательность выполняемых проектных мероприятий по управлению стратегическими изменениями конкретного функционального направления.
Третий тип портфеля (проектные сети) в многоуровневой сети стратегических мероприятий представляет собой несколько цепочек взаимосвязанных проектов (портфелей второго уровня), где каждая цепочка и, возможно, проект взаимодействует с другими цепочками через общие проекты. Именно такой тип стратегического портфеля и представляет собой наиболее сложный инструмент управления стратегическим развитием КЭС. При этом каждая цепочка образует отдельный профиль стратегического портфеля в виде альтернативной функциональной или структурной (отдельного или нескольких корпоративных участников) стратегии.
Совокупность таких профилей образует полный набор возможных стратегий функционального развития КЭС, где и может генерироваться синергетический эффект развития. Каждая стратегия определяет потенциальную траекторию развития при различных условиях внешней среды и возможностях КЭС. Согласованность функциональных или структурных стратегий обеспечивается взаимодействием связанных проектных мероприятий.
Структура такого портфеля представлена на рисунке 1.
Стратегический портфель 3 типа
Задача 1
1' Профиль 1
1
г
Проект А
1 г
Задача 2
Проект В
Задача М
Профиль 2 ... Профиль N
Проект Ъ
Рисунок 1 - Структура стратегического портфеля проектов 3 -го типа Совокупность отдельных профилей может образовывать стратегические про-
граммы. Т.е профиль объединяет разнородные проекты вместе для достижения единой целевой функции и создает концепцию функционального профиля. А в качестве функциональных профилей можно определить: производственные, финансовые, инвестиционные, инновационные, организационно-управленческие, маркетинговые, внешнеэкономические и пр. Некоторые из этих профилей являются базовыми для развития, другие - обеспечивающими развитие.
Анализ требований по проектному управлению показывает, что существуют нормативные регламенты по отдельным процессам. Например, институт PMI регулярно разрабатывает новые стандарты процессных моделей управления PMBoK. Так, в стандарте по управлению портфелем выделяют две группы процессов: выверки и согласования, мониторинга и контроля. Процедура выверки и согласования, например, включает процесс отбора содержания портфеля, в каких категориях и как проекты будут оцениваться и отбираться для включения в портфель. А процедура мониторинга и контроля описывает методологию проверки целевых показателей на соответствие плановым стратегическим целям развития.
И, как считает стандарт OMP3 (PMI), наиболее сложной и эффективной является процедура управления портфлями, программами и проектами (P3M3 = Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model).
Управление портфелем представляет собой более сложную задачу и требует не только формирования оптимальной структуры портфеля, но и множества обеспечивающих механизмов и инструментов, которые соединяют разрозненные или автономные проекты вместе, например, цели, потенциал развития, ресурсная обеспеченность, временные рамки и пр. Если проекты внутри профиля согласованы по этим параметрам, т.е. имеют внутренние зависимости отдельных проектов, то это и позволяет генерировать синергию и усиливать эффект процесса управляемого развития через процедуру отбора взаимосвязанных проектов, выравнивание и распределение ресурсов участников, использование общих проектов для формирования разнофункциональных
профилей.
Если формируется портфель 1-го типа, то внутренние проекты могут быть не связаны между собой, что может означать, что цели такого портфеля несбалансированы и не достигнуто согласование проектных интересов и корпоративных участников, или даже что цели отдельных проектов разные и противоречивые. По процедурам управления портфели 1 -го типа (независимые проекты) обычно выделяют в отдельную позицию, т.к. процессы управления такого портфеля, хотя и не требуют согласованности проектов, все же имеют существенные проблемы в отборе проектов, их ресурсном обеспечении, и оценке эффективности по достижению целевых показателей.
Одной из важных задач управления стратегическим портфелем проектов 1 типа, является распределение инвестиций по независимым проектам при наличии некоторых ограничений. Сформулируем модель распределения инвестиций по проектам.
Определим пространство стратегического портфеля 1-го типа в виде совокупности проектов (р1,р2,.рг,.,рп), г = 1...п. И пусть в пространстве проектов (р1,р2,..,рп) определены переменные X = (х1,х2,...,хп), где хг - доля средств, вкладываемых в г-ый проект. Пусть множество Qj(j = 1...т) - есть множество удовлетворительных вариантов распределения инвестиций размером F по п проектам. Наиболее простым случаем распределения инвестиций по проектам является задание множества векторов распределения с помощью некоторой системы ограничений на уровень инвестиций и их распределение по проектам.
Управление стратегическим портфелем 3-го типа (с зависимыми проектами в виде сети) является наиболее сложной и многоцелевой задачей, требующей выполнения множества условий и требований по согласованию интересов, ресурсов, целей, выбора компенсирующих механизмов для адаптации к внешним факторам и пр. Применение такого типа портфельных моделей стратегического развития требует также адекватного организационного механизма управления развитием в КЭС для обеспечения устойчивого роста целевых параметров в долгосрочной перспективе.
Модели и технологии управления портфелем проектов. Управление портфелем проектов - комплексное понятие, которое включает в себя ряд ключевых проблем, решение которых обеспечивается технологиями управления портфелем.
Одной из важных проблем проектного управления является проблема нехватки финансово-инвестиционных ресурсов и характеризуется степенью доступности ресурсов, от чего будут зависеть ключевые характеристики проекта: длительность, стоимость, сбалансированность для портфеля, стратегическая ориентация, качество и пр. Ресурсы обычно определяются следующими типами: трудовые, материальные, финансовые.
Поэтому в процессе управления портфелем одной из важных задач является распределение (назначение или выравнивание) ресурсов, особенно для портфеля 3-го типа. Технология решения данной задачи имеет несколько вариантов решения. Один решает задачу распределения ресурсов на этапе формирования портфеля, другой - на этапе оперативного планирования и составления план-графика (бюджета) проекта. Одним из критериев выбора варианта является уровень синергии. Для выбора наиболее приоритетного варианта можно оценить компонент синергии и в том, и другом случае. Фактором синергии здесь является сама структура КЭС, которая позволяет интегрировать и обобщать ресурсы для портфеле-образующих проектов при нехватке ресурсов у отдельных корпоративных участников, или развитие функционального направления.
Для оценки уровня согласования ресурсного потенциала развития можно использовать сбалансированные ресурсные матрицы развития. Обычно такая матрица определяет функциональные направления корпоративного развития с одной стороны (по столбцам), и корпоративных участников с описанием ресурсного потенциала развития - с другой (в строках). Понятие сбалансированной матрицы означает, что определенный тип ресурсного потенциала необходимо оценить с точки зрения интеграционных взаимосвязей.
Важной задачей управления является
также задача установления приоритетов направлений проектного развития, на основе которых будут распределяться ресурсы между проектами и проектными профилями, т.е. между стратегическими альтернативами.
В простейшем случае это означает, что требуемые ресурсы выделяются проектам с наибольшим приоритетом, а проекты, которым ресурса не хватает, обычно приостанавливаются. Однако для стратегического портфеля такой подход неприемлем, и на этапе отбора проектов в портфель формируются профили, проекты в которых согласованы по целям, сбалансированы по ресурсам, в том числе с законченным инвестированием и сроками реализации. Однако задача отбора проектов для формирования профиля достаточно сложна, и при селекции портфельных проектов следует учитывать следующие условия:
- принадлежность к потенциальному портфельному профилю;
- экономическая эффективность отдельных проектов;
- эффективность стратегического профиля и оценка риска;
- соответствие проектов выбранной стратегии профиля;
- согласование проектов по целевым функциям профиля;
- возможность получения синергии;
- выбор проектов, из которых будет состоять профиль или портфель;
- рациональное распределение ресурсов между проектами и профилями портфеля;
- учет влияния проектов друг на друга;
- достижение сбалансированности профиля и портфеля.
Выводы. В современной экономике управление развитием экономических систем различного уровня не может быть эфек-тивным без регламентации таких требований как: управляемость, обеспченность требуемым потенциалом развития, стабильность и комплексность изменений ЭС, обеспечение необходимого уровня темпа прироста по приоритетным направлениям развития, генерация синергии развития, длительность положительных изменений, устойчивость тенденций роста и пр.
В этой связи особое значение в процессе управляемых изменений ЭС занимают разработки, связанные с обеспечением политики и стратегии устойчивого развития экономических систем.
На основании представленных моде-
лей можно оценить возможные подходы и условия формирования как самого стратегического портфеля проектов развития, так и отдельных стратегий, обеспечивающих сбалансированное и устойчивое развитие ЭС при движении по траектории развитие.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Афоничкин, А.И., Афоничкина, Е.А. Моделирование процессов развития в слож-ноорганизованных экономических системах // Проблемы современной экономики. - 2015. -№ 4 (56).
2. Афоничкин, А.И., Топорков, А.М. Теоретические аспекты формирования параметров стратегии устойчивого развития экономических систем // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2015. - № 1 (33). - С. 9-16.
3. Бурков, В.Н., Заложнев, А.Ю., Леонтьев, СВ. и др. Механизмы финансирования программ регионального развития. - М.: ИЛУ РАН, 2002.
4. Васильев, П.В., Афоничкина, Е.А. Управление портфелем развития интегрированных экономических систем: монография. - Тольятти: Изд-во ВУиТ, 2009. - С. 408.
5. Власов, М.П., Шимко, П.Д. Моделирование экономических процессов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2005. - 409 с.
6. Заренков, В.А. Управление проектами. - М.: АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. - 312 с.
7. Илларионов, А.В., Клименко, Э.Ю. Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием / А.В. Илларионов, Э.Ю. Клименко. - М.: Альпина Паблишер, 2013. — 312 с.
8. Матвеев, А.А., Новиков, Д.А., Цветков, А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. - М.: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.
9. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности / В.М. Аньшин, И.В. Демкин, И.М. Никонов, И.Н. Царьков. - М.: Издательский центр МАТИ, 2007. - 116 с.
10. Мошкова, Т.А. Динамические модели оптимального отбора инвестиционных проектов // Экономические науки. - 2011. - № 4 (77). - С. 280-283.
11. 1-D.C. Ferns. Developments in programme management. International Journal of Project Management Vol. 9, No. 3, August 1991.
12. Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute; 2004.
